Il controllo di gestione nelle PMI

Il controllo di gestione viene considerato da tutte le imprese uno strumento di grande importanza in quanto fornisce tutte le informazioni necessarie a controllare l'evoluzione della gestione imprenditoriale e permette di sopperire ai limiti informativi del bilancio aziendale previsto dall'articolo 2423 del codice civile. Il bilancio d'esercizio non fornisce informazioni relative alle performance delle singole unità operative e si basa solo su dati consuntivi ma, a supporto della sfera decisionale, sono utili anche i dati previsti e programmati. Queste informazioni fornite dal bilancio d’esercizio non sono

101 adeguatamente idonee a supportare l'apparato decisionale dell'azienda e per questo motivo, il controllo di gestione è largamente utilizzato nelle grandi imprese.

Il controllo di gestione nella grande impresa è in stretta relazione ai compiti svolti dalla direzione, che decide gli indirizzi strategici dell’impresa e mette in atto tutte le operazioni per realizzarli. Queste funzioni supportano il management e procurano la razionalizzazione e la formalizzazione necessarie per la realizzazione degli obiettivi prefissati (Heinicke, 2018; Havlíček & Schlossberger, 2014; Hosoda, 2018).

Nelle piccole imprese la realtà è ben differente, in quanto la struttura generalmente è semplice e i rapporti personali tra l’imprenditore proprietario e i suoi collaboratori permettono forme di consultazione e di controllo diretto. Infatti la struttura della piccola impresa risulta priva di formalizzazione, specializzazione e di decentramento, per cui vengono a mancare i presupposti della dimensione comportamentale del controllo di gestione (Marchini, 1995).

Nelle PMI l’implementazione del controllo di gestione è fortemente limitata da molteplici fattori, tra cui: il timore del personale amministrativo nel trattare la materia dovendo fare affidamento su una preparazione spesso carente, l'esigenza di tempestività nella rilevazione dei dati, i costi per le rilevazioni aggiuntive non obbligatorie, i benefici limitati dai risultati ottenuti, la scarsa attendibilità ed efficacia dei risultati conseguiti e la quantità rilevante di dati e informazioni con scarsa significatività.

Inoltre le piccole imprese, come le medie, incontrano difficoltà che possono essere di origine (Rickards & Ritsert, 2011; Ahmad & Mohamed Zabri, 2015):

− interna: fragilità della rete di vendita, carenza di competenze specialistiche di marketing e comunicazione, problemi organizzativo/gestionali, scarse risorse finanziarie;

− esterna ed ambientale: carenza di competenze nel mercato del lavoro, concorrenza attuale e potenziale, ostacoli alla crescita legati alla piccola

102 dimensione, mutamenti delle abitudini dei clienti e degli altri attori del settore, andamento negativo della domanda, mercato del lavoro poco specializzato e qualificato, contesto legislativo, instabilità della domanda, ecc. (Pencarelli, Savelli, & Splendiani, 2010).

Ultimamente le PMI stanno sviluppando tecniche di gestione e pianificazione adatte alle loro caratteristiche e che gli permettono di essere più competitive e di superare il periodo di crisi che l'economia mondiale sta attraversando.

Il pensiero principale delle PMI fino agli anni '80 era quello di ottimizzare i profitti a breve termine adattando la propria produzione a temporanei eventi favorevoli del mercato.

Successivamente, con l'evoluzione del contesto competitivo a livello globale, ogni imprenditore per ottenere la massima prestazione dalla propria impresa, ha dovuto imparare a programmare e gestire il tempo e le risorse a disposizione nel miglior modo possibile. La consapevolezza strategica acquisita dall’imprenditore, indispensabile per l’individuazione dei percorsi di sviluppo più idonei alla propria azienda, “non riduce la

vivacità imprenditoriale tipica del tessuto delle PMI italiane, ma, al contrario la irrobustisce” (Pencarelli et al., 2010). L'imprenditore ha quindi iniziato a sviluppare

strategie di lungo periodo mirate all’accrescimento del valore dell’azienda e del vantaggio competitivo nei confronti delle imprese concorrenti. Inoltre, i metodi di gestione e pianificazione aiutano gli imprenditori a prevedere e fronteggiare eventuali circostanze sfavorevoli.

Esistono due tipi di fattori che incidono notevolmente nello sviluppo di un’azienda: − fenomeni ambientali: sono imprevedibili poiché non dipendono dall'impresa;

possono manifestarsi come flessioni del mercato causate da un cambiamento dell'indirizzo politico del paese, dallo scoppio di guerre e conflitti, o da catastrofi naturali;

103 − fattori produttivi: sono prevedibili e gestibili in quanto prodotti dall'attività

operativa dell'azienda e dalla strategia di impresa utilizzata.

L’imprenditore deve avere la capacità di individuare i trend o le variazioni del mercato e di affrontarli rapidamente per mantenere la propria competitività.

“L'imprenditore dovrà sviluppare un'analisi del posizionamento aziendale (relazioni tra

azienda, mercato, competitori, fornitori, ecc.), individuare i possibili scenari di sviluppo (coerentemente con le caratteristiche dell'azienda ed il proprio posizionamento), definire degli obiettivi [...], formulare delle politiche adeguate […] e identificare delle risorse necessarie al conseguimento degli obiettivi stessi, con riferimento ad un orizzonte temporale di medio-lungo periodo” (Bartoli, 2004).

L'imprenditore dunque dovrà prendere le sue decisioni basandosi su un sistema di programmazione per comprendere e fronteggiare gli eventi esterni.Così come avviene per le imprese più grandi, nelle PMI il controllo di gestione deve permettere all'azienda di evolversi adattandosi ai mutamenti dell'ambiente esterno. Un adeguato sistema di controllo di gestione è fondamentale in quanto consente alle PMI di competere nei mercati di nicchia, dove una continua innovazione è indispensabile per tenere testa alla concorrenza delle grandi imprese e per elaborare nuove strategie volte alla differenziazione del prodotto e all'incremento della qualità (Ismail & King, 2006).

Le decisioni riguardanti l’azienda non dovrebbero essere prese considerando soltanto le condizioni interne all’impresa (miglior rapporto qualità-prezzo del proprio prodotto) ma basandosi sulle reali esigenze della domanda e in risposta alle azioni della concorrenza. L'imprenditore deve avere l’abilità di elaborare e attuare decisioni per il migliore impiego delle risorse a disposizione, al fine di conseguire un adeguato controllo interno. Dopo aver studiato ogni sezione e fase produttiva dell’azienda, mediante l'utilizzo di corretti metodi, l’imprenditore otterrà un risultato finale che dovrà essere valutato tenendo conto degli influssi di tutte le decisioni prese a inizio periodo sull'output finale. Un adeguato sistema di controllo di gestione permette quindi all’imprenditore di

104 verificare il raggiungimento degli obiettivi di ciascuna unità operativa dell'azienda, ma per fare ciò è importante che tutti i membri e gli strumenti coinvolti siano coordinati fra loro e in linea con le finalità aziendali.

Inoltre è necessario scegliere con attenzione gli strumenti di controllo: devono avere un costo limitato, in quanto le piccole imprese dispongono di modeste risorse finanziarie, e devono essere coerenti con le reali esigenze informative dell'azienda.

Il sistema di controllo di gestione deve infatti rispettare le seguenti caratteristiche: − efficacia (raggiungimento degli obiettivi prefissati);

− efficienza (utilizzo ottimale delle risorse);

− qualità (in tutti i processi aziendali e non solo nel prodotto);

− tempestività (ottimizzazione dei tempi di realizzazione delle attività aziendali); − flessibilità (un'impresa più flessibile si adatta meglio ai cambiamenti ambientali). Per ottenere una prestazione ottimale il controllo di gestione deve essere affiancato da un buon sistema informativo che permetta la raccolta e l'elaborazione delle informazioni significative per l'impresa e che mostrano la reale situazione dell'azienda. Possiamo notare la presenza di un “meccanismo di retroazione insito nell'attività di

controllo di gestione: questo inizia dallo studio dell'ambiente organizzativo e della cultura aziendale, si adatta ad essa, ma contribuisce a modificarla creando effetti di ritorno che, se ben governati, possono contribuire al successo dell'impresa” (Lombardi

Stocchetti, 1996).

Il controllo di gestione si suddivide in tre subsistemi strettamente collegati tra loro: informativo, organizzativo e di processo.

Il subsistema informativo è composto da tutti gli strumenti che servono a raccogliere le informazioni e i dati (finanziari e non) grazie ai quali l'imprenditore e i suoi collaboratori sono in grado di analizzare la reale situazione aziendale. A sua volta il sistema informativo utilizza una serie di strumenti di analisi: la contabilità generale, la contabilità analitica, il sistema di standard, il budget e lo studio degli scostamenti.

105 Il subsistema organizzativo ha invece la funzione di definire i compiti e le responsabilità che l’imprenditore nel momento in cui non è più in grado di dirigere da solo l'azienda, deve delegare ai suoi collaboratori. Tale sistema dunque suddivide l'impresa in vari centri di responsabilità ma generalmente, è poco sviluppato nelle imprese di piccole dimensioni. Lombardi Stocchetti (1996) sottolinea che “la piccola impresa si caratterizza

per un'organizzazione del lavoro di tipo elementare, spesso basata su strutture non formalizzate o di tipo funzionale elementare, in cui è difficile individuare precisi ambiti di responsabilità”.

Il subsistema di processo infine ha come obiettivo il controllo di tutto il processo aziendale, la verifica del raggiungimento degli obiettivi prefissati e l'introduzione di azioni correttive nel caso in cui l'azienda non stia ottenendo i risultati programmati. Tale subsistema si articola in varie fasi:

− definizione della mission aziendale;

− definizione degli obiettivi di medio/lungo termine di ogni area funzionale; − definizione degli obiettivi di breve termine di ogni unità funzionale;

− definizione delle strategie aziendali volte al raggiungimento degli obiettivi prefissati;

− raccolta dei dati ottenuti da ogni area funzionale a fine di ogni periodo infrannuale;

− confronto fra i valori programmati e quelli ottenuti a fine sub-periodo in ogni unità funzionale;

− adozione di misure correttive nelle strategie aziendali nel caso in cui gli obiettivi prefissati non vengano raggiunti, oppure modifica degli obiettivi nel caso in cui ci si renda conto che le informazioni raccolte inizialmente e quindi gli obiettivi elaborati inizialmente non rispecchiavano la reale situazione dell'azienda.

106 “Il modello funziona quando si presenta semplice, leggibile e di supporto al business,

ovvero capace di fornire risposte a fronte di nuove ipotesi di base: uno strumento dinamico per una realtà dinamica per definizione” (Corselli, 2007).

Il controllo di gestione è importante per le imprese in quanto permette di sviluppare strategie volte al conseguimento degli obiettivi prefissati e di elaborare e aggiornare periodicamente grandi quantità di informazioni.