L’USO DEL MANAGEMENT CONTROL SYSTEM PROPOSTO DA MALMI E BROWN IN UNA KNOWLEDGE-INTENSIVE FIRM

Nel paragrafo 2.3 abbiamo analizzato il concetto di crescita ed abbiamo visto come questo impatti sul controllo di gestione di una azienda ad alta intensità di conoscenza nel corso del ciclo di vita; Sibinger & Widler (2014) individuano il Malmi and Brown Management Control System (2008) come un efficace strumento di management control system in un’azienda ad alta intensità di conoscenza, e approfondiscono l’analisi alla luce della crescita che queste aziende possono subire nel corso del loro ciclo di vita. In questo paragrafo è analizzato approfonditamente il modello di Malmi e Brown, avvalendosi ancora una volta degli studi di Sibinger & Widler (2014).

La particolarità dei controlli di gestione che vengono implementati nelle aziende è quella che ognuno di essi sceglie uno specifico approccio, questo comporta una diversità di aspetti che vengono analizzati tra un modello ed un altro (c’è soggettività). Ad esempio il modello di Malmi e Brown individua nel controllo dei comportamenti individuali la chiave per il raggiungimento degli obiettivi organizzativi, ed è questa la chiave che Sibinger & Widler individuano come il mezzo per ottenere il trasferimento conoscitivo all’interno delle aziende ad alta intensità di conoscenza.

La prima cosa sarà proprio capire le basi del modello di Malmi e Brown, esso poggia le proprie fondamenta sulla distinzione del duplice ruolo che il management control system può ricoprire, cioè la funzione di supporto decisionale e la funzione di monitoraggio della congruenza degli obiettivi e dei comportamenti; questi aspetti infatti secondo Malmi e Brown rendono il controllo di gestione tale, sottolineando quindi l’importanza del monitorare quale sia la direzione intrapresa dai comportamenti dei dipendenti (Malmi and Brown, 2008; Sibinger & Widler, 2014).

Il contributo di Malmi e Brown si basa sugli studi di vari modelli di controllo di gestione che sono stati analizzati e studiati nello specifico, come quelli elaborati da Ouchi (1979), Merchant (1982), Simons (1995), Alvesson & Kärreman (2004), e prendendo spunto dalle peculiarità di ciascuno di essi è stata sviluppata una sintesi analitica della ricerca esistente sui sistemi di controllo di gestione, con l’obiettivo di fondere i diversi elementi sulla base di diversi punti di vista.

Secondo Malmi e Brown tutto l’insieme di attività, sistemi, regole, pratiche, valori che sono posti in essere per dirigere il comportamento dei dipendenti dovrebbe essere definito

come controllo di gestione (Malmi and Brown, 2008). Ma non solo, secondo gli studi condotti dagli studiosi sopra menzionati che hanno costituito il punto di partenza dell’analisi di Malmi e Brown, il controllo di gestione è uno strumento utile da implementare in quanto blocca comportamenti opportunistici da parte dei dipendenti, fissa la coerenza degli obiettivi, serve ad implementare la strategia, cerca di garantire le risorse necessarie per il raggiungimento di scopi prefissati (Sibinger & Widler, 2014); tutte queste funzioni non vengono ovviamente tralasciate, ma sono fatte proprie nel modello oggetto di esame in questo paragrafo.

Il modello (come sopra menzionato) si focalizza sulle attività, sulle regole, sulle pratiche e sui valori. In particolare il controllo di gestione viene visto come un insieme di sezioni, di pacchetti potremmo dire, all’interno dei quale viene adottata una precisa forma di controllo in ragione del contesto che si va ad analizzare, le forme di controllo sono cinque: controllo culturale, cibernetico, di programmazione, di premi e compensi, ed infine amministrativo. Vediamo nello specifico proprio questi, avvalendosi della tabella (3) elaborata da Malmi e Brown (2008) e ripresa da Sibinger e Widler (2014) che schematizza l’organizzazione del Malmi and Brown Management Control System package:

• Al vertice di questo modello Malmi e Brown collocano i controlli culturali, come se questi fungessero da naturale cornice che contiene tutte le altre forme di controllo e sostenendone quindi l’ampiezza ma anche la lenta tendenza evolutiva nel corso del tempo (Malmi and Brown, 2008). Il controllo culturale, quindi il controllo di quei valori su cui si fonda l’azienda sostanzialmente, rappresenta uno strumento importante per cercare di dirigere e monitorare il comportamento dei dipendenti. Nel modello tale controllo viene “spacchettato” in tre suddivisioni, i clan, i valori ed i simboli. I clan sono delle sotto-unità che si formano all’interno di un’unica grande unità (che è l’azienda), caratterizzati da precisi processi formalizzati, i quali risultano funzionali ai membri per l’ottenimento di progressi in termini di formazione (l’idea è quella di fornire ad un dipendente un’indicazione ben precisa di quali sono i comportamenti che devono essere tenuti in azienda e che possono garantire il successo personale al dipendente stesso); gli strumenti di controllo usati in questo contesto sono la selezione, la formazione ed infine la condivisione degli obiettivi. I valori su cui si basa l’azienda vengono formati o tramite l’assunzione di individui che seguono valori simili a quelli richiesti dall’azienda, oppure abituando gli impiegati ad un cambiamento culturale

Controlli Cibernetici

Budget e Sistemi di misurazione Finanziari, Non Finanziari ed Ibridi Pianificazione Pianificazione a lungo termine Pianificazione a breve termine Premi e Compensi Controlli Culturali

Clans Valori Simboli

Controlli Amministrativi

modificando i loro e cercando di abituarli a quelli organizzativi (i quali possono anche interiorizzarli come no, in quel caso si adeguano per imposizione sostanzialmente). Infine i simboli sono le manifestazioni tangibili della cultura dell’azienda, ad esempio il rispetto di un certo codice di abbigliamento o la configurazione già prestabilita di come deve essere organizzato un ufficio (Sibinger & Widler, 2014).

• Nella parte intermedia del modello di Malmi e Brown troviamo tre differenti sistemi: pianificazione, controlli cibernetici e premi e compensi. L’obiettivo della pianificazione è quello di definire gli obiettivi delle aree dell’organizzazione che hanno incarichi pratici, cioè che esercitano funzioni, indirizzando e guidando in questo modo i comportamenti dei dipendenti, fornendo anche gli standard in riferimento agli obiettivi preimpostati, ed in generale permette di allineare i singoli obiettivi verso quello più grande dell’organizzazione. Esistono due tipologie di pianificazioni, c’è quella di breve periodo (action planning) che programma le azioni che devono essere svolte durante un periodo che ha la massima durata di un anno, poi c’è la pianificazione a medio-lungo periodo (che quindi va oltre l’anno come durata), che per le maggiori tempistiche meglio si adatta alla presa di decisione di obiettivi strategici (Malmi and Brown, 2008). Sono identificate quattro tipologie di controlli cibernetici: i budget, le misure finanziare, le misure non finanziarie ed i sistemi di misurazione ibrida (ad esempio una Balanced Scorecard); tali controlli sono finalizzati a misurare un’attività, un fenomeno sottostante o un sistema, quali sono gli standard da raggiungere in termini di prestazioni o di obiettivi (come vediamo si utilizza uno strumento classico di programmazione come un budget, ma vengono abbracciate nuove logiche non strettamente finanziarie utilizzando le opportune misure, anche lo stesso utilizzo di un sistema ibrido come potrebbe essere una Balanced Scorecard rappresenta un superamento della classica idea di programmazione, eccessivamente vincolata all’aspetto economico-finanziario ed al breve periodo). Lo scopo che si intende raggiungere con i premi e le compensazioni è quello di indirizzare il comportamento dei dipendenti, garantendo loro un premio in termini di compensazione dei loro sforzi profusi nel raggiungimento degli obiettivi organizzativi, essi rappresentano una sorta di incentivo sostanzialmente (Sibinger & Widler, 2014).

• Infine come ultima forma di controllo del modello abbiamo i controlli amministrativi, a sua volta articolati in tre sottosistemi: la governance, la struttura organizzativa ed infine le politiche e le procedure. Questi tre sottosistemi agiscono in coordinazione

sempre nell’ottica di indirizzare il comportamento dei dipendenti, specificando come vanno eseguiti o non determinati compiti. La struttura organizzativa è uno strumento di controllo specifico da azienda ad azienda (ogni azienda ha una precisa struttura organizzativa, in ragione delle caratteristiche intrinseche aziendali e quelle legate al contesto di riferimento), in quanto un particolare tipo di struttura dovrebbe favorire l’apprendimento di certi comportamenti e relazioni (si mira a far apprendere i comportamenti e le relazioni utili per il contesto in cui è inserita l’azienda) (Sibinger & Widler, 2014). La governance comprende la struttura del consiglio di amministrazione, i team di gestione e di progetto. Le politiche e le procedure rappresentano invece l’impianto burocratico esistente in azienda, specificando quali siano i processi ed i comportamenti che devono essere tenuti in azienda.

Oggi si assiste al continuo espandersi del numero di aziende ad alta intensità di conoscenza; la loro particolarità è quella di basare la propria attività sulle conoscenze che vengono apportate dai propri dipendenti, i quali sostanzialmente fungono da base per la programmazione delle attività aziendali; la gestione di questo patrimonio (possiamo definirlo così) rappresenta l’obiettivo che un controllo di gestione deve cercare di realizzare in un’azienda ad alta intensità di conoscenza.

Le conoscenze vengono utilizzate per creare una sorta di valore aggiunto, perciò esse non devono essere soffocate, bensì devono essere coordinate ed in qualche modo devono essere libere di affiorare, sfruttando quindi la spontaneità e l’inventività dei soggetti che entrano in queste aziende. Questo non significa che non si debba operare nessun tipo di controllo per evitare di soffocare la fantasia dei dipendenti, infatti si deve scegliere un management control system che permetta di coordinare i soggetti che lavorano nelle knowledge-intensive firms, ed usufruire quindi delle loro conoscenze per raggiungere gli obiettivi stabiliti in sede di programmazione aziendale.

Sibinger & Widler (2014) individuano il modello di Malmi e Brown (2008) come uno dei più adatti nel contesto delle aziende ad alta intensità di conoscenza in quanto esso pone il proprio accento sulla coordinazione dei soggetti, valorizzandoli e operando in modo tale che essi prestino le proprie conoscenze e competenze al fine del raggiungimento degli obiettivi aziendali che sono stati stabiliti in sede di programmazione, ponendosi in linea con quello che è il principio cardine prima menzionato su cui si basa la gestione di un’azienda ad alta intensità di conoscenza.

In realtà quanto appena affermato rappresenta solo una piccola parte di un tema che è in buona parte ancora in fase di evoluzione, infatti ancora non è stato creato un controllo di

gestione che oggettivamente si adatti al contesto delle aziende ad alta intensità di conoscenza; il recente contributo di Ditillo (2012) serve però a notare come ci sia stato un aumento degli studi in questo senso, ed il contributo di Sibinger e Widler (2014) che sottolinea l’utilità del modello di Malmi e Brown rappresenta sicuramente un punto iniziale per capire come debba essere strutturato un management control system in una knowledge-intensive firm.

Interessante è anche analizzare l’andamento di queste aziende dal punto di vista del ciclo di vita e della crescita quindi che subiscono, con quest’ultima che impatta sul controllo di gestione (Sibinger e Widler, 2014) ; la crescita può anche essere definita come la continua ricerca del perfezionamento organizzativo che va dal momento della nascita fino a quello della maturità aziendale (Granlund & Taipaleenmäki, 2005), questo perché le aziende ad alta intensità di conoscenza sono inserite in un contesto dinamico continuamente in evoluzione, quindi non ci si può fossilizzare su un unico modo per gestire un’azienda (il controllo di gestione dovrà cambiare esattamente come l’azienda cambia crescendo, la crescita porta il sorgere di nuove esigenze che devono essere trattata con un management control system sempre più approfondito); divergenze dal punto di vista della complessità del controllo di gestione sussistono anche a seconda della tipologie di fase nel ciclo di vita in cui un’azienda si trova, questo perché le aziende tendenzialmente sono di piccole dimensioni all’inizio del ciclo di vita e possono raggiungere medie-grandi dimensioni durante la maturità; Sibinger e Widler (2014) sottolineano come ci sia una sorta di gap tra la quantità di studi che analizzano il controllo di gestione nelle aziende ad alta intensità di conoscenza quando si trovano in una fase di maturità, tralasciando invece gli stadi iniziali.

L’obiettivo è quindi quello di iniziare una ricerca più approfondita in questo senso, cercando di capire al meglio quali possono essere gli strumenti che oggettivamente possono essere utilizzati nel contesto delle knowledge-intensive firms. Nel prossimo capitolo vedremo un paragrafo (4.4) dedicato all’implementazione del modello di Malmi e Brown in tre aziende ad alta intensità di conoscenza Svedesi.