LA MATRICE GRADO DI AFFINITA’ DELLE CONOSCENZE/AMBIGUITA’ CAUSALE

In questo paragrafo riprendiamo quanto è stato trattato nel corso del secondo paragrafo del precedente capitolo (2.2), in particolare viene ripreso il contributo di Ditillo (2012) per quanto riguarda il trasferimento e la circolazione della conoscenza nell’ambito particolare delle aziende ad alta intensità di conoscenza.

Qui ci occupiamo di analizzare come Ditillo ha elaborato un modello che combina il tipo di conoscenza che è oggetto di trasferimento con il tipo particolare di controllo che più si adatta al raggiungimento dello scopo. Facciamo un breve riassunto di quanto è stato già trattato; le knowledge-intensive firms per poter espletare la propria attività di erogazione di servizi ai terzi devono costruire al loro interno un management control system (più semplicemente controllo di gestione) che permetta una libera circolazione delle conoscenze al suo interno; i classici indicatori economico-finanziari che si utilizzano in un sistema di controllo di gestione (ROI, ROE, ROS ad esempio) non sono adatti, poiché sono sostanzialmente statici e mal si adattano ad un contesto dinamico, imprevedibile ed in continua evoluzione come quello delle aziende ad alta intensità di conoscenza; bisogna ricorrere all’introduzione ed alla costituzione di meccanismi più idonei che valorizzino maggiormente il capitale umano e le conoscenze che esso è in grado di apportare in azienda, servono dei meccanismi di controllo di gestione che tengano maggiormente di conto degli aspetti soggettivi oltre che di quelli economico-finanziari.

Ditillo porta avanti questa analisi avvalendosi del supporto del concetto di rete, il che lo porta ad analizzare il processo di trasferimento conoscitivo guardando a due variabili principali, due caratteristiche che riguardano la conoscenza, che sono l’ambiguità causale e il grado di affinità delle conoscenze tra unità organizzative (definite nel paragrafo 2.2); il trasferimento viene in qualche modo influenzato dal grado di tali variabili, che può essere alto o basso, ed in virtù delle combinazioni possibili dei gradi delle due variabili si ha la necessità di costituire relazioni forti/deboli e dirette/indirette.

Sono individuate inoltre quattro tipologie principali di conoscenze che possono essere trasferite all’interno dell’azienda, la conoscenza relativa al processo, la conoscenza relativa ai risultati, la conoscenza relativa alla tecnologia ed infine la conoscenza relativa alle opportunità.

Il loro trasferimento si realizza mediante quattro tipi di controlli che possono essere implementati, ovvero il controllo dei risultati, il controllo delle azioni ed il controllo del personale.

Tutti questi concetti sono già stati definiti nel paragrafo precedente, adesso vediamo come vengono composti fra loro, creando un modello che permette la circolazione delle conoscenze; per capire ciò ci avvaliamo della tabella (2) sottostante:

Questa matrice spiega in maniera schematica e semplice il funzionamento del meccanismo proposto da Ditillo. Le due variabili che sono già state descritte (paragrafo 2.2) come quelle che influenzano la circolazione della conoscenza, ovvero ambiguità causale e grado di affinità delle conoscenze tra unità organizzative, variano nel grado di intensità; infatti L e H stanno per low e high, ovvero basso e alto (grado di intensità). La

H Grado di Similitudine delle Conoscenze L

H A m bi gui tà C aus al e L Conoscenza relativa al Processo Legami Deboli-Relazioni Indirette CONTROLLO DELLE AZIONI Procedure e Manuali

Conoscenza relativa alle Opportunità Legami Deboli-Relazioni Dirette CONTROLLO DELLE AZIONI Sistema di Accountability Conoscenza Relativa al Risultato Legami Forti-Relazioni Indirette CONTROLLO DEI RISULTATI

Conoscenza relativa alla Tecnologia Legami Forti-Relazioni

Dirette CONTROLLO DEL

loro variazione è la più rilevante da analizzare, in quanto a seconda della combinazione di gradi che si viene a realizzare si avranno relazioni dirette/indirette e legami forti/deboli. In particolare quando la conoscenza è caratterizzata da un alto grado (H) di ambiguità causale il suo trasferimento può comportare dei grossi problemi, poiché la conoscenza è caratterizzata da un elevato numero di componenti interdipendenti tra le quali sussiste un rapporto di causalità; più è alto il grado di ambiguità causale più sono numerose le componenti interdipendenti che caratterizzano una conoscenza, rendendo sempre più complesso l’obiettivo di scomporla al fine di ottenerne la piena comprensione ed un efficace trasferimento; la non piena comprensione di come una conoscenza sia articolata causa il problema di un suo efficace trasferimento, dal momento che certe componenti possono essere ignorate inconsapevolmente oppure non essere comprese. Questa situazione si verifica nei casi di una conoscenza particolarmente specifica, particolarmente importante, oppure di una conoscenza di difficile comprensione (le quali devono essere assolutamente trasferite nella sua interezza, perché le omissioni di componenti che possono essere fondamentali potrebbero comportare la perdita di significato della conoscenza stessa); per cui nel trasferimento ci può essere la perdita di informazioni importanti, ecco perché si rende necessaria l’instaurazione di legami forti che permettano spiegazioni esaustive (cioè rapporti frequenti fra le parti tra cui avviene il trasferimento) tra i soggetti che entrano in contatto, viceversa quando c’è un grado basso (L) di ambiguità causale (quindi una conoscenza elementare poco articolata in componenti interdipendenti tra loro, di semplice comprensione e quindi facilmente trasferibile) sono più che sufficienti dei legami deboli (cioè pochi rapporti fra le parti sono più che sufficienti perché il trasferimento abbia buon esito).

Quando la conoscenza è caratterizzata da un elevato grado (H) di affinità significa che è una conoscenza diffusa in azienda poiché viene utilizzata da varie unità organizzative, e per il trasferimento di conoscenza fra queste unità sono più che sufficienti legami indiretti (quindi utilizzo anche di semplici intermediari, cioè soggetti terzi esterni che si occupano materialmente della trasmissione), mentre se il grado di affinità è basso (L) significa che il trasferimento di conoscenza avviene tra unità organizzative che utilizzano conoscenze profondamente diverse (perché magari ciascuna unità ha una conoscenza molto specifica), quindi sono necessarie relazioni dirette (ovvero dei faccia a faccia tra le parti, dei colloqui orali che permettano spiegazioni approfondite e puntuali).

suddette variabili; questo porterà all’uso di meccanismi di controllo di gestione adatti che permettono la circolazione di queste conoscenze. Vediamo più nello specifico il funzionamento del meccanismo.

• Nella casella in alto a sinistra abbiamo la conoscenza relativa al processo, essa è costituita dall’insieme di strumenti a disposizione degli individui e per raggiungere gli obiettivi che l’azienda ha definito, inoltre prescrive una serie di norme comportamentali che gli individui sono tenuti a rispettare (anch’esse considerate strumentali per il raggiungimento degli obiettivi stabiliti); è un tipo di conoscenza che può essere compresa procedendo ad una elementare scomposizione nei singoli elementi specifici che la compongono, i quali possono essere articolati nel dettaglio. Queste scomposizioni sono particolarmente utili perché permettono agli individui di avere una piena consapevolezza di tale conoscenza a partire dalle sue singole componenti, quindi è chiaramente una conoscenza connotata da un basso di grado di ambiguità causale, vista la facilità della sua comprensione e della sua facilitata possibilità di scomposizione (grado low di ambiguità causale); inoltre la facilità di osservazione e la semplicità di articolazione permettono a tale conoscenza di essere facilmente trasferita senza perdite di significato tra individui che non hanno interazioni forti (vale a dire frequenti); è anche una conoscenza assai diffusa in azienda (grado elevato di affinità delle conoscenze), sono quindi sufficienti dei legami deboli ed indiretti, essendo alto il grado di similitudine delle conoscenze fra unità organizzative tra cui avviene il trasferimento; in sintesi possiamo dire che relazioni indirette ed i legami deboli costituiscono la strada migliore da seguire perché ci sia un efficiente trasferimento di questo tipo di conoscenza. Il tipo di controllo di gestione che viene in causa per permettere a tale tipo di conoscenza di essere trasferita è il controllo delle azioni sotto forma di procedure, infatti l’utilizzo di strumenti di programmazione (manuali operativi, documenti che formalizzano procedure) che attivano tali relazioni sporadiche (legami deboli) realizzate anche grazie al ruolo della codifica e dall’utilizzo di veri e propri intermediari (relazioni indirette) possono contribuire al trasferimento in tutti i livelli aziendali di risoluzioni di successo delle problematiche che sono state sviluppate in altri progetti o unità dell’organizzazione, in questo modo si ottiene una riduzione dei costi totali, poiché viene individuata un’unica soluzione ad una serie di problematiche senza che ciascuna unità spenda tempo o risorse nella costruzione di una soluzione personale (Ditillo, 2012).

• Proseguendo in alto ma spostandosi a destra troviamo la casella riguardante la conoscenza relativa alle opportunità, ovvero quel gruppo di informazioni riguardanti competenze allocate tra le varie unità organizzative; è una conoscenza che ci permette di capire come sono distribuite le competenze nelle varie unità organizzative dell’azienda, si tratta sostanzialmente della comprensione del know-where, del capire quale sia l’ubicazione di queste competenze. Per la comprensione della conoscenza relativa alle opportunità gli individui (cioè i soggetti che compongono le unità organizzative) hanno già un punto d’inizio molto importante il quale costituisce una sorta di vantaggio, cioè il fatto che le competenze sono già state individuate, le relazioni esistenti infatti forniscono un input fondamentale da cui attingere per cominciare una ricerca sulle opportunità; sono più che sufficienti quindi dei legami deboli (infrequenti) per apprendere una conoscenza che di fatto è già nota, i quali devono solo permettere di far comprendere l’ubicazione nell’azienda delle competenze. Anche se in realtà un risultato veramente di successo è costituito dalla capacità di queste relazioni di porre le basi per l’individuazione di nuove conoscenze piuttosto che la semplice individuazione delle varie ubicazioni delle conoscenze già note (Hansen et al., 2001; Hansen, 2002; Hansen et al., 2005). I collegamenti caratterizzati da interazioni rare in termini di accadimenti (legami deboli) permettono un efficiente trasferimento conoscitivo per i motivi sopra spiegati, quindi. Oltretutto, dal momento che la conoscenza legata alle opportunità riguarda varie tipologie di prodotti, mercati, tecnologie, la somiglianza risulta essere decisamente bassa (c’è un basso grado di affinità), in quanto molto semplicemente ogni prodotto, mercato o tecnologia avrà delle opportunità personali e specifiche. Ecco spiegato come mai delle relazioni indirette non sono dei buoni canali per realizzare il trasferimento di questa forma di conoscenza, perché in questo modo c’è una dispersione delle conoscenze e gli individui non si focalizzano sulle opportunità rilevanti che non emergono, tralasciandole. Per questo motivo è probabile che i singoli individui traggano maggiore giovamento da brevi percorsi (ovvero relazioni dirette) che consentono di concentrare l’attenzione sugli aspetti veramente rilevanti, cioè su quelle opportunità che devono essere sfruttate in modo tale che abbiano un’alta probabilità di realizzazione, scartando di conseguenza le opportunità irrilevanti. Il trasferimento di tale conoscenza si effettua tramite un controllo delle azioni, in particolare sotto forma di responsabilità e procedure di valutazione, elaborando una specie di sistema di responsabilità. Il sistema di accountability che si viene a creare attiva i contatti rari (cioè

legami deboli) e faccia a faccia (relazioni dirette) durante gli incontri che si tengono per valutare le prestazioni, i quali danno l’input necessario all’individuo per iniziare trasferire le conoscenze relative alle opportunità. Questo avviene perché l’accountability permette a soggetti appartenenti a diverse unità organizzative di interagire reciprocamente, invogliandoli a spendere tempo per elaborare metodi per l’efficace trasferimento conoscitivo; il legame che c’è fra l’accountability ed il trasferimento delle conoscenze relative alle opportunità è quindi quello di porne le basi (Ditillo, 2012).

• Spostandosi in basso a sinistra troviamo la conoscenza legata ai risultati ottenuti, costituita dalla presa di conoscenza dei risultati desiderati e quindi programmati dall’azienda. Sostanzialmente si tratta di capire quali legami intercorrono fra delle attività dipendenti svolte da unità organizzative e che sono funzionali per il raggiungimento degli obiettivi programmati, quindi in questo senso si capisce l’elevato grado di ambiguità causale di questa conoscenza (Turner e Makhija, 2006). Per assicurarsi che le relazioni tra le unità organizzative siano efficaci, e soprattutto per permettere alle unità di perseguire gli obiettivi prestabiliti, bisognerà che le interazioni fra gli individui coinvolti nel trasferimento conoscitivo siano forti, regolari ed affidabili (ovvero dei legami forti). Le conoscenze relative ai risultati molto spesso vengono espresse in termini quantitativi, e questo le rende comuni e diffuse in diversi settori aziendali (quindi c’è un elevato grado di correlazione) attraverso le varie unità organizzative. Per questo motivo è una conoscenza che può essere trasferita semplicemente in maniera mediata, senza richiedere un contatto faccia a faccia tra gli individui, avvalendosi semplicemente di intermediari (sono sufficienti le relazioni indirette) e di un semplice controllo dei risultati (Ditillo, 2012).

• Resta quindi da analizzare l’ultima forma di conoscenza, ovvero quella relativa alla tecnologia; con essa si intende una conoscenza altamente tecnica e specifica di un prodotto, le competenze sulle tecnologie e le conoscenze già esistenti che erogano la loro utilità (ad esempio l’impiego di un certo software per una procedura) (Hansen, 1999, 2002). Questa conoscenza è caratterizzata da alta ambiguità causale, ci sono aspetti semplici di questa conoscenza che possono essere codificati, ma ci sono soprattutto elementi di cui è difficile comprenderne il contenuto e quindi capire come contribuiscono al raggiungimento dell’obiettivo aziendale programmato (King e Zeithaml, 2001; Szulanski et al., 2004). Di conseguenza affinché il trasferimento di tale

conoscenza sia efficace in termini di una sua comprensione, saranno necessari contatti frequenti ed intensi (ovvero dei legami forti), dando così modo agli individui che padroneggiano una certa conoscenza ed intendono trasferirla di esplicitarne al meglio le funzionalità tecniche, permettendo così una comprensione più approfondita che va ben oltre le semplici formalità. La conoscenza della tecnologia risulta anch’essa particolarmente diversificata, in quanto ha origine da diverse aree dell’azienda (c’è un basso grado di affinità); ogni unità organizzativa utilizza una specifica conoscenza tecnologica (ciascuna deve svolgere parti diverse del processo produttivo ed ha a disposizione delle conoscenze tecnologiche ad hoc) perché ciascuna di esse sviluppa un proprio progetto che necessita di una conoscenza specifica, la stessa conoscenza si rivela inutile magari per un’altra unità che sviluppa un altro progetto, in questo senso si parla di specificità di tale conoscenza per le imprese. Non sussiste una relazione di similitudine tra le conoscenze tecnologiche di ogni unità organizzative, questo comporta che i trasferimenti conoscitivi di questo tipo tra unità organizzative necessitano di legami di un certo tipo; in particolare il trasferimento per essere efficace richiede delle relazioni dirette che permettano esaustive spiegazioni delle varie percezioni e degli usi di questa conoscenza (Hansen, 2002). La trasmissione si realizza attraverso il controllo sul personale, intesa come quell’insieme di procedure di selezione e formazione che permettono di sviluppare una conoscenza comune tra gli individui. Il controllo del personale è utile inoltre per formare il personale delle competenze necessarie, relative quindi ai progetti, al funzionamento di una certa tecnologia (Ditillo, 2012).

Il modello elaborato da Ditillo è particolarmente utile in quanto permette un trasferimento conoscitivo efficace e privo di ridondanze, applicando forme ad hoc di controllo di gestione a seconda della tipologia di conoscenza che viene trasferita.

Nel quarto capitolo (4.2) viene analizzato un caso in cui questo modello viene applicato in un’azienda di software.

3.3 L’USO DEL MANAGEMENT CONTROL SYSTEM PROPOSTO DA MALMI E