Target Costing

Il Target Costing è definito: “un sistema di pianificazione del profitto e gestione dei costi

che è guidato dal prezzo, focalizzato sul cliente, centrato sulla progettazione e disegno, e di tipo interfunzionale. Il Target Costing gestisce i costi nelle fasi iniziali dello sviluppo del prodotto e si applica lungo il suo ciclo di vita, coinvolgendo attivamente l’intera catena del valore” (Ansari & Bell, 1997).

Il Target Costing è dunque uno strumento di controllo dei costi e allo stesso tempo una filosofia di gestione delle attività di progettazione di un nuovo prodotto o servizio (Hopper et al., 1999).

Il Target Costing viene utilizzato per definire anticipatamente il “costo obiettivo” (target

cost) che misura l’importo massimo sostenibile per realizzare un prodotto. Il target cost

19 _{Il Just in time (JIT) costituisce il paradigma più significativo di produzione coordinata sul piano temporale,}

incentrata sull’obiettivo di ridurre gli sprechi e focalizzata sull’ottimizzazione della gestione del tempo, in modo da assicurare una velocità del sistema produttivo in sincronia con il mercato. Una caratteristica fondamentale dei sistemi produttivi orientati al JIT è la riduzione della dimensione dei lotti di produzione ottenuta grazie a una diminuzione drastica dei tempi di attrezzaggio.

54 viene elaborato durante le fasi che precedono il lancio in produzione del nuovo prodotto.

Con questo strumento i responsabili di accounting sono chiamati a ricoprire nuove mansioni rispetto a quelle tradizionali del controller in un’organizzazione aziendale che fonda le analisi su un processo di confronto sistematico delle informazioni tecnico- produttive e contabili interne con quelle provenienti dall’ambiente esterno, così da permettere il conseguimento degli obiettivi strategici dell’azienda (Yoshihide, Nobumasa, & Manoj, 1995)21_.

Il Target Costing risulta essere quindi particolarmente rilevante sia dal punto di vista tecnico che organizzativo (Nixon et al, 2010). Gli obiettivi di questa metodologia di costo sono la riduzione dei costi per introdurre e produrre un nuovo prodotto a parità di qualità e l’aumento della motivazione del personale per poter meglio utilizzare il capitale umano.

Il Target Costing è sviluppato in modo multiforme nelle aziende, può essere introdotto per vari scopi manageriali e può essere realizzato in diversi momenti della vita del prodotto, con ripercussioni sul processo produttivo e sulla competitività dell’azienda (Monden & Hamada, 1991):

− nella fase di progettazione e sviluppo di un nuovo prodotto: si implementa un metodo di calcolo per attuare la pianificazione o prevenzione dei costi;

− durante la produzione di un prodotto già esistente sul mercato: si introduce una procedura contabile per la riduzione dei costi.

21 _{Secondo questi autori: “Il Target Cost Management è fortemente legato alla strategia e alla pianificazione}

di profitti a lungo termine. Si può anche affermare che il Target Cost Management non è soltanto gestione dei costi ma coinvolge anche la strategia. Poiché occorrono circa tre anni per sviluppare un nuovo modello di automobile in Giappone, la pianificazione dei profitti a lungo termine e il bilancio relativo agli investimenti (capital budgeting) sono anch’essi contenuti nel Target Cost Management”.

55 In entrambi i casi i responsabili amministrativi devono collaborare con i manager delle altre funzioni aziendali. Tale strumento serve a rafforzare e facilitare la comunicazione tra i membri che formano il gruppo interfunzionale di progettazione.

Con questo strumento vi è un sistema di determinazione del costo guidato dal prezzo, che si differenzia dal costo standard per la valenza strategica e la capacità di interpretare le esigenze del mercato: il prezzo viene determinato in base alle percezioni del cliente sul valore e la qualità del prodotto. Si tratta di uno strumento che permette di tagliare notevolmente i costi, non compromettendo la qualità del prodotto e anticipando i tempi di intervento.

Vi sono tre fasi principali di funzionamento del Target Costing:

1. pianificazione e sviluppo di un prodotto che soddisfi le esigenze e le aspettative del cliente;

2. individuazione del costo obiettivo (target cost); 3. impiego del costo obiettivo nella produzione.

La prima fase è caratterizzata da accurate indagini sul mercato e sulla concorrenza, con lo scopo di comprendere le esigenze dei potenziali clienti. Dopo aver individuato le aspettative dei consumatori si definiscono le specifiche di prodotto e si determina il margine di profitto che si desidera realizzare.

Il target cost viene individuato come differenza tra prezzo di vendita e il margine di profitto ipotizzato (metodo della sottrazione).

Quindi il ragionamento si sposta dalla normale concezione: − margine di profitto = prezzo - costo del prodotto alla concezione giapponese in cui:

− costo = prezzo – margine di profitto programmato.

Esistono altri due metodi per individuare il costo obiettivo, oltre al metodo della sottrazione:

56 − il metodo dell’addizione, che consiste nell’esaminare soltanto le informazioni

interne che si fondano sull’indagine delle tecnologie e del livello massimo di output che l’azienda può produrre;

− il metodo integrato, che è una sintesi dei primi due metodi in quanto prende in considerazione i dati esterni propri del metodo della sottrazione e quelli interni propri del metodo dell’addizione.

Dopo la determinazione del costo obiettivo, si arriva alla terza fase, ovvero la produzione su scala industriale in cui i responsabili dell’area operativa devono conseguire il target

cost ed è a questo punto che i manager utilizzano le informazioni di costo elaborate con

il Target Costing per definire i costi standard. In ogni caso, è compito dell’alta direzione stabilire il valore finale di target cost.

Il Target Costing presenta dei vantaggi ma anche delle criticità. I maggiori vantaggi sono rappresentati da:

− riduzione dei costi e dall’eliminazione delle inefficienze del processo produttivo soprattutto in fase di analisi di un nuovo prodotto da immettere nel mercato, con il conseguente aumento della qualità del prodotto offerto; − individuazione delle funzioni inefficienti attraverso la tecnica dell’analisi del

valore, che permette ai membri del team interfunzionale di apportare le opportune modifiche;

− maggiore motivazione per i suoi utilizzatori in quanto affianca alla valenza del controllo di gestione quella del controllo strategico.

Tra i punti critici invece, è possibile riscontrare che per poter attuare efficacemente tale metodologia i membri del team interfunzionale devono presentare un elevato livello di conoscenza e specializzazione; inoltre risulta meno affidabile di tecniche più evolute (es.

Activity-Based Costing, Activity-Based Management, ecc…) e non è sempre semplice

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