Il modello ABI di CS:nuove risposte fornite dagli intermediari bancari Occupiamoci dunque di indagare come le mutate ed accresciute esigenze della cliente-

la abbiano contribuito alla revisione di tradizionali obiettivi perseguiti dalle banche re- tail.

La misurazione della soddisfazione del cliente diviene per la banca passaggio obbliga- to di una producente relazione, assumendo dunque la Customer Satisfaction, ruolo di raccordo tra le esigenze e le aspettative dei clienti e gli obiettivi strategici di redditività nel tempo della banca.

Il susseguirsi negli anni delle indagini di CS condotte dall' ABI, con la collaborazione di GfK Eurisko, ha reso disponibile un quadro interpretativo articolato e di lungo peri- odo delle valutazioni che la clientela fornisce del proprio rapporto con la banca.

L'osservatorio ABI della CS, mediante cui viene attuata tale continuativa esplorazione del mercato, permette, oltre che di conoscere la dinamica evolutiva del livello di sod- disfazione dei clienti, di realizzare un processo di approfondimento dei vari aspetti del- la relazione banca-cliente con riferimento ai diversi segmenti di mercato, alle diverse aree territoriali e agli specifici ambiti di operatività dei clienti.

Proprio per questa sua logica di impostazione l'osservatorio costituisce oggi uno degli strumenti a disposizione delle banche che ad esso possono partecipare per:

1. ottimizzare l'allocazione dei propri investimenti sulla struttura organizzativa con interventi correttamente correlati alle priorità poste del mercato;

2. costruire contestualmente soluzioni di offerta (prodotti/servizi, canali, ecc.) coe- renti con i bisogni e le attese della clientela;

3. definire approcci relazionali e comunicazionali che favoriscano un clima in cui i suddetti obiettivi possono proficuamente realizzarsi;

4. tarare la formazione del personale in modo mirato;

5. verificare il grado di rispondenza della struttura territoriale alle esigenze e atte- se del mercato;

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6. connettere il sistema premiante a indicatori correlati al grado di sostenibilità del business

E’ per questi motivi che le banche retail comprendono l'esigenza di guardare ai dati della CS come a uno strumento a sostegno sia delle loro visioni strategiche sia dell'im- portanza delle azioni più immediate da realizzare nella quotidiana condotta operativa. Riportiamo qui sotto il modello di misurazione della CS proposto dall'associazione bancaria italiana.

Il modello ABI di misurazione della CS

Fonte: osservatorio ABI della customer satisfaction

Rapporto costi bene- fici Immagine della banca Offerta di prodotti /servizi Gestione In- vestimenti Servizio Of- ferto Informazioni Referente Personale operativo Agenzia Organizza- zione ed efficienza Ambiente e atmosfera Competenza ed efficienza Gentilezza/ comprensione esigenze Info adegua- te assistenza nel tempo Profession., efficienza Continuità del rapporto Compren. esigenze Disponibili- tà al contatto Gentilezza Puntualità, tempestività, correttezza Trasparenza, comprensib., chiarezza Precisione, efficienza, rapidità nello svolgi- mento delle operazioni Adeguatezza rispondenza e attenzione alle esigenze del cliente Info mercati Info novità Rendicontaz. Rendimento Commissioni Assistenza per durata investimento Consiglio prodotti ade- guati Ampiezza di gamma, diversifica- zione, com- pletezza, fles- sibilità Rispondenza esigenze del cliente, inno- vazione, per- sonalizz. Fiducia Patto Orientam. al cliente Innovatività Ruolo Sociale Overall satisfaction banca principale

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Esso rappresenta una sorta di percorso attraverso le varie fasi della relazione banca- cliente fino al punto di arrivo della valutazione dell’overall di soddisfazione; la logica utilizzata poggia su una visione unitaria del cliente, nella consapevolezza che la cono- scenza dello stato di soddisfazione del mercato non possa essere realizzata attraverso la mera registrazione di sintetici indici relativi a singoli prodotti e servizi.

Le varie tappe del percorso che conduce al giudizio di soddisfazione partono dal mo- mento dell'entrata in agenzia, che viene valutata sia nel suo ambiente che nella sua ef- ficacia organizzativa, passano attraverso il contatto con il personale - si allo sportello che nel momento consulenziale - valutato in merito alla sua professionalità e compe- tenza, alle sue caratteristiche comportamentali, nonché per la chiarezza e la comple- tezza delle informazioni fornite al cliente.

Nella successiva fase di offerta/acquisto, il modello dell'Osservatorio punta a rilevare l'adeguatezza della soluzione prospettata dalla banca rispetto al bisogno del cliente. Giocano in questa fase l’orientamento al cliente e l'efficienza del servizio, la gamma e i contenuti dell'offerta, le informazioni specifiche sui prodotti/servizi, la trasparenza e l'assistenza anche post vendita. Questo percorso si conclude con una valutazione, da parte del cliente, del vantaggio ottenuto rispetto al costo sostenuto. È questa la fase più delicata in cui il dato della soddisfazione può subire delle influenze anomale se l'anali- si costi/benefici non è inquadrata in un contesto di comunicazio- ne/coinvolgimento/experience tale da consentire al cliente un giudizio correttamente calibrato sull'esito del proprio rapporto con la banca.

Contribuisce infine alla valutazione della CS del cliente un insieme di fattori di imma- gine, sui quali agiscono elementi esogeni rispetto alla relazione diretta, costituita dalla percezione circa il suo orientamento al cliente, la fiducia che essa merita, il grado di innovatività dell'intermediario fino al suo ruolo sociale.

Quanto detto mostra come il modello di CS sia incentrato sulla percezione del cliente a partire dal contatto con l'agenzia e con il personale della banca. È infatti stato rilevato che anche coloro che interagiscono con la banca via Internet o attraverso altri canali di accesso sono ugualmente fruitori di servizio allo sportello, con una frequentazione che

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talora, trattandosi di clienti tendenzialmente evoluti, è superiore alla media dei banca- rizzati. Questi segmenti di clientela condividono sostanzialmente il sistema di perce- zioni degli altri clienti, a meno di una nicchia di clienti fortemente connotati per il loro utilizzo del Web. Si osservi tuttavia che la soddisfazione sui nuovi canali distributivi usa essere costantemente monitorata proprio per verificare gli eventuali impatti della tipologia d'uso dei canali sulla soddisfazione nei confronti della banca.

I risultati di indagini ABI26 mostrano l'evoluzione organizzativa ed operativa delle funzioni ed attività a supporto della CS presso le banche italiane, evidenziando la cre- scita di convinzione che non è solo la creazione di valore per gli azionisti a dover gui- dare le scelte di gestione, bensì anche le modalità con le quali il risultato viene perse- guito.

L’enfasi attribuita alla reputazione aziendale non appare eccessiva se si considera che le persone si comportano in funzione della loro percezione di come si articolerà in fu- turo la loro relazione con la banca. Tale percezione si basa sull'esperienza attuale sulla fiducia che possa essere replicato in futuro e cioè che non sia fatto casuale passeggero. Per garantire a una banca uno sviluppo soddisfacente sostenibile non basta quindi rile- vare la customer satisfaction ma anche l'idea che il cliente si è fatto sulla ripetitività nel tempo. In altre parole, ciò che tiene in vita l'azienda non sono i risultati che essa produce, ma alla reputazione che si costruisce.

Non deve quindi sorprendere come il ruolo della reputazione nell'attività bancaria sia un aspetto che il settore creditizio ha iniziato ad affrontare con sempre maggior atten- zione.

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Affermazione questa che trovava già conferma in un'indagine condotta da ABI nel 2009, in collaborazione con l'Università di Parma, effettuata su 17 della 37 banche in- serite nella commissione tecnica retail dell'associazione bancaria italiana:

Dalla domanda su quale dovesse essere le priorità strategiche emergeva un quadro che già privilegiava la customer satisfaction nella reputazione aziendale su altri obiettivi più tradizionali. Veniva inoltre messo in luce come più della metà delle imprese inter- vistate conducesse ricerche sulla reputazione goduta nei confronti della clientela retail mentre circa un quarto avesse in corso progetti per realizzarle.

TAB. 1 Le priorità strategiche che, nell'opinione degli intermediari, le banche dovrebbero perseguire

Priorità strategiche Punteggio1

Redditività aziendale 6,5

Customer satisfaction 17

Quota di mercato 4

Staff satisfaction 4

Reputazione aziendale 11

Valore per gli azionisti 6,5

Sviluppo sostenibile 9,5

1 il punteggio è stato ottenuto attribuendo il valore 1,5 alle citazioni indicate al primo posto in ordine di importanza, 1 alle citazioni al secondo posto e 0,5 alle citazioni al terzo posto, sommando i valori otte- nuti moltiplicando tali valori per il numero delle relative citazioni.

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Soffermiamoci dunque sul concetto di reputazione e sui fattori che determinano la sen- sibilità delle banche al problema reputazionale.