Analisi delle componenti principali

La prima matrice riguarda i possibili raggruppamenti di strumenti del controllo di gestione e la tabella che è stata individuata è la seguente (varianza totale cumulata 53,20).

Figura 24. PCA strumenti principali del controllo di gestione

STRUMENTI DI CONTROLLO DI GESTIONE A B C D

Business Plan _,762

Piano finanziario a medio/lungo termine _,666 Piano investimenti pluriennale _,817 Piano delle vendite a medio/lungo termine e piano di marketing _,682 Budget annuale previsionale _,824 Budget per funzioni operative (commerciali, produzione, acquisti, ecc..) _,839 Budget di cassa/tesoreria _,745 Analisi della soddisfazione della clientela _,423 Algoritmi per supportare decisioni operative (Break Even Analysis, Margine di

Sicureza, grado di Leva Operativa, ecc..) ,581 Reporting economico/finanziario (calcolo scostamenti tra obiettivi di budget e valori

consuntivi) ,609

Analisi di bilancio per indici _,676 Elaborazione statistiche di produzione e di vendita _,683 Analisi di settore, della concorrenza , benchmarking _,567

Full costing _,405

Centri di costo

Direct costing _,469

Target Costing _,565

Lyfe Cycle Costing _,528

Kaizen Costing _,725

Activity-Based Costing _,760 Activity-Based Management _,733 Balanced Scorecard _,737

Lean Accounting _,674

Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax Rotation. Keiser Meyer Olkin (KMO): 0.76 and Bartlett’s test: Sig.: 0.000

150 In questa tabella si nota che sono 4 i macro-gruppi di strumenti individuati:

A- Strumenti innovativi del controllo di gestione: Direct Costing, Target Costing, LCC, Kaizen Costing, ABC, ABM, BSC e Lean Accounting;

B- Strumenti di elaborazione interna: algoritmi per decisioni operative, reporting economico-finanziari, analisi di bilancio per indici, elaborazioni statistiche di produzione e di vendita, analisi di settore e Full Costing;

C- Strumenti di Budget: budget annuale previsionale, budget per funzioni operative, budget di cassa/tesoreria; analisi di soddisfazione della clientela;

D- Strumenti di pianificazione: Business Plan, piano finanziario a m/l termine, piano investimenti pluriennale, piano delle vendite a m/l termine e piano di marketing; La seconda matrice riguarda i possibili raggruppamenti di fattori che possono favorire gli strumenti del controllo di gestione; anche in questo la tabella individuata è la seguente (varianza totale cumulata 52,139).

151 Figura 25. PCA fattori principali che favoriscono l’implementazione degli strumenti del controllo di gestione all’interno dell’azienda

FATTORI CHE PROMUOVONO LO SVILUPPO A B C D

Consiglio di software house, fornitrici di software gestionali _,752 Contatto diretto con l'Università _,677

Sollecitazione di banche o di altri intermediari creditizi _,621 Sollecitazione di partner dell'azienda (es. cliente, fornitore) _,615

Sollecitazione e consiglio del consulente esterno _,612 Sostegno/collaborazione di professionisti esterni _,574 Consapevolezza dell'importanza del controllo per verificare l'adeguatezza

delle decisioni ,717

Esigenza dell'azienda, su indicazione del responsabile amministrazione e

controllo ,711

Esigenza dell'azienda, espressamente voluto dall'imprenditore _,648 Presenza di una cultura aziendale propensa al controllo di gestione _,443 Possibilità di avere una formazione costante su questi argomenti _,683 Clima di condivisione e dialogo sui costi e benefici che possono offrire

questi strumenti ,631 Aumento della concorrenza nel mercato _,577 Poter usufruire di finanziamenti regionali/europei per poter conoscere ed

utilizzare determinati strumenti ,571 Clima di dialogo e condivisione delle politiche aziendali _,472

Necessità di conoscere determinate informazioni _,786 Necessità di aggiornare i propri sistemi informativi interni _,692 Implementazione di sistemi tecnico/informativi avanzati (es. ERP, ecc..) _,507 Volontà di monitorare il rischio associato alle decisioni adottate _,505

Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax Rotation. Keiser Meyer Olkin (KMO): 0.737 and Bartlett’s test: Sig.: 0.000

Anche questa volta i macro-gruppi trovati sono 4:

A) Sollecitazione di Stakeholders: consiglio di software house fornitrici di software gestionali, contatto diretto con l’Università, sollecitazione di banche o di altri intermediari creditizi, sollecitazione di partner dell’azienda (es. clienti, fornitori), sollecitazione e consiglio di consulente esterno, sostegno/collaborazione di professionisti esterni;

B) Conoscenza interna dell’azienda di questi strumenti: consapevolezza dell'importanza del controllo per verificare l'adeguatezza delle decisioni, esigenza dell'azienda su indicazione del responsabile amministrazione e controllo, esigenza

152 dell'azienda espressamente voluto dall'imprenditore, presenza di una cultura aziendale propensa al controllo di gestione;

C) Possibilità di accedere a queste risorse per rimanere sul mercato: possibilità di avere una formazione costante su questi argomenti, clima di condivisione e dialogo sui costi e benefici che possono offrire questi strumenti, aumento della concorrenza sul mercato, poter usufruire di finanziamenti regionali/europei per poter conoscere ed utilizzare determinati strumenti, clima di dialogo e condivisione delle politiche aziendali;

D) Nuove necessità riscontrate: necessità di conoscere determinate informazioni, necessità di aggiornare i propri sistemi informativi interni, implementazione di sistemi tecnico/informativi avanzati (es. ERP, ecc..), volontà di monitorare il rischio associato alle decisioni adottate.

Infine, l’ultima tabella PCA riguarda i possibili raggruppamenti di fattori che possono ostacolare gli strumenti del controllo di gestione (varianza totale cumulata 54,95).

Figura 26. PCA fattori principali che ostacolano l’implementazione degli strumenti del controllo di gestione all’interno dell’azienda

FATTORI CHE OSTACOLANO LO SVILUPPO A B C

Mancanza di professionisti esterni in grado di affiancare l'azienda

nell'implementazione di uno specifico strumento ,718 Eccessiva complessità di gestione di questi strumenti _,715 Scarsità di risorse umane presenti in azienda con competenze manageriali

adeguate ,673

Incertezza sui benefici apportati da questi strumenti _,591 Mancanza di adeguato supporto alle imprese (conferenze, seminari, ecc..)

riguardanti gli strumenti del controllo di gestione ,563 Poca conoscenza delle potenzialità dello strumento _,517 Scarsa propensione a delegare in area di controllo _,857 Mancanza di tempo dell'imprenditore _,780 Scarso interesse dell'imprenditore _,464

Mancanza di risorse informatiche _,380 Scarsità di risorse finanziarie da impiegare nello sviluppo di questi strumenti

,855

Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax Rotation. Keiser Meyer Olkin (KMO): 0.769 and Bartlett’s test: Sig.: 0.000

153 I raggruppamenti individuati in questo caso sono 3:

A) Scarsità di conoscenza e di persone competenti su questi argomenti: mancanza di professionisti esterni in grado di affiancare l'azienda nell'implementazione di uno specifico strumento, eccessiva complessità di gestione di questi strumenti, scarsità di risorse umane presenti in azienda con competenze manageriali adeguate, incertezza sui benefici apportati da questi strumenti, mancanza di adeguato supporto alle imprese (conferenze, seminari, ecc..) riguardanti gli strumenti del controllo di gestione, poca conoscenza delle potenzialità dello strumento;

B) Mancanza di interesse e di tempo dell’imprenditore nel seguire questi strumenti: scarsa propensione a delegare in area di controllo, mancanza di tempo dell'imprenditore, scarso interesse dell'imprenditore;

C) Scarsità di risorse: mancanza di risorse informatiche, scarsità di risorse finanziarie da impiegare nello sviluppo di questi strumenti.