IL RUOLO DEI TEAM E DEL CONTROLLO DI GESTIONE

Nel primo paragrafo del secondo capitolo (2.1) è stato affrontato il tema dell’incertezza avvalendosi del contributo di Ditillo (2004), cercando di identificare il concetto e quali siano le problematiche che porta con sé. Alla fine del medesimo paragrafo abbiamo rimandato a questo paragrafo (3.1) per l’analisi della proposta di creazione di un management control system che permetta la risoluzione di tale problematica, osservando come un ruolo cruciale in questo senso sia rivestito dai Team, ovvero delle particolari unità organizzative in cui è strutturata la knowledge-intensive firm analizzata da Ditillo nel suo contributo; sono delle sotto-unità che svolgono parti ben precise dell’intero processo produttivo, tutti i Team svolgendo i loro compiti concorrono a realizzare l’obiettivo di fondo programmato dall’azienda (Ditillo, 2004).

L’incertezza è stata individuata come un aspetto negativo che contraddistingue in maniera intrinseca le aziende ad alta intensità di conoscenza in virtù della produzione di un output intangibile da parte di queste aziende, è un aspetto che non possiamo assolutamente trascurare e che acquisisce maggiore importanza dal momento che sussiste un grado via via crescente di knowledge complexity (maggiore importanza intesa come necessità di prestare a tale tema una crescente attenzione dal momento che è alto il grado di knowledge complexity, vale a dire la misura del grado di incertezza).

La circolazione della conoscenza all’interno di una knowledge-intensive firms è fondamentale, l’incertezza tuttavia costituisce una sorta di freno per tale diffusione/circolazione, bisogna quindi cercare di rendere meno efficace tale rallentatore, ma in che modo? Le varie teorie elaborate che studiano le knowledge-intensive firms sono abbastanza concordi nell’affermare che l’integrazione reciproca delle varie conoscenze tramite il semplice trasferimento non rappresenta il canale più efficiente, anche perché in questo modo di fatto non si eliminano le incertezze, ma la medesima incertezza si diffonde in tutta l’azienda senza che qualcuno sia in grado di porvi una soluzione in qualche modo. Quando si tratta infatti di una conoscenza altamente specializzata il cui utilizzo è previsto per un contesto ben preciso, la soluzione più efficiente perché ci sia la diffusione di tale conoscenza nell’azienda è quella di ridurre al minimo i trasferimenti conoscitivi (perché come sopra detto l’incertezza “affligge” questo processo rendendolo inefficace), favorendo invece un apprendimento incrociato da parte dei membri dell’organizzazione basato sull’integrazione reciproca delle proprie

conoscenze e sull’esperienza, attraverso degli opportuni gruppi interni all’azienda che raggruppano determinati individui (Lave & Wenger, 1991, Brown & Duguid, 1991; Cohen, 1993; Mohrman, 1993; Wriger, 1998; Scott & Tiessen, 1999; Easterby-Smith, Crossan e Nicolini, 2000; Ancori et al., 2000).

I gruppi a cui si fa riferimento sono i Team, delle unità organizzative interne all’azienda che coinvolgono gli individui; essi hanno il merito di creare delle precise sinergie che permettono l’integrazione delle conoscenze altamente specializzate, il risultato finale è quello di combinarle dando un risultato unico che si avvale di tutte le singole performance degli individui, e soprattutto il risultato finale è maggiore rispetto alla somma dei contributi delle singole parti (Cohen, 1993; Ditillo, 2004). Infatti la gestione di compiti particolarmente complessi e cruciali spesso richiede un contributo di competenze maggiore rispetto a quello che potrebbe essere l’apporto di un singolo individuo, da qui nasce l’esigenza di creare delle sinergie integrative attraverso la costituzione di un Team, tali gruppi infatti tendenzialmente dovrebbero apportare un grado di conoscenze maggiori. Il Team riesce nel compito di combinare fra loro le diverse conoscenze di diversi membri, e questo permette di ottenere giudizi qualitativi più affinati ed esatti. Tutto ciò si adatta notevolmente al contesto delle aziende ad alta intensità di conoscenza, dove si entra in un ambiente dinamico che richiede la necessità di utilizzo di una moltitudine di conoscenze diverse e l’erogazione di servizi che forniscano soluzioni applicabili in un ampio numero di circostanze; l’integrazione realizzata all’interno dei Team quindi si adatta particolarmente bene a questo contesto che richiede rapidità di intervento e creatività nell’impostazione della soluzione. Il Team riveste non solo un ruolo istituzionale (poiché è una vera e propria diramazione dell’azienda), ma costituisce anche un modello che consente la creazione di un comportamento idoneo da mantenere nel contesto dell’organizzazione, crea quindi i presupposti psicologici all’interno del dipendente, abituandolo mentalmente ad affrontare certe situazioni; l’aspetto psicologico è di non trascurabile importanza, in quanto molto spesso ci si trova a dover affrontare processi di importanza critica, ed ambienti vari e complessi che possono mettere in seria difficoltà un individuo se questo non ha una preparazione psicologica di fondo (Boland e Tenkasi, 1995).

Rispetto alle più pratiche manifatture, i processi ad alta intensità di conoscenza implicano una dimensione maggiore di incertezza, in quanto è richiesta l’applicazione di una gamma di conoscenze assai variegate che necessitano di essere integrate, e tale integrazione

Ditillo (2004) quindi crea un meccanismo il cui funzionamento è semplice e chiaro. Da una parte c’è un’azienda ad alta intensità di conoscenza, che basa principalmente la sua attività sull’erogazione di servizi professionali ai terzi, e per fare ciò necessita che ci sia una circolazione fluida delle conoscenze all’interno delle sue unità organizzative; dall’altra parte ci sono le difficoltà che tale processo di circolazione conoscitiva porta con sé, in particolare fa riferimento al ruolo dell’incertezza, un carattere intrinseco della conoscenza stessa.

Per fare in modo di eliminare, o quanto meno per attenuare il ruolo vincolante dell’incertezza, l’integrazione delle conoscenze è stata individuata come la soluzione più adatta al contesto delle aziende knowledge-intensive. Tale processo integrativo avviene all’interno dei Team, cioè delle unità organizzative in cui l’azienda ad alta intensità di conoscenza è strutturata, di cui sopra abbiamo discusso le caratteristiche e l’utilità del ruolo nel facilitare il processo dell’integrazione delle conoscenze.

Il contributo di Ditillo si caratterizza (come abbiamo già visto sempre nel paragrafo 2.1) anche per l’individuazione di tre tipologie di complessità: computazionale, tecnica e cognitiva. Viene condotto uno studio su un’azienda produttrice di software, ed in particolare sono analizzati tre Team di questa, in cui emergono rispettivamente le suddette complessità. L’importanza di quanto detto è legata al fatto che sono individuati anche i vari metodi del controllo di gestione che dovrebbero essere implementati per far sì che le complessità vengano moderate (se non proprio eliminate). Osseviamo la tabella (1), contenuta nel paper di Ditillo (2004) e qui riportata:

Tabella (1): “Knowledge complexity, knowledge integration e management control system” (Ditillo, 2004)

Knowledge Integration Management Control (Object)

Computational Complexity

Documents/Codification Action

Technical Complexity Outputs/Performance Report

Result

Cognitional Complexity Informal/Oral/Face-to-face communication

Competences/Values/Belie fs

Nella prima colonna sono riportate le varie tipologie di complessità che sono state individuate e che sono trattate specificatamente nel paragrafo 2.1, nella seconda colonna ci sono i vari strumenti che permettono l’integrazione conoscitiva, e nell’ultima sono riportati gli oggetti sui quali bisogna eseguire un controllo di gestione.

Cerchiamo a questo punto di spiegare il significato di questo costrutto:

• Come risulta da questa tabella, in presenza di complessità computazionale i meccanismi di controllo delle azioni (ovvero piani, pianificazioni, previsioni, la definizione di politiche e procedure, sistemi di comunicazione standard) mantengono inalterato il significato della conoscenza. Visto ciò, l’integrazione in questo caso si effettua semplicemente attraverso un’operazione di codifica delle azioni all’interno dei documenti che incorporano il contenuto dei processi e delle conoscenze tecniche. Utilizzando un semplice documento di progetto è stata elaborata una procedura codificabile e quindi disponibile alla conoscenza di tutti i membri del Team (Ditillo, 2004).

• In presenza invece di situazioni in cui si ravvisa una complessità tecnica l’integrazione conoscitiva si ottiene mediante lo scambio di misure e di risultati di prestazioni, personificando le diverse competenze all’interno del gruppo e minimizzando il trasferimento conoscitivo. Il controllo si effettua fissando degli obiettivi e elaborando dei report sui risultati e sulle prestazioni, in questo modo si ottiene l’integrazione conoscitiva (Ditillo, 2004).

• In una situazione in cui si ravvisa complessità cognitiva si è di fronte a processi nuovi per gli agenti che sono coinvolti, quindi c’è una difficoltà nel padroneggiarli, oggetto di esame sono quindi le competenze che si hanno nel gestire tali processi. Per ovviare a tale complessità si esegue un controllo tutto sommato informale, che comporta poche responsabilità, privo di una guida esplicita e di comunicazioni frequenti, ma fortemente ad hoc (Ditillo, 2004).

Ditillo illustra quale sia l’importanza legata al motivo per cui l’integrazione conoscitiva debba avere luogo proprio dentro i Team, e come si effettua il controllo di gestione in questo contesto; questo permette di superare l’incertezza connessa alle aziende ad alta intensità di conoscenza ed anche il processo di trasferimento non ne risente più.

Nel quarto ed ultimo capitolo (più precisamente nel paragrafo 4.1), sempre relativamente al tema dell’incertezza, sono presentati dei casi pratici di applicazioni concrete in tre

Team localizzati in un’azienda si software, avvalendosi sempre del contributo di Ditillo (2004).

3.2 LA MATRICE GRADO DI AFFINITA’ DELLE CONOSCENZE/AMBIGUITA’