CONOSCENZA?
In questo paragrafo viene analizzato il lavoro di Eszter Sibinger e Natasha Widler (2014). Il concetto di knowledge-intensive firms si inserisce nel contesto della terza rivoluzione industriale che è tutt’ora in atto, che ha visto l’affermarsi del settore terziario, quello dei servizi. Questa nuova epoca presta molta attenzione alla conoscenza ed alla sua gestione, ecco perché studiare queste aziende risulta essere importante e funzionale alle prospettive future, anche se in realtà la conoscenza è funzionale a qualsiasi tipo di azienda, non solo alle knowledge-intensive firms; la differenza fra le aziende ad alta intensità di conoscenza e le altre è l’impiego di un personale altamente qualificato, sono le competenze e le conoscenze particolarmente specifiche del capitale umano impiegato a fare la differenza rispetto alle aziende a non alta intensità di conoscenza (Kärreman, Alvesson & Sveningsson, 2002; Ditillo, 2004; Løwendahl et al., 2001). Essendoci stata una presa di coscienza di tutto ciò soltanto in tempi recenti, la strada della costruzione di un meccanismo di controllo di gestione che permetta la gestione efficiente di una knowledge- intensive firm è ancora da costruire, però possiamo vedere chiaramente come ci sia stata una svolta abbastanza decisa in questo senso.
Riprendendo altri studi, Sibinger e Widler (2014) sono concordi nell’affermare come sia meglio seguire un approccio olistico nella creazione di un management control system nelle aziende ad alta intensità di conoscenza, questo perché il controllo di gestione non può assolutamente rimanere vincolato ad aspetti puramente economico-finanziari, ma deve integrare anche quelli più soggettivi ed impliciti, combinando al suo interno componenti sia burocratiche, che culturali di controllo (Bhimani, 2003; Alvesson & Sveningsson, 2008).
Sibinger e Widler (2014) studiando la letteratura recente sulle aziende ad alta intensità di conoscenza notano che gli studi più importanti eseguiti in questo campo si concentrano prevalentemente sull’analisi di aziende di quel ramo di medio-grande dimensione che si trovano in una fase avanzata del ciclo di vita (cioè sono multinazionali oppure aziende già formate ed attive da tempo) (Kärreman, Sveningsson & Alvesson, 2003; Ditillo, 2012; Løwendahl et al., 2001), tralasciando completamente l’analisi delle fasi preliminari di tali
della nascita sono prevalentemente piccole imprese, raggiungono dimensioni medio- grandi soltanto durante una fase avanzata del proprio ciclo di vita. Questo aspetto è fondamentale, in quanto la dimensione aziendale impatta sulla scelta dei meccanismi di controllo di gestione che l’azienda fa, i quali si evolvono e cambiano di pari passo con il cambiamento che l’azienda subisce nel corso del suo ciclo di vita. L’idea è quella di osservare come impatta la crescita che un’azienda ha durante l’intero ciclo di vita sui meccanismi di controllo di gestione.
Nel contesto studiato da Sibinger e Widler (2014) la crescita è definita come il passaggio realizzato dall’azienda da una fase a quella successiva del suo ciclo di vita, è un concetto che non si traduce semplicemente in una crescita dimensionale dell’azienda (da piccola a medio-grande), comporta infatti il cambiamento di certe strutture organizzative e di certi processi che vi hanno luogo (Lessard et al., 1998).
Ci sono varie teorie legate al ciclo di vita delle aziende, in cui le fasi canoniche sono le medesime (nascita, sviluppo, maturità e declino), per le aziende ad alta intensità di conoscenza c’è la particolarità di dover far fronte ad una crescita continua giustificata dal contesto dinamico ed evolutivo in cui esse sono inserite; crescita e ciclo di vita si legano così: la crescita permette l’avvicendamento delle fasi del ciclo di vita di una azienda ad alta intensità di conoscenza, e questo impatta sul controllo di gestione implementato all’interno dell’azienda.
La crescita che una knowledge-intensive firm subisce nel corso del suo ciclo di vita viene analizzata da Sibinger e Widler (2014) come un fattore contingente, quindi come un fatto che può o meno verificarsi; la spiegazione va fatta risalire agli obiettivi che un’azienda si pone, se per l’appunto vuole diventare una grande impresa, oppure rimanere allo status di PMI (quello iniziale generalmente nel ciclo di vita). Sibinger e Widler (2014) riprendono Granlund e Taipaleenmäki (2005) nel considerare la crescita nelle aziende ad alta intensità di conoscenza un fattore che impatta sulle caratteristiche di come deve essere strutturato il controllo di gestione. La crescita è un fattore che nasce a partire dalla combinazione tra strategia e dimensione aziendale, la pianificazione aziendale programma una crescita, che formalmente dal punto di vista della maggiore dimensione si vede nell’aumento del numero di dipendenti, dal fatturato ottenuto, dalle attività; nelle aziende ad alta intensità di conoscenza la crescita vera e propria si realizza tramite il continuo apprendimento e con la continua introduzione di nuove conoscenze sui cui basare la propria attività. Il continuo cambiamento dovuto a questa tipologia di crescita ha un impatto sulle caratteristiche del controllo di gestione di una knowledge-intensive
firm, perché questo dovrà essere cambiato per accogliere e valorizzare le nuove conoscenze dovute al processo di crescita subito dall’azienda (Chenhall, 2003; Sibinger e Widler, 2014).
In particolare il controllo di gestione in un’azienda ad alta intensità di conoscenza può essere studiato dal punto di vista del ciclo di vita aziendale; per fare ciò Sibinger e Widler si rifanno agli studi di Granlund & Taipaleenmäki (2005) che individuano una categoria di studio più ampio, cioè le New Economy Firms, all’interno delle quali sono inserite anche le Knowledge-Intensive Firms (che rappresentano un sottoinsieme sostanzialmente).
La crescita è un fattore che si riscontra durante il normale ciclo di vita di una azienda ad alta intensità di conoscenza, di essa bisogna tenerne conto, per ragioni sia interne che esterne all’azienda. Internamente l’azienda ha interesse nell’assumere e nel valorizzare capitale umano competente, mentre esternamente l’azienda cerca di attrarre capitali d’investimento e di ottenere un posizionamento strategico di successo nel mercato di riferimento (Sibinger & Widler, 2014; Canals, 2001). La crescita impatta sul controllo di gestione da questo punto di vista, sorge continuamente la necessità di dover gestire continuamente aspetti emergenti interni ed esterni (dovuti al processo di crescita aziendale), questo risulta possibile solo grazie ad un management control system sempre all’avanguardia, il quale è tenuto ad essere continuamente aggiornato sulle dinamiche aziendali emergenti; questo non significa che è necessario cambiare periodicamente tipologia di management control system, significa che bisogna implementarne uno flessibile che si adatti continuamente, in maniera dinamica.
Un controllo di gestione che si occupa di gestire la crescita di un’azienda ad alta intensità di conoscenza durante il suo ciclo di vita è facilitato nel suo intento facendo proprio il carattere della flessibilità, costituendo in questo modo un management control system che meglio si adatta a tutte le situazioni imprevedibili che possono emergere durante il ciclo di vita aziendale, che non si occupi solo di comunicare ai livelli aziendali i valori basilari, ma che pensi anche a come monitorare le prestazioni aziendali sulla base degli obiettivi che sono stati fissati, che valuti aspetti qualitativi oltre che quantitativi (l’analisi va oltre l’aspetto puramente economico-finanziario) (Sibinger & Widler, 2014).
Il modello di controllo di gestione proposto da Sibinger e Widler (2014) per le knowledge-intensive firms è il modello di Malmi e Brown (2008), analizzato tenendo conto della crescita come fattore contingente.
Sulla base di altri studi esaminati da Sibinger e Widler, emerge come la noncuranza dell’aspetto della crescita rappresenti l’anticamera per i possibili fallimenti aziendali, il successo e l’ottenimento di un vantaggio competitivo sono aspetti che vanno ricercati perseguendo la gestione della crescita tramite il controllo di gestione.
Nel paragrafo 3.3 è analizzata l’articolazione del Malmi and Brown Management Control System, la particolarità di questo modello di controllo di gestione è quella di cercare di monitorare e gestire il comportamento dei propri dipendenti al fine di indirizzarli verso gli obiettivi aziendali, obiettivo che possiamo anche intendere come l’intento di allineare gli obiettivi individuali con quelli dell’organizzazione (Malmi and Brown, 2008). La gestione e la valorizzazione delle risorse umane pone il modello di Malmi e Brown in linea con l’importanza da assegnare al capitale umano nelle knowledge-intensive firms, con quest’ultime che basano la propria attività sullo sfruttamento delle conoscenze dei propri dipendenti.
2.4 I PROBLEMI DELL’IMPLEMENTAZIONE DEL CONTROLLO DI GESTIONE