Il controllo strategico

Partendo da un’idea di controllo in cui la dimensione strategica e quella operativa sono direttamente collegate, è stata evidenziata la necessità che i sistemi di controllo sviluppino nuove ed evolute configurazioni in grado di supportare in maniera adeguata la capacità delle aziende di dominare il proprio contesto ambientale (Muhammad-Jamil & Mohamed, 2017).

Con l’affermarsi del principio per cui il controllo strategico, inteso come una naturale evoluzione della contabilità direzionale, si evolve a strumento per l’implementazione della strategia aziendale, emerge la necessità di sviluppare degli strumenti tecnico- contabili in grado di rispondere efficacemente alle esigenze informative imposte dall’attuale scenario competitivo e che gli strumenti tradizionali non sono in grado di soddisfare.

Proprio per questo motivo assume particolare rilevanza il concetto e significato stesso di “conoscenza”, dando particolare forza all’approccio del Knowledge Management17

(KMS). Occorre quindi una perfetta integrazione dei sistemi di KMS con i sistemi di controllo aziendale, partendo dalla valenza strategica della conoscenza come principale ispirazione per un effettivo vantaggio nella competizione.

La conoscenza viene intesa come il prodotto di un processo di apprendimento capace di attribuire significati al flusso dell’esperienza (Quagli, 2001); è stata quindi valorizzata l’importanza di attribuire il significato alla regolarità dei dati, quale elemento preponderante per rendere effettivamente utilizzabile la conoscenza generata.

Il controllo strategico viene considerato per molti studiosi18 _{non come una semplice}

evoluzione del controllo direzionale: si tratta di un concetto di controllo molto differente

17 _{Indirizzo di studi che si evidenzia per una visione “oggettivante” della conoscenza e che riconosce un}

ruolo predominante alla information technology ed alle potenzialità derivanti dalla sua evoluzione (Jordão & Novas, 2017).

44 che coinvolge molteplici aspetti della gestione aziendale. Viene definito come un altro modo di affrontare e risolvere problemi diversi: guidare ed aggiornare il progetto strategico per evitare il rischio di procedere casualmente (Paolini, 1993).

In particolare, il controllo strategico, rispetto al controllo direzionale, si configura come un’attività strettamente collegata al monitoraggio e alla verifica del comportamento strategico dell’azienda (Ciambotti, 1995).

Tale controllo si basa sul monitoraggio, da intendere come un’indagine volta a valutare l’esito della realizzazione di un programma(Masoni, 1987), dell’andamento dei fattori ambientali e organizzativi al fine di generare una strategia: si tratta sia di un controllo di percorso che di risultato, fondato sul principio di feedforward piuttosto che feedback. Il meccanismo e le fasi sono le stesse rispetto al tradizionale controllo di gestione ex

post: a cambiare è solamente l’ambito del controllo.

Nel controllo di gestione si analizza l’efficienza e l’efficacia della gestione operativa in termini di scostamento rispetto agli standard, il controllo strategico invece si occupa di ciò che concerne l’intera gestione aziendale nel quadro del contesto competitivo di riferimento.

Un sistema evoluto di controllo di gestione genera la possibilità di modificare le strategie programmate in precedenza, in scadenze periodiche che solitamente coincidono con un feedback annuale e con la difficoltà a orientarsi in ambienti economici molto spesso turbolenti.

L’attenzione degli studiosi è rimasta focalizzata su quelle procedure direzionali in grado di contribuire a una valida definizione delle scelte strategiche, sollecitata anche dalla necessità di dover fronteggiare sfide competitive sempre più complesse, e dalla crescente incertezza che si manifesta nell’ambiente circostante alle imprese.

In questo contesto si avverte la necessità di una riflessione sul controllo strategico, ovvero una procedura direzionale importante che è sempre più oggetto di studio e approfondimento.

45 Come il controllo organizzativo, anche il controllo strategico è nato come critica al controllo direzionale; in particolare viene contestato il fatto che quest’ultimo risulta avere un’ottica troppo incentrata all’interno dell’impresa e con degli obiettivi di breve termine, seppur coerenti con quelli di lungo termine.

Inoltre, viene anche criticato il carattere eccessivamente burocratico del controllo direzionale (caratterizzato da regole e tempi fissi o comunque periodici), che rischia di portare l’impresa ad essere meno flessibile (e quindi più vulnerabile), di fronte agli eventi imprevedibili dell’ambiente esterno, che sempre più frequentemente minacciano l’impresa.

Nel controllo strategico, diventa prioritario il monitoraggio continuo dell’ambiente interno ed esterno, in modo da riuscirne a captare tutti i segnali, sorvegliando le variabili più critiche per l’attuazione delle decisioni strategiche.

In condizioni di imprevedibili cambiamenti dello scenario di riferimento dell’impresa, l’utilizzo degli strumenti contabili tradizionali e di quelli extra-contabili del controllo, sono sempre meno in grado di evidenziare tempestivamente i segnali ambientali o gli errori strategici riguardanti gli obiettivi di medio-lungo termine.

Inoltre il controllo direzionale analizza ed elabora informazioni quantitativo-monetarie, dando poco rilievo a quelle non monetarie o qualitative che sono indispensabili per permettere alla dirigenza di cogliere determinati segnali ambientali o di controllare determinate variabili comportamentali (Andersén & Samuelsson, 2016).

La natura dell’attività rende particolarmente complesso il controllo strategico che rappresenta “uno spirito di fondo in grado di permeare l’agire dell’impresa, che conduce

al monitoraggio del progresso graduale lungo le dimensioni strategiche rilevanti ed alla eventuale modifica della strategia” (Bergamin Barbato, 1991).

Il controllo strategico contribuisce ad accertare “l’efficacia, a breve e a lungo, con cui si

svolge l’attività e tende a verificare, non solo il conseguimento degli obiettivi e delle strategie, ma anche l’andamento dei fattori ambientali e di quelli interni al fine di

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individuare opportunità e minacce incombenti. È un modo di aggiornamento delle scelte strategiche, che conferisce all’impresa una flessibilità ed una consapevolezza nei confronti del cambiamento ambientale”(Brunetti, 1979).

Il ruolo del controllo strategico è diverso e complementare rispetto alle altre forme di controllo viste nei capitoli precedenti (direzionale e organizzativo), con cui dovrebbe raccordarsi; in ogni caso è importante tenere a mente che questo raccordo si rivela spesso impegnativo (Paolini, 1993).

Dal controllo strategico, deriva la necessità di monitorare e controllare aspetti quantitativi e qualitativi, interni ed esterni e di valutare possibili scenari differenti in maniera tale da pervenire, di conseguenza, ad una eventuale ridefinizione della strategia.

Il controllo strategico si presenta come un’attività basata su logiche sistemiche al fine di garantire un monitoraggio fluido e non inserito in schemi particolarmente rigidi.

Il sistema di controllo unico ed integrato comporta una visione unitaria, che permette un bilanciamento continuo relativamente alle quattro variabili in contrapposizione:

− breve periodo e medio/lungo periodo; − efficacia ed efficienza.

Al controllo strategico vengono assegnati sia ruoli di guida-verifica, che ruoli di riscontro- guida. Il ruolo di guida-verifica può essere esaminato nel momento di formulazione della strategia; in tale momento il controllo strategico svolge un ruolo di guida concomitante. Una volta definiti gli obiettivi e la strategia, occorre valutare il tutto. Sarà quindi indispensabile rivalutare le condizioni esterne, le opportunità e le minacce, i punti di forza e di debolezza al fine di dover rivedere (se necessario) la strategia e gli obiettivi da raggiungere.

Nel momento della realizzazione della strategia, il controllo svolge una funzione di riscontro-guida. In questo caso l’attenzione dovrà essere concentrata sui problemi già presentatisi in precedenza, che andranno riesaminati alla luce dei risultati raggiunti. Lo

47 stimolo può scaturire dagli input provenienti dall’ambiente e dai risultati ottenuti, interpretati alla luce delle circostanze interne e dell’evoluzione del mercato.

Per quanto riguarda la dimensione organizzativa occorre ricordare che il controllo strategico non comporta sostanziali modifiche dell’assetto strutturale preesistente. Ciò significa che per il controllo strategico non è consigliabile una specifica articolazione per centri di responsabilità o per unità strategiche d’affari (Paolini, 1993).

La protagonista principale del controllo strategico è la dirigenza che dovrebbe stimolare la struttura alla verifica ambientale per poterla sensibilizzare ai fattori critici di successo (Kalkhouran et. al, 2018). È fondamentale, quindi, coinvolgere i soggetti appartenenti alle diverse funzioni aziendali: più risulterà complessa la struttura strategica aziendale e maggiore sarà la necessità di interessare i responsabili delle singole strutture.

Vengono distinte due differenti tipologie di decisioni, da collocare a diversi livelli della struttura organizzativa:

− Corporate Strategy: decisioni strategiche generali di diversificazione, con le quali è possibile identificare le aree d’affari da governare con maggiore attenzione, ripartendo dalle stesse risorse a disposizione;

− Business Strategy: decisioni che permettono all’azienda di mantenere o di rafforzare il proprio posizionamento rispetto alla concorrenza; per questo motivo, il monitoraggio assume un carattere più stringente con il coinvolgimento dei manager al rigoroso rispetto degli obiettivi stabiliti.

Il vantaggio competitivo per un’azienda sarà attribuito a un attento monitoraggio con l’estensione della responsabilità strategica anche ai livelli più bassi dell’organizzazione, più portati a recepire con tempestività eventuali variazioni nel soddisfacimento della clientela.

Alla luce di quanto detto e alle molteplici carenze del sistema tradizionale, si va storicamente ad affermare la necessità di un sistema di controllo strategico unico ed integrato.

48 Emerge sempre di più la necessità di un sistema unico, non più basato sulla diversità tra controllo direzionale e strategico, dove la differenza tra decisioni operative e strategiche è fondata sul fattore temporale, ma sulla relazione intercorsa tra azienda ed ambiente. Il controllo strategico sarà tanto più valido quanto più i sistemi consentiranno di monitorare l’impresa nel tempo, analizzando le dinamiche sia di evoluzione che di competizione attraverso un attento esame dei possibili punti di forza e delle effettive competenze presenti.

Un valido processo di controllo dovrà essere effettuato non più ex post, ma solo in anticipo rispetto al momento in cui si va a controllare l’effettivo raggiungimento dell’obiettivo richiesto (Hofer et al., 2015).

Riassumendo, i punti fondamentali che caratterizzano il sistema di controllo strategico sono (Sannino, 2002):

1. diretta dipendenza delle azioni operative dagli obiettivi strategici attraverso la necessaria comunicazione degli obiettivi definiti a tutti i livelli dell’organizzazione e alla partecipazione nel definire gli stessi di tutte le risorse da coinvolgere nel relativo raggiungimento;

2. attenzione ai segnali che provengono dall’ambiente: la diffusione del controllo strategico a tutti i livelli comporta automaticamente continui processi di apprendimento;

3. necessario coinvolgimento dei soggetti interessati sia nella formulazione che nella realizzazione della strategia;

4. limitato ricorso alla pianificazione e maggiore valorizzazione del concetto di flessibilità che risulta essere basilare per consentire di approfittare delle possibili nuove opportunità (Bubbio, 2000; L. Marchini, 1989);

5. allargamento del concetto di performance, che deve prevedere anche l’analisi delle determinanti dei risultati economici e finanziari (Xu, 2014);

49 6. definizione di un sistema di controllo unico e specifico per ogni impresa, da

adattare in funzione delle caratteristiche e necessità riscontrate in ogni realtà aziendale.

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