MODELLO STRATEGICO
IMMAGINE: completo
restyling grafico IDENTITA’: Valorizzazione dello stile architettonico della banca dinamico e contemporane o NOTORIETA’: Attività di comunicazione mirata al brand REPUTAZIONE: Valorizzare i punti di forza che vengono diffusamente riconosciuti alla banca ENGAGEMENT: Migliorare l’esperienza complessiva del cliente e facilitare la possibilità di domandare ed avere risposte anche prima del contatto personale
IL VETTORE EVOLUTIVO DEL POSIZIONAMENTO
148
Un cliente sempre più sofisticato, esigente, “volatile”, quindi da un lato più facile da attrarre, ma altresì più difficile da mantenere, con un’attenzione crescente al rapporto qualità-prezzo dei beni acquistati.
Notevolmente cresciuta la presenza sul web, sui social network, canali sfruttati e sfrut- tabili progressivamente in virtù del sempre minor tempo a disposizione per recarsi in filiale. Usa nuovi canali e nuovi apparati per informarsi prima di effettuare qualsiasi acquisto. Cerca referenze e informazioni da altri soprattutto sul web. Unico punto fer- mo: l’elevato gradimento di un’assistenza altamente qualificata, una volta concretizza- to l’acquisto.
Necessaria si rende la presa di coscienza di questo cambiamento, che porta con sé con- seguenze quali una considerevole diminuzione dell’operatività allo sportello e, in molti casi, in particolare per la popolazione più giovane, un ricorso all’operatore per le sole attività che ne richiedano la presenza in via indispensabile.
SEMPRE PIU’ PRESENTE SUL WEB SEMPRE PIU’ PRESENTE SUI SOCIAL SEMPRE MENO TEMPO PER RECARSI IN FILIALE USA NUOVI CANALI E NUOVI APPARATI PER INFORMARSI GRADISCE ASSISTENZA QUALIFICATA CERCA INFORMAZIONI E REFERENZE DA ALTRI Cliente
149
Le visite al mese per sportello bancario risultano sensibilmente ridotte ed allo stesso modo si sta riducendo la percentuale di clienti che ricorrono settimanalmente alla filia- le; aumenta per contro la percentuale di clienti che utilizza canali diretti, quali l’home banking ed Internet in generale.
Il progressivo ‘allentamento’ del rapporto diretto tra banca e cliente sta determinando anche un maggior dinamismo della clientela bancaria. La clientela, come già emerso, è meno “fidelizzata”; ha una propensione più elevata a cambiare banca laddove trovi condizioni e servizi più vantaggiosi ed una maggiore facilità di interazione.
Rileva inoltre, con l’acuirsi della crisi economica, il progressivo aumento, per la Ban- ca, del costo per il servizio di prossimità, con margini di redditività via via sempre più contenuti.
Giova in ogni caso ricordare come, nel caso di un credito cooperativo, la rete di filiali resti tassello fondante dell’operatività quotidiana, poiché secondo le disposizioni nor- mative in materia, l’attività può essere unicamente svolta nella zona di competenza ter- ritoriale, costituita dai Comuni ove le Filiali risiedono e dai Comuni limitrofi.
Scaturisce dall’analisi di cui sopra il nuovo modello di intervento progettato, per ciò che attiene la rete distributiva, il quale prevede, mantenendo fermo il numero di filiali esistenti, l’impiego simultaneo di canali semiautomatici e virtuali.
A fronte infatti di una clientela maggiormente consapevole e proattiva nella ricerca dello specifico marchio o prodotto, data la progressiva diffusione di nuove tecnologie
FILIALI
CANALI
150
che producono la costante riduzione della presenza del cliente in filiale (si consideri la crescita esponenziale dell’uso dell’Internet e del Mobile Banking) e considerata infine la tendenza del cliente ad avvalersi della rete fisica territoriale solo all’occorrenza di necessità specifiche di natura prettamente consulenziale (dunque un comportamento a bassa frequenza di utilizzo e ad alta varianza di necessità), evidente risulta la necessità di plasmare l’operato delle filiali su quello di vero e proprio “ centro di servizio”. Multicanalità e nuove tecnologie si configurano oggi, in Banca di Pisa e Fornacette, quali strumenti non solo di canalizzazione dell’operatività diretta, ma anche come in- frastrutture di supporto all’operatività fisica, con l’obiettivo di snellire i processi ed ot- timizzare le interazioni banca-cliente.
Progressiva rilevanza sembra aver assunto il monitoraggio e la gestione della soddisfa- zione della clientela, al fine di curare e recuperare, ove necessario, il rapporto di fidu- cia instaurato con il cliente.
Ciò che è stato rivisitato è il concetto stesso di vicinanza al cliente, nella consapevo- lezza che, se fino a qualche anno fa ‘essere vicini al cliente’ significava continuare ad aprire sportelli, oggi la prossimità necessita invece di essere letta, anziché in chiave fi- sica, in chiave funzionale: vicino agli orari del cliente, sul suo luogo di lavoro, nei suoi viaggi, nelle sue attività on line, attraverso le sue tecnologie preferite ed in tutte le mo- dalità consentite (pc, tablet, mobile).
Questo il preludio della costruzione di una rete multicanale di relazione, atto a sup- portare il secondo driver di cambiamento sopra evidenziato, ovvero la comunicazione.
La comunicazione
Il tema è stato affrontato in Banca di Pisa e Fornacette procedendo al passaggio da una comunicazione istituzionale e monodirezionale, tradizionalmente improntata sulla pubblicità in Filiale e sui media offline, ad un modello di comunicazione strutturato ed orientato ad un target di clientela che presenta le seguenti caratteristiche:
151
presenta un buon livello di scolarizzazione ed medio-alto grado di informazione pone attenzione al proprio stile di vita
mostra una sensibilità crescente verso l'ambiente e verso la diversità ha maggiore consapevolezza del proprio ruolo
ricerca di un ruolo attivo nella società
è interattivo, ricerca confronti e conferme in particolare sul web
Il passaggio dunque da un modello del “cosa dico-dove” ad un modello “chi direbbe cosa-dove-a chi”, che si autoalimenta costantemente mediante interazione tra banca, cliente ed opinion leader.
Come ben evidenziato sotto, siamo al cospetto di un modello ispirato ai principi di quello che viene definito passaparola virtuale, i cui cinque punti fondamentali sono riassumibili in:
1. Individuare chi è disposto a parlare: i cosidetti talkers, individui o media che comunicano con molte più persone rispetto alla media, in merito ad un certo prodotto. Soggetti privati attivi , disposti a parlare, connessi e curiosi. Oppure media qualificati, settorializzati e non generalisti.
2. Definire l’elemento sul quale stimolare la conversazione: la regola fonda- mentale è fornire alle persone un motivo per parlare del brand, del prodotto o del servizio.
3. Individuare gli strumenti attraverso i quali dare il via al passaparola virtu- ale: individuare diverse strategie distinguibili per approccio nei confronti del consumatore e per canali e strumenti utilizzati, sempre integrabili tra loro.
152
4. Alimentare, gestire e partecipare alla conversazione: l’azienda deve parteci- pare attivamente alla conversazione, in modo sia proattivo che reattivo.
5. Monitorare, misurare, confrontare mediante analisi di dati e statistiche
Deciso segnale del nuovo taglio comunicativo prescelto, l’elaborazione di un logo con forme ed architettura più attuali ed incisive; il nome è stato dotato di un elemento di posizionamento geografico di alto spessore e conoscenza, volendo far si che il territo- rio si confermasse quale leva competitiva e, potenzialmente, brand di un macro- sistema a cui la Banca appartiene. Un territorio (Pisa) che assume il ruolo di marca geografica altamente riconoscibile e ricca di significati artistici e culturali.
Saldo permane tuttavia il riferimento alle origini, la cui eliminazione avrebbe contri- buito al disorientamento nel territorio e nel contesto sociale.
• Individuare chi è disposto a parlare
1
• Definire l’argomento
2
• Scegliere gli strumenti
3
• Partecipare alla conversazione
4
• Monitorare
153
Strettamente connessa alla comunicazione la terza area prioritaria di intervento indivi- duata dalla Banca, quale driver di cambiamento, ovvero la rete, intesa ricordiamo co- me insieme di canali di contatto con la comunicazione.
La rete
Assoluta novità introdotta da Banca di Pisa e Fornacette nel 2011 risiede nella crea- zione di uno sportello bancario interamente online, primo caso italiano tra i Crediti Cooperativi. Mezzo questo atto ad integrare e completare la rete distributiva esistente. Avvalendosi di un’interfaccia grafica semplice ed intuitiva, , BCCforWEB, questa la