IL CASO DI UN’AZIENDA DI SOFTWARE: IL PROBLEMA DELL’INCERTEZZA

In questo primo paragrafo analizziamo gli studi compiuti da Ditillo (2004) su un’azienda di software anonima, il cui nome è stato volutamente oscurato per motivi di riservatezza. Molto spesso l’analisi di un caso aziendale basato su delle esperienze vissute effettivamente a contatto con l’impresa risulta essere la scelta più adatta per comprendere appieno certe dinamiche aziendali e per permettere quindi il pieno sviluppo di precise conoscenze, tanto più in un contesto innovativo ed in continua evoluzione come quello delle Knowledge-Intensive Firms, in cui gli studi spesso sono contraddittori e diventano rapidamente obsoleti visto il loro carattere di staticità.

Ditillo (2004) ha avuto il merito di sottolineare quale sia l’importanza del concetto di “incertezza”, definendolo e spiegando come si configuri nella praticità in tre tipologie di complessità (computazionale, tecnica e cognitiva), tutte analizzate nel capitolo terzo (paragrafo 3.1); attraverso il ricorso a precise forme di controllo si ottiene l’integrazione della conoscenza, le complessità vengono superate e l’incertezza viene ridotta; Ditillo identifica i Team, cioè delle particolari unità organizzative in cui le Knowledge-Intensive Firms possono essere organizzate, come le ubicazioni che meglio si prestano per completare l’importante processo integrativo. Tutto ciò è stato affrontato dettagliatamente nei paragrafi 2.1 e 3.1, in questa sede invece ci riserviamo di analizzare l’applicazione della teoria ad un caso pratico, e lo facciamo analizzando sempre il lavoro di Ditillo (2004), basandosi su due assunzioni fondamentali da lui fatte in principio: la prima è quella di limitare il suo studio ad un’azienda di software, mentre la seconda è quella di concentrarsi soltanto sulle unità organizzative in cui il processo integrativo ha luogo, ovvero nei Team (Ditillo, 2004).

Il caso è stato elaborato a partire da un’analisi della documentazione (analisi dei report, dei bilanci, della documentazione specifica legata al progetto realizzato) combinata con delle interviste specifiche (rivolte ai componenti del top management fino agli operatori a livello di Team) strutturate su domande aperte relative al funzionamento dei meccanismi di controllo di gestione ed un’esperienza diretta in azienda che ha permesso all’Autore di trarre importanti conclusioni sull’importanza dei Team all’interno di questo tipo di aziende.

I Team analizzati nell’azienda di software sono tre e li chiamiamo per convenzione A, B e C (seguendo l’impostazione di Ditillo nel suo paper).

Team A

Nel Team A viene sviluppato un progetto finalizzato a costruire un software per utilizzare dei satelliti meteorologici nella divisione spaziale, e dal momento che precedentemente era stato sviluppato un progetto simile, si pensa di utilizzare le stesse tecnologie e le stesse idee che prima si erano dimostrate valide. Dalle interviste condotte in questa divisione emerge proprio quest’aspetto, cioè la convinzione quindi che in termini di tecnologia da utilizzare e di idee da sviluppare non ci sia alcun tipo di cambiamento necessario. Infatti l’incertezza è data dall’imponenza del progetto: la durata stimata per la sua realizzazione si attesta intorno ai 24 mesi circa, i soggetti coinvolti sono 30, il numero di requisiti di progetto sono ben 5000 (intesi come requisiti che devono avere le strutture, i requisiti di base generali, eccetera) ed infine l’ampiezza della documentazione obbligatoria da redigere per il processo.

Sostanzialmente il progetto è caratterizzato da quella che nel paragrafo 3.1 abbiamo definita come complessità computazionale, legata cioè ad un numero alto di persone coinvolte, attività e requisiti richiesti, tutti aspetti che necessariamente devono essere coordinati fra di loro. Come abbiamo già detto, ci si basa sulle conoscenze pregresse legate ad un progetto precedente, visto il basso livello di novità; la cosa più importante è cercare di coordinare l’intento dei vari operatori, che agiscono in un contesto caratterizzato da complessità computazionale.

Per questo caso infatti il sistema di controllo di gestione migliore è di natura prescrittiva, poiché stabilisce delle regole comportamentali da seguire ed alcune norme ben precise; in pratica il management control system viene ad essere costituito sulla base di una scala gerarchica ben precisa, con la definizione di obiettivi, responsabilità e deleghe (tale informazioni vengono confermate a maggior ragione da Ditillo tramite il riscontro avuto nelle interviste ai membri del management). I controlli vengono poi formalizzati in appostiti documenti o moduli utili per la codifica che vengono redatti durante delle riunioni settimanali; in questo modo il responsabile del progetto riesce ad esercitare un controllo finalizzato a verificare lo stato di avanzamento del progetto in maniera molto dettagliata.

Con questo particolare strumento di controllo di gestione ha successo l’integrazione della conoscenza, senza che avvenga una dispersione di significato, in quanto la codifica delle informazioni evita tutto ciò, facendo venire meno l’incertezza.

Team B

Il secondo progetto elaborato nel Team B è legato al miglioramento delle funzioni di fatturazioni mobili, in particolare lo scopo è quello di gestire tutte le problematiche legate alle chiamate di un cellulare, le fatture ed i pagamenti eseguiti tramite esso.

Per assolvere a ciò il prodotto necessita di un nuovo software più avanzato che migliori le prestazioni in questo senso, e per raggiungere tale obiettivo l’azienda analizzata ha deciso di integrare le attività di altri gruppi di lavoro raccogliendo il loro contributo per l’obiettivo finale. Il grosso vantaggio ottenuto dall’integrazione di vari gruppi di lavoro si scontra con l’emergere di una complessità tecnica generata dall’incertezza legata alla conoscenza, in quanto ogni gruppo è caratterizzato da conoscenze e competenze particolarmente specifiche, e quindi difficili da utilizzare o comprendere per gli altri gruppi coinvolti; inoltre il fatto che ci siano molti i gruppi che partecipano all’obiettivo finale dilata molto nel tempo il momento di conclusione del progetto (conclusione intesa come un esito finale positivo).

Dalle interviste che Ditillo realizza emergono i tratti più importanti di quale sia il controllo di gestione che permette di far fronte a tale complessità, infatti dal momento che ogni gruppo lavora quasi del tutto autonomamente (viste le conoscenze e le competenze particolarmente specifiche di ogni gruppo) si rende necessario fare in modo che tutti gli sforzi profusi da ogni gruppo siano coordinati tra loro verso l’obiettivo programmato, ecco perché il controllo è incentrato sui risultati ottenuti da ciascun gruppo, e il modo in cui si ottiene ciò è l’impiego di report e meccanismi di misurazione degli output e dei risultati che specifichino i potenziali problemi.

Importante è notare che questo controllo non intacca l’assoluta libertà di operazione in cui i gruppi di lavoro si trovano ad operare, non c’è assolutamente un condizionamento in questo senso, la struttura di tale controllo non è assolutamente rigida, ed è incentrata su una forma di autocontrollo legata al fatto che c’è un solo obiettivo stabilito a priori al quale fare riferimento. La comunicazione tra i gruppi di lavoro è tutto sommato limitata perché le diverse competenze rendono tali gruppi spesso inconciliabili. In questa situazione il trasferimento conoscitivo è stato ridotto drasticamente, in quanto i gruppi

monitoraggio continuo dei risultati di ciascun gruppo si è ottenuta l’integrazione conoscitiva, eliminando l’incertezza.

Team C

Il progetto analizzato nel terzo ed ultimo Team oggetto di analisi da parte di Ditillo è relativo all’elaborazione di una soluzione per il caricamento delle carte di credito tramite l’ausilio del credito telefonico e l’abilitazione del sistema di messaggistica.

Si tratta di un progetto molto avanzato in termini di innovatività (lo studio dell’azienda è stato condotto nel 2004), ci sono infatti molti dubbi legati a quale possa essere il mercato più adatto a cui rivolgere tale tecnologia.

In questo progetto l’incertezza è rappresentata da una forma di complessità cognitiva legata proprio all’impiego di una tecnologia particolarmente all’avanguardia di difficile dimestichezza e che può generare risultati sconosciuti ed eccezioni impreviste. Un preciso limite di tempo, al contrario degli altri progetti, in questo caso non rappresenta un vincolo fondamentale. La non totale comprensione della reale portata del progetto dovuta sostanzialmente ad una difficoltà nel padroneggiare certe conoscenze particolarmente all’avanguardia e specifiche fa sì che si sviluppi un sistema di management control system incentrato su pratiche informali, con scarse assunzioni di responsabilità, la mancanza di una guida esplicita a favore invece di comunicazioni dirette (quindi dei faccia a faccia, dei colloqui orali) più frequenti ma particolarmente specifiche (ad hoc); in pratica dal momento che risulta difficile elaborare una pianificazione preliminare, si opta per un’acquisizione di informazioni su base continua integrando in questo modo le competenze ed i valori dei singoli individui specialisti. Un controllo di tipo informale ha quindi permesso l’integrazione conoscitiva, permettendo di eliminare l'incertezza.

Ditillo ha contribuito in maniera molto significativa ad approfondire il concetto di incertezza legata al tema della conoscenza, spiegando come essa si articola e si manifesta concretamente nelle situazioni aziendali (come risulta evidente dal caso appena trattato), e soprattutto il suo contributo si caratterizza per l’individuazione del controllo di gestione (nelle varie forme che abbiamo analizzato) come lo strumento principale per riuscire ad eliminare tale incertezza, promuovendo un’integrazione conoscitiva.

Si osserva quindi come in una knowledge-intensive firm un carattere che si richiede al controllo di gestione è quello della versatilità, in quanto deve essere sviluppato in maniera tale da permettere ad un’azienda di questo tipo di poter fare fronte a molteplici progetti

da realizzare che possono essere profondamente diversi tra loro, e che quindi hanno anche esigenze e caratteristiche molto variegate.

Il filo conduttore in tutti i casi appena analizzati è l’incertezza, aspetto negativo che si manifesta in modi diversi (nel primo progetto ci sono difficoltà riguardanti all’imponenza del progetto stesso, nel secondo e terzo l’incertezza è generata dalle conoscenze particolarmente specifiche richieste), ma che richiede continuamente di essere gestita per non compromettere il buon esito della programmazione aziendale.

Parlo di versatilità perché la chiave in questa situazione è l’elaborazione di un controllo di gestione che sia in grado di risolvere i problemi di incertezza legati ad una certa tipologia di progetto che l’azienda intende sviluppare.

4.2 IL CASO DI UN’AZIENDA DI SOFTWARE: IL PROBLEMA DELLA