IL CASO DI UN’AZIENDA DI SOFTWARE: IL PROBLEMA DELLA CIRCOLAZIONE DELLE CONOSCENZE

In questo secondo paragrafo riprendiamo il lavoro di Ditillo del 2012 (oggetto di esame nei paragrafi 2.2 e 3.2) riguardante la costruzione di un modello di management control system che permetta la condivisione di quattro tipologie di conoscenze che sono state individuate (conoscenza relativa al processo, conoscenza relativa alle opportunità, conoscenza relativa ai risultati ed infine conoscenza relativa alla tecnologia), tenendo conto delle combinazioni di relazioni dirette/indirette e forti/deboli che si vengono a creare tra gli individui sulla base del grado delle variabili ambiguità causale e grado di affinità delle conoscenze tra unità organizzative; sulla base di ciò sono individuate quattro forme principali di controllo di gestione che permettono la condivisione conoscitiva (controllo delle azioni, controllo dei risultati e controllo del personale).

Tutto ciò porta alla costruzione del modello vero e proprio, oggetto di analisi nel paragrafo 3.2. In questa parte dell’elaborato viene ripreso il paper del 2012 di Angelo Ditillo e poniamo l’analisi sul caso aziendale che è trattato all’interno, utile per riscontrare nella pratica l’applicabilità del modello di management control system in una knowledge- intensive firm.

Ditillo (come già fatto nel 2004 nello studio relativo all’incertezza) utilizza ancora una volta il caso di studio, il quale è considerato il mezzo migliore per generare approfondimenti sulla base di dati raccolti empiricamente. Infatti per comprendere completamente come varia il controllo di gestione a seguito del mutare delle variabili che sono state descritte nei paragrafi precedenti (2.2 e 3.2) l’esperienza pratica risulta essere la strada migliore, in quanto spesso sono trattati argomenti che sono scarsamente visibili e tangibili per chi è all’esterno, mentre in questo modo è possibile ottenere dati che permettono una migliore comprensione delle logiche aziendali (Ditillo, 2012).

È lo stesso Ditillo a sottolineare come lui stesso abbia redatto il paper del 2012 come forma riassuntiva di un processo di ricerca e studi sulle knowledge-intensive firms cominciato nel 1997, infatti i dati raccolti a partire da quell’anno hanno contribuito all’elaborazione del modello che è esposto in questo paper, a maggiore testimonianza di come il contesto delle knowledge-intensive firms sia in continua evoluzione e di come non ci si possa mai basare su dati statici, in quanto le informazioni e le conoscenze cambiano, e portano alla nascita continua di nuovi modelli e nuove soluzioni alle

problematiche emergenti. L’analisi è condotta su un’azienda produttrice di software leader a livello internazionale anonima per motivi di riservatezza. Il settore di riferimento di queste aziende è particolarmente interessante per il tema trattato, in primo luogo le aziende di software richiedono una costante escalation dei risultati delle proprie attività ed i processi di trasferimento della conoscenza sono strumentali per ciò, in secondo luogo la condivisione conoscitiva permette a queste aziende di risparmiare sul costo di sviluppo delle altre soluzioni ed infine la capacità di condividere efficacemente le conoscenze è un sinonimo di qualità dell’azienda agli occhi di un cliente esterno, ecco perché è decisamente importante investire risorse in questo senso (Ditillo, 2012; Cool e Schendel, 1987; Kirsch, 1996; Espinosa et al., 2007).

L’azienda oggetto di esame è una knowledge-intensive firm inglese che fornisce consulenze per la produzione di software, ha oltre 5000 dipendenti ed ha un fatturato di circa 300 milioni di sterline (Ditillo, 2012). Tutti i dati sono raccolti attraverso esperienze empiriche, fondate principalmente sull’uso dell’intervista come strumento di analisi. Un’altra fonte utilizzata da Ditillo per raccogliere dati è il contatto diretto con i membri dei Team di progetto in cui le aziende osservate sono organizzate; per contatto diretto si intende un’esperienza vera e propria in azienda dalla durata di un mese circa (Ditillo, 2012). Ovviamente sono oggetto di analisi anche i vari documenti che sono redatti dall’azienda, relativi a dati finanziari, misurazioni di performance, modelli di valutazione per le risorse umane impiegate, manuali, documenti di programmazione e rendicontazione.

Il risultato dello studio evidenzia le varie forme di controllo di gestione che esistono nelle knowledge-intensive firms, inoltre i dati raccolti durante le approfondite consultazioni dei documenti sono ulteriormente confermati dalle numerose interviste rivolte ai membri del top management, aumentando in un certo senso la validità e l’importanza dei risultati ottenuti al termine di questo studio.

Adesso cominciamo ad analizzare il ruolo che il controllo di gestione svolge nel processo di circolazione della conoscenza, analizzando il caso studio dell’anonima azienda di software.

La conoscenza relativa al processo circola principalmente attraverso la codifica e la standardizzazione delle metodologie, e nel caso dell’azienda oggetto di esame c’è un pacchetto di procedure unificate di nome Tex che gestisce e formalizza tutte le attività di routine e descrive accuratamente le procedure specializzate (dalle interviste emerge come

all’interno di Tex siano contenuti tutti i processi con cui si intende gestire l’azienda) (Ditillo, 2012).

Le procedure che i dipendenti devono seguire quindi sono già tutte preimpostate da questo strumento di gestione, sono specificate attentamente, sono soggette quindi ad un basso grado di ambiguità causale. Inoltre si può parlare di un alto grado di affinità, in quanto sebbene i progetti sviluppati in azienda nel corso del tempo differiscano tra loro, fanno utilizzo di alcune conoscenze in comune che sono indentificate e formalizzate all’interno di Tex (in questo senso c’è affinità delle conoscenze); pertanto in una situazione di alto grado di affinità i legami deboli e poco frequenti sono più che sufficienti per il trasferimento conoscitivo. Vista la formalizzazione di ogni procedura, affinché la conoscenza possa essere trasferita tra gli individui sono più che sufficienti gli intermediari, quindi ci si basa in questo caso sulle relazioni indirette.

C’è da sottolineare una cosa molto importante, il controllo di gestione dovrebbe essere strutturato sulla base delle esigenze che una determinata azienda ha cercando di soddisfarle, allora si può parlare di management control system di qualità (Ditillo, 2012); le esigenze aziendali da soddisfare variano da caso a caso, ad esempio nelle knowledge- intensive firm c’è il problema del corretto trasferimento della conoscenza, in quanto essa è la chiave per il corretto funzionamento di questo tipo di imprese; il controllo di gestione nelle aziende ad alta intensità di conoscenza deve essere strutturato in maniera tale da permettere un corretto trasferimento conoscitivo. Inoltre è importante anche il ruolo degli utilizzatori dei meccanismi di controllo di gestione, i quali avranno l’onere di segnalare eventuali malfunzionamenti e quindi porre le basi per degli eventuali cambiamenti (Ditillo, 2012).

Tornando al caso aziendale, Tex rappresenta una forma di controllo di gestione delle azioni, in questo caso specifico utilizzando la formalizzazione delle procedure o dei manuali da utilizzare; relazioni indirette e deboli sono più che sufficienti per permettere la circolazione delle conoscenze relative al processo.

L’azienda esaminata da Ditillo per assicurare la circolazione delle conoscenze dei risultati ottenuti implementa forme di controllo sui risultati, quindi in questo senso strumenti come piani, bilanci e relazioni ricoprono un ruolo fondamentale nel trasferimento delle conoscenze relative agli outcomes; l’azienda si concentra fortemente sui risultati da ottenere (Ditillo, 2012). La difficile comprensione di conoscenze particolarmente specifiche e la difficoltà nel comprendere e rintracciare le interdipendenze fanno sì che si possa attribuire a tali conoscenze un elevato grado di ambiguità causale, ecco perché lo

svolgere un controllo sui risultati consente di incanalare le tante specifiche conoscenze verso il raggiungimento degli obiettivi di breve e lungo termine dell’organizzazione. Nell’azienda di software oggetto di esame si ravvisa l’esistenza di una precisa documentazione che può essere chiamata “biblioteca degli obiettivi”, nella quale vengono identificati i vari obiettivi e le misure che l’azienda ha programmato, c’è una codifica di questi; questi strumenti permettono di parlare di un elevato grado di affinità delle conoscenze tra unità organizzative.

Il meccanismo di controllo dei risultati permette il trasferimento della conoscenza attraverso il ricorso di semplici intermediari (ci si avvale di relazioni indirette), in quanto essendo gli obiettivi già formalizzati le vie intermedie sono più che sufficienti affinché ci sia un trasferimento efficace di tali conoscenze; le linee gerarchiche ed i legami forti che si instaurano tra i vari individui permettono che ci sia una spiegazione assai specifica di quali sono gli obiettivi da raggiungere (la forma migliore è proprio il dialogo piuttosto che la comunicazione unidirezionale), riducendo in questo modo le asimmetrie informative tra superiori e subordinati. L’utilità del controllo dei risultati rende di fatto espliciti gli obiettivi che devono essere raggiunti, quindi è anche tutto sommato semplice comprendere il conseguimento o meno di tale obiettivo, in generale la conoscenza dell’esito è facilmente trasferibile nel resto dell’organizzazione (essendo già esplicitata). Ciò che si va a monitorare sono i risultati finali dell’azienda (vale a dire il raggiungimento di determinati obiettivi economico-finanziari, che in un’azienda ad alta intensità di conoscenza si ottengono tramite il trasferimento delle conoscenze), essi dovrebbero infatti essere in linea con gli obiettivi stabiliti in sede di programmazione; durante questo primo cruciale momento i manager utilizzano strumenti come i driver, le linee d’azione e la spiegazione delle interdipendenze per articolare come dovrebbero essere costituiti i risultati attesi; dopodiché i risultati ottenuti dovrebbero essere in linea con gli obiettivi stabiliti in sede di programmazione, per verificare ciò si utilizzano gli strumenti sopra menzionati, vale a dire bilanci, relazioni e analisi dei piani.

Dalle interviste condotte in azienda emerge un’idea ben precisa di come può essere definita la conoscenza relativa alla tecnologia, cioè come l’applicazione efficace di un insieme di tecnologie, conoscenze tecniche, abilità e risorse che accrescono il valore del prodotto (ne aumentano la qualità percepita) ed erogano prestazioni rivolte ai clienti sempre più efficienti e corrispondenti alle loro esigenze (Ditillo, 2012). Il trasferimento di tale forma conoscitiva si ottiene attraverso il controllo del personale, in quanto le

competenze specifiche di un individuo, ma permettono anche la formazione di accordi tra chi ha il bisogno di beneficiare delle prestazioni di competenze specifiche e chi invece tali prestazioni li eroga, quindi in senso lato permettono il trasferimento delle conoscenze (Turner e Makhija, 2006).

Nelle divisioni dell’azienda finalizzate alla costituzione di appositi software molto spesso c’è una sorta di rotazione del personale, le squadre di progetto quindi non sono mai statiche. Tale mobilità rappresenta la chiave per la progettazione del controllo del personale; dal momento che la conoscenza della tecnologia comprende al suo interno un’importante componente tacita, la quale è comprensibile principalmente attraverso l’osservazione della sua applicazione (quindi c’è un grande impedimento nel riuscire a comprenderla, ovvero c’è un’elevata ambiguità causale), e poiché tale conoscenza è molto specifica e varia fortemente all’interno delle varie divisioni aziendali (quindi c’è un basso grado di correlazione), essa può essere trasferita solo ed esclusivamente mobilitando quei soggetti che hanno determinate competenze nelle divisioni in cui tale conoscenza viene richiesta. In questo modo si vengono a creare dei legami forti e diretti fra gli operatori, affinché ci sia la piena comprensione di tali conoscenze, con contatti regolari, continui ed intensi fra gli esperti. La mobilità è un carattere facilmente raggiungibile dal momento che vengono individuati quei soggetti che sono disposti a “muoversi” (Ditillo, 2012).

Ditillo (2012) utilizza il controllo delle azioni sotto forma di procedure e manuali come forma per il trasferimento della conoscenza relativa al processo, ed intende la creazione di un sistema di responsabilità come una ulteriore forma di controllo delle azioni che permette il trasferimento delle conoscenze relative alle opportunità. In pratica sia le procedure/manuali che i sistemi di responsabilità sono forme di controllo delle azioni, la differenza sta nel fatto che la prima forma è più adatta al trasferimento della conoscenza relativa al processo, mentre la seconda lo è per il trasferimento delle conoscenze relative alle opportunità caratterizzate da semplicità di comprensione (bassa ambiguità causale) e che sono esistenti in diverse unità organizzative dell’azienda (elevata affinità).

Tutto ciò accade in quanto nella knowledge-intensive firm analizzata sussiste la possibilità per gli individui di ricoprire più ruoli, in questo modo vengono attivate numerose connessioni le quali si intrecciano tra di loro (Ditillo, 2012), e quindi si ha il trasferimento in senso orizzontale delle opportunità legate ai diversi progetti posti in essere (il senso di orizzontalità è dato dai legami tra soggetti che operano allo stesso

livello gerarchico aziendale, in virtù di questi intrecci il trasferimento della conoscenza legata alle opportunità è poco difficoltoso).

Le linee attraverso cui circolano le conoscenze sono caratterizzate da legami deboli e diretti, questi sono i presupposti perché il trasferimento conoscitivo sia efficace. La necessità di un legame diretto sorge dal momento che le conoscenze acquisite tramite l’esperienza sono specialistiche e questo comporta una certa laboriosità dell’informazione, ecco perché un rapporto diretto (faccia a faccia) permette un efficace trasferimento di questa forma conoscitiva, mentre un legame debole (quindi rapporti infrequenti) risulta essere efficiente in quanto il trasferimento conoscitivo dispone delle numerose connessioni intrecciate che sorgono in virtù della possibilità che gli individui hanno di ricoprire più ruoli.

In conclusione possiamo dire che questo studio si inserisce nella logica di far comprendere come ci siano varie forme di controllo che devono essere analizzate per il trasferimento sempre più completo della conoscenza.

Le aziende ad alta intensità di conoscenza possono trasferire svariate forme di conoscenza (come abbiamo visto), e per fare in modo che ciò abbia successo è necessario utilizzare i più opportuni strumenti di controllo di gestione; non esiste un unico strumento di management control system che è sempre valido in queste circostanze. È ovvio che una qualsiasi knowledge-intensive firm potrebbe decidere di specializzarsi nel trasferimento di un tipo particolare di conoscenza a seconda del suo contesto di riferimento, in questo modo tralascia le altre tipologie di conoscenze che possono essere trasferite dal momento che non rientrano nel suo mercato di riferimento (Ditillo, 2012).

Nel caso appena analizzato si può parlare di successo del procedimento di trasferimento quando viene creata una interconnessione efficace che non è ridondante, la quale facilita l’accesso a varie fonti di conoscenza e riduce al minimo la ridondanza dei contatti con gli altri individui o unità organizzative (Hansen, 1999; Ditillo, 2012). Ed è quello che sostanzialmente accade nel caso aziendale appena analizzato.