L’evoluzione del sistema di controllo di gestione nelle PMI

L'evoluzione del sistema di controllo di gestione si osserva più facilmente nelle piccole e medie imprese in quanto, essendo caratterizzate da una maggior flessibilità e quindi da una struttura più dinamica, riescono ad adattarsi meglio ai cambiamenti del mercato e reagiscono introducendo nuovi metodi di programmazione e controllo.

La contabilità di gestione e i sistemi informativi delle PMI sono ritenuti informali e semplici (Danes et al., 2008; Halabi et al., 2010) e prevalentemente utilizzati per finalità operative (Aureli et al., 2012). È possibile suddividere l’evoluzione del sistema di controllo di gestione all’interno delle PMI nelle seguenti fasi:

− nascita dell'impresa: quando nasce una PMI, spesso l'imprenditore non ha a disposizione un sistema informativo che fornisce i dati su cui basarsi per prendere le decisioni aziendali, quindi dovrà fare affidamento solo sulle proprie intuizioni. In genere questa fase presenta scarsa complessità e dinamicità ambientale dunque l'imprenditore non sente l'esigenza di sviluppare un sistema di controllo di gestione poiché si reputa in grado di controllare e dirigere lo sviluppo dell’impresa;

− sviluppo del sistema informativo: quando l'imprenditore intuisce che la propria azienda ha bisogno di informazioni aggiuntive, riguardanti soprattutto il mercato

107 di appartenenza, inizia lo sviluppo del sistema informativo. Inizialmente tale sistema viene utilizzato in via sperimentale per permettere al personale di prendere confidenza con i sistemi informatici più semplici; una volta acquisita l’esperienza necessaria i dipendenti saranno poi in grado di distinguere e utilizzare gli strumenti che si sono rivelati più efficienti ed efficaci per l'azienda. In questa fase il sistema informativo risulta ancora molto elementare e ha il solo scopo di fornire all'imprenditore le informazioni necessarie per elaborare le proprie scelte; − sviluppo del sistema organizzativo: con la crescita dell'impresa, aumenta il numero dei dipendenti e delle mansioni da svolgere. L'imprenditore quindi non è più in grado di controllare da solo tutte le azioni aziendali e dovrà introdurre un sistema organizzativo. In questa fase l'imprenditore dovrà scegliere delle persone fidate e competenti alle quali delegare delle responsabilità che prima erano sotto la sua sfera decisionale. Sarà inoltre compito dell'imprenditore stimolare la comunicazione tra tutte le persone coinvolte e garantire un buon sistema motivazionale per il conseguimento degli obiettivi.

− sviluppo strategico: dopo aver raggiunto un buon posizionamento nel mercato e una buona articolazione del sistema informativo e organizzativo, l'imprenditore necessita del supporto di un sistema di controllo per verificare l’operato dell’azienda in ogni sua fase. Il sistema di controllo di gestione dovrà anche delineare le linee strategiche da attuare per mantenere la competitività sul mercato (ad esempio la diversificazione, l'innovazione del prodotto offerto). In questa fase l’imprenditore si trova di fronte a un’organizzazione e un ambiente più complessi che richiedono continue operazioni di controllo e verifica delle decisioni aziendali intraprese.

“L'attività di pianificazione e di controllo svolta in modo sistematico e variamente

formalizzato può costituire un aiuto insostituibile in particolari e delicate fasi della vita delle piccole imprese e precisamente nella fase di successione generazionale, dal

108

passaggio da una gestione patronale ad una gestione manageriale, nella fase di crescita dimensionale e in caso di cessione o aggregazione di aziende” (Laura Broccardo, 2009).

Ricordiamo che deve essere sempre il sistema di controllo di gestione ad adattarsi alle caratteristiche e alle esigenze dell’impresa che lo attua e non il contrario: “sarebbe

controproducente sviluppare un progetto, volto a ristrutturare l'azienda per fornire ad essa strumenti di monitoraggio e previsione delle attività, la cui estensione fosse superiore a quella del business di un prodotto di riferimento; è quindi necessario uniformare il più possibile i due fattori, adeguando gli strumenti di analisi al contesto di sviluppo del business” (Ponti, 2002).

Tra le caratteristiche delle PMI che determinano la semplificazione del sistema di controllo di gestione per queste realtà troviamo prima di tutto il ruolo assoluto dall’imprenditore. Come già spiegato precedentemente, finché l'impresa ha una struttura semplice e poco formalizzata, l'imprenditore permea di sé il sistema aziendale nel suo complesso (Grandis & Palazzi, 2017).Per questa ragione accade spesso che la strategia aziendale sia conosciuta soltanto dall'imprenditore stesso, così come gli obiettivi da raggiungere, con un conseguente rallentamento della crescita dell’impresa. Se l’azienda e il numero dei suoi dipendenti aumentano è necessario implementare un sistema organizzativo e di controllo più adeguato per far fronte alle nuove esigenze (Nigri & Baldo, 2018).

Un secondo elemento che semplifica il sistema del controllo di gestione nelle PMI è il grado di conoscenza dell'imprenditore e dei suoi collaboratori: se per esempio, l'imprenditore ha una conoscenza contabile limitata, tenderà a sviluppare un sistema informativo elementare o a delegare a consulenti esterni la formulazione del bilancio o di altri documenti di contabilità. “Nelle imprese di piccola dimensione, a causa della

scarsa preparazione manageriale delle persone componenti la struttura organizzativa, si verifica frequentemente che individui estremamente bravi dal punto di vista tecnico manchino della preparazione per guidare e motivare chi è chiamato a collaborare con

109

loro. Chi affianca l'imprenditore nella conduzione dell'impresa può non essere in grado, da un giorno all'altro, di assumere responsabilità direttive, col risultato di impedire lo sviluppo di un sistema di controllo rispondente al grado di complessità gestionale che caratterizza l'impresa” (Lombardi Stocchetti, 1996).

Un altro elemento incisivo è rappresentato da un quantitativo più limitato, rispetto alle aziende di maggiori dimensioni, di risorse finanziarie e umane dedicate al controllo di gestione. Come detto in precedenza, la piccola impresa è contraddistinta dalla scarsità di risorse (I. Marchini, 2000), in particolare umane e finanziarie, da dedicare a progetti diversi da quelli produttivi e commerciali. Perciò è fondamentale che il sistema di controllo di gestione che si intende implementare sia adeguato alle risorse che l’impresa ha a disposizione.

Inoltre, una delle più importanti caratteristiche della piccola e media impresa che ne determina la semplificazione del sistema di controllo di gestione è la flessibilità organizzativa. Grazie alla struttura più snella e poco formale, le PMI hanno la grande capacità di adeguarsi e reagire meglio ai mutamenti del mercato, di conseguenza anche il sistema di controllo di gestione dovrà essere più flessibile e adattarsi ai cambiamenti organizzativi che avvengono in ogni fase evolutiva dell'azienda (Samuelsson et al., 2016). Anche i rapporti personali, siano essi formali o familiari, possono influire sul sistema di controllo di gestione (De Lema & Duréndez, 2007).

Per una corretta implementazione del sistema di controllo di gestione all'interno delle PMI è fondamentale che tale sistema risponda alle esigenze dell'azienda, ovvero che si sviluppi progressivamente in base alla cultura dell'imprenditore e dei suoi collaboratori, tenendo conto delle risorse di cui dispone l'impresa.

Il sistema di controllo di gestione deve essere flessibile e adattarsi ai cambiamenti del mercato e dell'impresa, fornendo costantemente tutte le informazioni necessarie e controllando ogni fase operativa dell'azienda in modo da migliorarla e mantenerla competitiva. Tale sistema deve anche avere un buon rapporto costi/benefici, ovvero

110 deve essere in grado di utilizzare in maniera adeguata le risorse a disposizione per raggiungere in maniera efficiente ed efficace gli obiettivi prefissati.

Come affermano gli autori Pencarelli, Savelli e Splendiani (2010), “i piccoli imprenditori

devono accrescere la capacità di riconoscere i punti di forza e di debolezza aziendali per selezionare gli elementi unici, originali e distintivi sui quali fondare il vantaggio competitivo, indirizzando le strategie per cogliere le opportunità o per fronteggiare le minacce, facendo leva su ciò che le PMI sanno fare meglio (personalizzazione dei prodotti, servizio, flessibilità produttiva, problem solving)”. Gli stessi autori chiariscono

che “nelle PMI, la consapevolezza strategica non implica la conoscenza dettagliata di

tutti i vari aspetti, come avviene nei consueti processi formalizzati di analisi strategica condotti nelle grandi imprese, ma implica il possesso di una visione generale e di lungo termine dell'impresa e dell'ambiente, finalizzata a valutare le strategie e i processi di crescita”. In generale, le caratteristiche della strategia aziendale sono legate alla configurazione dei sistemi di controllo di gestione (Ciambotti & Dellacecca, 2016): a strategie reattive, difensive, proattive e analitico/strutturate corrispondono specifici strumenti di Management accounting (Wasner & Majchrzak, 2015) e Management

control (Nguyen et. al, 2019).