Valutazione e quantificazione del rischio reputazionale

Sebbene le interpretazioni “regolamentari” del rischio reputazionale ne forniscono una definizione come rischio di secondo livello ( la vigilanza creditizia e finanziaria rico- nosce: la natura consequenziale del rischio reputazionale, poiché "deriva da disfunzio- ni operative, da inadempimenti legali e regolamentari o da altri fattori" -BIS, 1997; Banca d'Italia, 2008- quali "il rischio di credito, di liquidità e di mercato" -BIS, 2009-) a fronte del quale non si prescrive capitale regolamentare, il forte legame tra il ri- schio di reputazione (accadimenti di perdita) e l’impatto sull’azienda (patrimonio e solvibilità) determinano, almeno in prospettiva, un crescente interesse su tale tematica sia da parte delle Autorità di Vigilanza sia delle stesse banche.

Il rischio reputazionale è:

- un rischio di primaria importanza perché può determinare la fuoriuscita della banca dall'arena competitiva (delegittimazione da parte degli stakeholder)

Approfondimenti Collegamenti del rischio reputazionale con altri rischi

Rischi di natura gestionale  Rischio di credito  Rischio di merca- to  Rischio di liquidi- tà

A seguito di manifestazioni del rischio di credito di mercato si verificano in genere danni alla reputazione derivanti:

- dal riscontro (ma anche dal semplice sospetto) di comportamenti scorretti da parte della banca stessa; oppure

- dal riscontro di un'adesione non suffi- cientemente accurata delle attività svolte alle procedure interne alle migliori prassi di mercato.

Per il rischio di liquidità il legame logi- camente di ricorsivo: se problemi di li- quidità possono compromettere il profilo reputazionale, è anche vero, per ovvie ragioni, l'implicazione inversa

Per attenuare gli "spill-over effects" di natura reputazionale mantenere la fiducia del mercato, le istituzioni finanziarie, come riportato da Pa- tarnello (2010), devono sviluppare delle meto- dologie per misurare l'effetto del rischio di repu- tazione su altri tipi di rischio, con particolare attenzione a quelli di credito, di mercato di li- quidità

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- La vigilanza creditizia e finanziaria afferma che:

"il rischio di reputazione costituisce una grave minaccia per le banche, poiché la natura stessa della loro attività presuppone il mantenimento della fiducia dei depo- sitanti, dei creditori e del mercato in generale. Il rischio di reputazione può definir- si come la possibilità che la diffusione di notizie negative, siano esse veritiere o meno, concernenti le modalità di gestione o le connessioni di una banca intacchino la fiducia nella sua integrità." (BIS, 2001).

Il rischio reputazionale "può condizionare negativamente la capacità della banca di mantenere o sviluppare nuovi business relationships e la capacità di accedere a fonti di finanziamento" (BIS, 2009).

Tuttavia, la collocazione del rischio di reputazione nel quadro logico del risk asses- sment pone certamente problemi legati alla sua misurazione (o misurabilità).

In effetti, nel caso del rischio reputazionale, il forte deficit di dati utili a disposizione e di tecniche statistico-quantitative consolidate comporta per le banche la necessità di attivarsi nell’ esplorare la possibilità di implementare metodologie quantitative per la misurazione di tale rischio.

In aggiunta, anche se si riuscisse a conseguire l’implementazione di tecniche statistico- quantitative efficaci e validate è generalmente accettato come, date le peculiarità del rischio reputazionale, queste sarebbero utili solo per spiegare una parte, sebbene e- stremamente importante, dell’andamento della distribuzione di perdita.

A completamento di queste andrebbero, quindi, individuate opportune e specifiche i- niziative di prevenzione e mitigazione del rischio, che estendono sicuramente il raggio tradizionale delle azioni a disposizione del risk management verso l’utilizzo di meto- dologie qualitative.

In effetti, l’utilizzo di approcci di misurazione combinati, con strumentazioni quantita- tive e qualitative, sebbene oneroso e non del tutto consolidato, appare completo ed a- deguato per calibrare correttamente le politiche e la stima del capitale economico complessivo da allocare a fronte del rischio reputazionale. A supporto di questa consi- derazione viene in aiuto la stessa filosofia della regolamentazione di Basilea che sug-

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gerisce una misurazione del rischio reputazionale attraverso l’utilizzo del duplice approccio quali/quantitativo29.

Questo l'auspicio delle autorità di vigilanza, che pur ne riconoscono la difficoltà di mi- surazione.

2.6.3 La gestione del rischio reputazionale nelle banche

Un adeguato processo di gestione del rischio reputazionale deve andare ben oltre una mera verifica del rispetto delle regole e si deve configurare come approccio, che va al di là della compliance agli obblighi di legge, orientato alla costruzione di un fra-

mework gestionale per lo sviluppo di azioni e politiche destinate al soddisfacimento

nel medio/lungo termine delle aspettative che gli stakeholders maturano nei confronti della banca. In una tale ottica occorre quindi che le banche si dotino di una duplice strategia, una ordinaria e una straordinaria, con le rispettive ben identificate figure coinvolte (rif. fig. 4), per una adeguata gestione del rischio reputazionale

Fig. 4: strategie di gestione del rischio reputazionale

29 _{Il Comitato di Basilea esclude attualmernte una specifica dotazione patrimoniale a fronte del rischio reputa-}

zionale. Tuttavia questo non vanifica, in ottica prospettica, gli sforzi che numerose banche stanno compiendo nell’adottare metodologie quantitative volte alla gestione di tale rischio, quantificandone il corrispettivo requisito patrimoniale.

Strategie d

i gestio

ne

Presidio sul rischio reputazionale

Le figure coinvolte nei pressi di sul rischio reputazionale devono avere poteri sia decisionali operativi. Il rischio reputazionale coin- volge tutta la struttura della banca è per tale motivo occorre che il presidente dell'Istituto nazionale venga svolto da figure aziendali che possano esprimere un giudizio "indipendente" dalle strutture di busi- ness con un alto grado di libertà di valutazione e adeguati permessi di accesso alle informazioni sensibili

Comitato di crisi

Il comitato di crisi deve essere composto da figure con poteri deci- sionali adeguati ad intervenire sulla strategia trasversale di controllo di gestione della crisi

ORDINARIA

S

La strategia di gestione ordina- ria è volta alla mitigazione ed eliminazione, ove possibile, delle fonti delle rischio reputazionale La strategia di gestione straor- dinaria svolta al management di situazioni di crisi già conclamate

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Nello specifico, il presidio sul rischio reputazionale (rif. fig. 5) nella strategia di ge- stione ordinaria può essere suddiviso nelle seguenti fasi: identificazione, monitoraggio e stesura dei piani di intervento.

Fig. 5: Presidio del rischio reputazionale

5. Conclusioni

Il modello di gestione del rischio reputazionale presentato va oltre il concetto del “do- wnside risk”, ossia la capacità che la manifestazione di un rischio reputazionale possa produrre delle perdite per la banca, ma tiene anche in considerazione l’opportunità che una gestione adeguata di tale rischio possa produrre valore per la banca stessa. Riba- diamo infatti come una efficace gestione del rischio reputazionale possa permettere alla banca di accrescere la banking reputation, determinando situazioni di profitto.

P re sidi o del r is c hio re pu ta zi o na le Identificazione Per individuare gli eventi del rischio reputa- zionale occorre: - ragionare sia a livello di settore che di singole organizzazione - estendere le riflessione livel- lo di prodotti e a livello di siste- ma paese

Le attività che dovrebbe- ro essere svolte a tal fine sono le seguenti: - utilizzo di strumenti di aperte virgolette ascolto del mondo esterno” - interviste e riunioni con il personale di fron- te-office il management al fine di definire le aree a rischio reputazionale ricostruendo la visione strategica dei vertici; - utilizzo delle metodo- logie (quali/quantitative) esistenti per l'identifica- zione della variazione della probabilità di ma- nifestazione di eventi a rischio reputazionale

Monitoraggio

Lo strumento del mo- nitoraggio dei rischi reputazionali si confi- gura come uno stru- mento di prevenzione del rischio. Al fine di impostare correttamen- te un sistema di moni- toraggio, occorre, dopo aver individuato gli eventi a rischio reputa- zionale, quantificare il rischio con le metodo- logie più adatte alla specifica banca. Si definiscono, in questo modo, le priorità di intervento sugli eventi a rischio reputazionale identificati tenendo in considerazione in patto che potrebbero avere sul valore ed organiz- zazione/gestione della banca

Piani di intervento

I piani di intervento sono redatti attraverso la co- struzione di early war- nings. La definizione di un sistema di indicatori di allarme reputazionale è fondamentale in quanto il rischio reputazionale può avere un vero e proprio ciclo di vita che vede, all'inizio della sua mani- festazione, una situazione di relativo controllo da parte della banca, mentre, una volta che l'evento che scatena il danno diviene noto al mercato i margini di intervento della banca risultano significamente ridotti ed inefficaci. 2

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La letteratura, con numerosi studi, ha messo in evidenza e confermato, il forte legame che esiste tra reputazione e performance economica. A tal proposito, anche di recente, sono stati condotti numerosi studi che hanno dimostrato come la reputazione influenzi positivamente la performance finanziaria.

Si impone, pertanto, la necessità di una gestione adeguata ed oculata non solo del ri- schio di reputazione – all’interno delle attività di risk assessment svolte dal risk

management – ma anche della reputazione quale primario driver che può incidere sul-

le prospettive di crescita del valore della banca.

La gestione del rischio reputazionale può quindi qualificarsi come un asset strategico. Le politiche e le azioni definite nell’ambito del processo di gestione possono produrre guadagni alla banca perché hanno la capacità di ridurre l’impatto negativo del rischio e/o consentire extra-performance, nella misura in cui i suoi stakeholders percepiscano il valore aggiunto da queste prodotto.

Quanto evidenziato dovrebbe condurre le banche alla definitiva presa di coscienza che i meccanismi operativi (sistemi di programmazione e controllo, sistemi di selezione e di incentivazione del personale, sistemi informativi) possono essere meglio calibrati rispetto ad una prospettiva di centralità del cliente nelle decisioni di gestione. L'orien- tamento di tali meccanismi in ottica customer driven sarà la condizione necessaria per incidere sulla cultura aziendale e indirizzare i comportamenti delle persone verso ap- procci in grado di ricostruire rapporti di fiducia con la clientela.

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Capitolo 3 Customer Relationship Management e Marketing esperienziale