ANALISI DI TRE CASI DI INFORMATION TECHNOLOGIES SVEDES

In questo ultimo e conclusivo paragrafo viene ripreso il lavoro che è stato oggetto di esame nei paragrafi 2.3 e 3.3; il problema della crescita è stato contestualizzato all’interno del ciclo di vita di una azienda ad alta intensità di conoscenza, ed abbiamo visto come il controllo di gestione debba in qualche modo adeguarsi di conseguenza.

Sibinger & Widler (2014) propongono il modello di Malmi e Brown come management contro system per un’azienda ad alta intensità di conoscenza perché l’obiettivo di tale modello è in linea con la gestione del capitale umano, caratteristica fondamentale delle knowledge-intensive firms; riprendendo ancora una volta il contributo al riguardo di Sibinger & Widler (2014) vediamo l’applicazione del modello Malmi and Brown (il cui funzionamento è stato ampiamente discusso all’interno del paragrafo 3.3) all’interno di tre aziende ad alta intensità di conoscenza svedesi.

Lo studio condotto dai ricercatori sopra menzionati ha posto la propria attenzione sulle aziende Information Techonolgies e sulle imprese di telecomunicazioni, in quanto risultano essere una fetta particolarmente rilevante dell’economia svedese con oltre 20,000 aziende di questo tipo presenti in Svezia; questo settore ha ravvisato un’espansione perfino durante il periodo di recessione che ha attanagliato l’Europa durante il recente periodo di crisi (questo per far capire l’importanza del settore, e come esso costituisca il motore dell’economia svedese). Le aziende impiegate in questo ramo sono prevalentemente piccole imprese, difficilmente si riscontrano imprese di medio- grandi dimensioni; essendoci una grandissima concentrazione aziendale in questo settore sarà fondamentale per ogni singola azienda il fatto di saper sfruttare nel migliore dei modi il proprio vantaggio competitivo, vista la grandissima competitività dell’ambiente, sarà quindi necessario implementare la forma di management control system più funzionale possibile al raggiungimento di questo delicatissimo scopo (Sibinger & Widler, 2014). In vista di tutto ciò, il processo di condivisione delle conoscenze assume un’ importante rilevanza, in quanto molto spesso le piccole imprese si rivolgono a dei professionisti per svolgere nel migliore dei modi parte dei loro processi, finiscono per rivolgersi quindi alle imprese knowledge-intensive le quali erogano tali servizi e che basano il fulcro del proprio funzionamento proprio sulla condivisione conoscitiva, ecco perché quest’ultimo aspetto è così importante ed accresce costantemente in termini di importanza negli ultimi anni.

Ancora una volta il metodo più efficace di indagine che è stato individuato è il caso di studio, realizzato attraverso un contatto diretto con alcuni esponenti delle aziende oggetto di esame; in particolare sono stati compilati questionari e sono state condotte interviste riguardanti il tema del controllo di gestione all’interno delle tre imprese. Le tre aziende che vengono affrontate in sequenza sono chiamate convenzionalmente A, B e C (seguiamo l’impostazione del lavoro di Sibinger & Widler), in quanto hanno preferito non divulgare la propria identità (Sibinger & Widler, 2014).

Azienda A

L’azienda A è stata fondata nel 2013 ed ha lo scopo di costituire una piattaforma di trading online basata sull’uso dei Bitcoin, erogando un servizio in un settore particolarmente all’avanguardia. Analizziamo la struttura aziendale secondo il Malmi and Brown Management Control System (2008):

• Cultural Controls. La cultura aziendale è fortemente radicata sul Bitcoin, la nozione principale; ai futuri dipendenti non sarà richiesta una conoscenza approfondita di ciò, ma dovranno dimostrare in ogni caso un forte interessamento e voglia di imparare. Questa è la condizione per essere assunti in azienda. Per assolvere a questo obiettivo vengono organizzate riunioni con cadenza temporale regolare, che permettono di far progredire la formazione dei nuovi assunti e soprattutto che garantiscono la trasparenza sull’operato di chi già da tempo è assunto in azienda; tali incontri sono particolarmente utili anche per la definizione degli obiettivi e delle prospettive future da seguire in azienda. Altro aspetto da non trascurare è la fascia media degli impiegati dell’azienda, compresa tra i 19 e 30 anni. Essendo solo otto i membri dello staff, il controllo culturale viene eseguito facilmente durante le riunioni settimanali, è quindi sempre sotto controllo la coordinazione degli obiettivi individuali con quelli aziendali (Sibinger & Widler, 2014).

• Planning. La programmazione all’interno dell’azienda viene fatta sia di breve che di lungo periodo ovviamente, in particolare quella a lungo termine viene impostata attraverso un piano strategico aziendale, il quale è suddiviso in sezioni separate che servono ad individuare delle precise aree aziendali per cui ciascun dipendente designato è responsabile. La programmazione (sia di breve che di lungo periodo) avviene durante riunioni che hanno cadenza settimanale (Sibinger & Widler, 2014).

• Cybernetic Controls. Vengono posti in essere controlli basati sull’impiego di budget per quanto riguarda le previsioni di costi e ricavi (esso rivolge principalmente una funzione previsionale di breve e lungo termine), bilanci e rapporti follow-up. L’azienda pone in essere anche numerose misure finanziarie (che misurano costi e fatturato principalmente) e non finanziarie (che si rivolgono all’analisi degli utenti e della velocità delle attività svolte settimanalmente da essi) (Sibinger & Widler, 2014). • Rewards and Compensation. L’azienda A non prevede l’erogazione di premi o

compensi correlati alle performance svolte, esiste il diritto di opzione sulle azioni, ma non rientra all’interno delle forme di controllo delle performance (Sibinger & Widler, 2014).

• Administrative Control. Il controllo amministrativo dell’azienda è basato sulle azioni svolte dall’amministratore delegato insieme ai fondatori ed al consiglio di amministrazione. In particolare si svolgono riunioni bimestrali tra amministratore delegato e consiglio di amministrazione, e riguardo ogni aspetto decisionale è proprio l’amministratore ad avere diritto all’ultima parola (Sibinger & Widler, 2014).

Azienda B

L’azienda B è stata fondata nel 2012 ed ha l’obiettivo principale di fornire servizi e prodotti tecnologici digitali, utili per svolgere un processo nella sua interezza oppure una parte specifica dello stesso.

Analizziamo il Malmi and Brown Management Control System (2008):

• Cultural Controls. I valori culturali su cui si basa l’azienda B sono la competenza, l’empatia con i propri clienti, la voglia di fare la differenza ed infine il grande impegno profuso negli sforzi necessari. Dalle interviste emerge la forte convinzione che una presenza di tutti questi aspetti garantisca all’impresa una forte connotazione di alta qualità. La cultura quindi risulta essere per questa azienda uno degli aspetti più importanti su cui investire, ci sono infatti corsi di formazione e valutazione formativa dei dipendenti finalizzati alla creazione di una vera e propria mentalità aziendale nei dipendenti. L’amministratore delegato sottolinea proprio l’importanza di investire sempre nei controlli culturali, specialmente quando l’azienda è in una fase di espansione, facendo maturare nei dipendenti specifiche competenze professionali. Questa importante forma di controllo viene vista come un modo particolarmente

funzionale per ottenere il controllo e la gestione dei comportamenti dei singoli individui che operano in azienda (Sibinger & Widler, 2014).

• Planning. La pianificazione viene svolta in azienda a diversi livelli, a partire dall’alto c’è una programmazione di lungo periodo che serve ad indicare la direzione da seguire per i livelli di pianificazione più bassi; inoltre c’è una pianificazione strategica di lungo termine che viene rivista dalle tre alle cinque volte in un anno. Mentre a breve termine lo strumento basilare è il budget, il quale offre una pianificazione annuale che viene rivista con cadenza trimestrale. La programmazione serve a controllare i comportamenti individuali sia a breve che a lungo termine (Sibinger & Widler, 2014).

• Cybernetic Controls. Il budget è lo strumento principale di programmazione a breve che permette di tracciare e controllare la direzione generale che l’azienda deve seguire e la sua crescita; viene preparato annualmente ma rivisto con cadenza trimestrale per affinarlo sempre di più in corso d’opera; esso è discusso durante le riunioni settimanali dei manager ed alle riunioni di consiglio. Nei controlli di questo tipo rientrano anche indicatori come le ore di consulenza fatturate per dipendente ed il prezzo medio per ora (Sibinger & Widler, 2014).

• Rewards and Compensation. L’azienda B ha un sistema di incentivi efficace che mantiene i dipendenti motivati ed impegnati ad un livello approfondito. La pianificazione di questo sistema va di pari passo con l’elaborazione degli obiettivi che vengono assegnati ai dipendenti (Sibinger & Widler, 2014).

• Administrative Controls. I responsabili decisionali dell’azienda sono l’amministratore delegato ed il consiglio di amministrazione per quanto riguarda le decisioni puramente strategiche, e l’amministratore delegato ed il consiglio di gestione per le scelte decisionali a livello operativo. Inoltre l’azienda ha una serie di politiche varie che guidano le attività quotidiane svolte in azienda (Sibinger & Widler, 2014).

Azienda C

L’azienda C è una holding fondata nel 2000 che offre consulenze di Information Technologies a diverse aziende e che offre anche prodotti finiti altamente tecnologici per il consumatore finale.

• Cultural Controls. La cultura aziendale di quest’azienda è esplicita, pone infatti una forte enfasi nel garantire ai propri dipendenti un buon tenore di vita e buone condizioni lavorative, questo permette ai dipendenti di crescere in maniera equilibrata con la loro vita extra-aziendale. I dipendenti vengono assunti a seguito di colloqui approfonditi in cui dovrebbe emergere la loro voglia di mettersi in gioco e la loro passione per l’apprendimento, pertanto i principali aspetti culturali dell’azienda sono la conoscenza, lo sviluppo della stessa, la libertà e la responsabilità. L’azienda organizza anche delle apposite riunioni che hanno l’obiettivo di far comprendere al meglio ai propri dipendenti quali siano gli aspetti culturali che devono essere fatti propri (Sibinger & Widler, 2014).

• Planning. L’azienda elabora sia la programmazione a breve che a lungo termine (anche se quest’ultima non viene utilizzata come strumento di controllo). Vengono quindi usati gli strumenti del business plan e del budget, inoltre la pianificazione delle azioni viene effettuata a livello di singolo progetto (Sibinger & Widler, 2014).

• Cybernetic Controls. Il budget è stato introdotto soltanto a partire dal 2010, ed è utilizzato come sistema di controllo a livello di gestione, ha validità annuale e viene rivisto con cadenza trimestrale. Inoltre abbiamo controlli cibernetici sotto forma di controlli finanziari, con indicatori che misurano il fatturato giornaliero, il fatturato per dipendente ed il fatturato per gruppo. Tra le misure non finanziarie abbiamo la verifica del tempo di produzione impiegato dai dipendenti durante l’esecuzione dei progetti (Sibinger & Widler, 2014).

• Rewards and Compensation. Ai dipendenti vengono erogati bonus in relazione al raggiungimento degli obiettivi relativi alle loro aree di competenza. Inoltre l’azienda riesce ad attrarre dipendenti con importanti capacità sulla base (oltre che di importanti incentivi) di un importante grado di libertà operativa e di flessibilà ad essi concessa (Sibinger & Widler, 2014).

• Administrative Controls. I controlli amministrativi dell’azienda vengono svolti principalmente dall’amministratore delegato, dal direttore tecnico, dal direttore operativo e dal responsabile del trattamento delle risorse umane. Dalle riunioni mensili di questi soggetti emerge la programmazione aziendale a tutti i livelli (strategico ed operativo) (Sibinger & Widler, 2014).

Concludiamo notando come secondo Sibinger & Widler (2014) i controlli culturali costituiscono le fondamenta del modello di Malmi e Brown, ed in linea con altri studi del passato affermano che essi costruiscono l’ossatura sulla quale si basano tutte le altre forme di controllo, in particolare tale forme di controllo acquisisce importanza crescente in una ambiente caratterizzato dalla costante incertezza come quello aziende ad alta intensità di conoscenza (Ouchi, 1979; Merchant, 1982; Ditillo 2012; Sibinger & Widler, 2014). Creare una cultura aziendale significa cercare di abituare i dipendenti a mantenere determinati comportamenti nel contesto aziendale, perseguendo l’obiettivo di allineare gli obiettivi individuali con quelli aziendali; inoltre i controlli culturali risultano essere strutturati in base allo scopo aziendale (Sibinger & Widler, 2014). La crescita subita da un’azienda ad alta intensità di conoscenza impatta sul controllo di gestione e quindi sugli obiettivi che essa si pone, questo fa sì che il controllo culturale debba adeguarsi conseguentemente.

La pianificazione può essere di breve o lungo termine (a seconda di quelli che sono gli obiettivi che l’azienda si è posta), ma soprattutto Sibinger & Widler (2014) sottolineano la sua importanza nel contesto delle aziende ad alta intensità di conoscenza perché essa permette la costruzione di strutture per il raggiungimento di obiettivi (di breve o lungo termine), inoltre la sicurezza riguardo il da farsi riduce l’incertezza che caratterizza questo contesto. La pianificazione delle aziende ad alta intensità di conoscenza è anche importante perché è il mezzo attraverso il quale si decide l’esito del processo di crescita, a seconda di come i vertici aziendali programmano gli obiettivi emerge o l’intenzione di perseguire una crescita (e quindi per le knowledge-intensive firms sorge l’esigenza di dover investire risorse su nuove conoscenze da acquisire in azienda), oppure quella di lasciare praticamente inalterata la dimensione aziendale.

Le altre componenti del modello di Malmi e Brown sono gli strumenti di controllo cibernetico, i quali rappresentano l’aspetto più tangibile del controllo svolto in azienda sui dipendenti, quindi è importante sottolineare l’importanza in questo senso degli strumenti di budgeting, dei vari indicatori finanziari e non finanziari; dando per assodata l’esistenza del budget nelle aziende ad alta intensità di conoscenza, la crescita impatta su questi strumenti sull’importanza dei dati che vi sono contenuti: quando nel ciclo di vita aziendale le aziende ad alta intensità di conoscenza si trovano in una fase iniziale nel budget vengono consultati prevalentemente gli aspetti economici-finanziari, quando invece le aziende si trovano in una fase avanzata del ciclo (sono cresciute quindi) il budget

di controllo della programmazione aziendale, pertanto diventa fondamentale l’utilizzo che viene fatto di questi dati sensibili durante questa fase del ciclo (è vitale il corretto utilizzo delle informazioni e dei dati consuntivi che vi sono contenuti, utilizzandoli a scopo informativo interno e per poter programmare la gestione aziendale a partire dalla presa di conoscenza di tali informazione da parte dei singoli individui).

Il modello prevede anche un sistema di incentivi, anche se in realtà quest’ultimo non è fondamentale: nell’azienda A non è stata riscontrata la necessità di implementare un sistema di questo tipo; la crescita impatta sul sistema degli incentivi in modo molto semplice: la crescita di un’azienda ad alta intensità di conoscenza comporta il dover porre necessariamente obiettivi più ambiziosi e di difficile raggiungimento, ecco perché il sistema di incentivi deve in qualche modo premiare di più i dipendenti aziendali che contribuiscono con le loro conoscenze al raggiungimento degli scopi prefissati.

Infine ci sono i controlli amministrativi che non sono altro che lo specchio di come è strutturata l’organizzazione aziendale della knowledge-intensive firm, essi vengono svolti principalmente dall’amministratore delegato; la crescita impatta in questo caso nel senso che oltre al ruolo dell’AD, i controlli amministrativi possono essere assegnati ad ulteriori organi (consiglio di amministrazione) per eseguire un controllo più approfondito, solitamente richiesto nelle aziende di medio-grandi dimensioni.

Secondo Sibinger & Widler (2014) l’implementazione di un Malmi and Brown Management Control System nelle aziende ad alta intensità di conoscenza sopra analizzate permette di allineare gli obiettivi individuali con quelli organizzativi (si realizza una coordinazione efficiente fra obiettivi individuali e obiettivi aziendali, in questo modo non ci sono delle sovrapposizioni di obiettivi che possono danneggiare la libera circolazione conoscitiva all’interno delle aziende ad alta intensità di conoscenza), inoltre è strutturato in maniera tale da permettere la valorizzazione delle risorse umane, in questo modo le aziende ad alta intensità di conoscenza riescono a fruire dell’apporto della risorsa principale su cui si dovrebbe basare la loro attività.