Il primo aspetto che è stato esaminato riguarda gli assetti proprietari.
Tale concetto è stato osservato non solo in riferimento alla presenza o meno di un azionista di “controllo”, che cioè detiene la maggioranza dei voti dell’assemblea societaria o è comunque in grado di esercitarvi un’influenza dominante, ma comprende anche altri elementi quali il ruolo che lo stesso svolge direttamente o indirettamente nell’ambito del governo societario, gli eventuali legami ed accordi azionari con altre persone fisiche e/o giuridiche. Il cosiddetto “assetto proprietario” di un'azienda, non è quindi, solo uno degli elementi che compongono il sistema di gestione, bensì risulta fondamentale tenerne conto al fine di prescegliere e impostare, struttura, regole e meccanismi della corporate governance1.
1 Anche in questa loro accezione “estensiva”, gli assetti proprietari non vanno comunque confusi con gli “assetti istituzionali”, i quali per definizione sono costituiti dall'insieme dei soggetti che partecipano alla vita di un'azienda, dai contributi che tali soggetti apportano e dalle ricompense che ne ricevono, e dai meccanismi che mantengono in equilibrio questi diversi elementi. Piuttosto, il concetto di assetto istituzionale include “quello di assetto proprietario, che ha per oggetto la configurazione di quella particolare categoria di soggetti che conferisce quel particolare contributo che è il capitale di rischio. E' del tutto evidente che l'assetto proprietario condiziona fortemente il complessivo assetto istituzionale, e lo stesso vale per le modalità di corporate governance; assetto proprietario e corporate
Per quanto concerne la presenza di patti parasociali, il controllo coalizionale, potrebbe essere considerato come uno stadio intermedio fra le società in cui la proprietà è detenuta da un unico azionista di maggioranza assoluta e quelle cosiddette a capitale diffuso, in cui prevale il controllo manageriale.
Queste ultime si qualificano per la separazione fra la proprietà ed il controllo da cui deriva “il problema della garanzia dei diritti patrimoniali dei soggetti che, pur detenendo quote di proprietà in un'impresa, non ne esercitano il controllo”2. Nei casi in cui la detenzione dei diritti patrimoniali non garantisca il controllo (es. le public company), ne consegue la necessità di ricorrere agli strumenti extra-proprietari, come le relazioni di fiducia oppure gli accordi parasociali, per esercitare il potere di indirizzo e di gestione delle attività aziendali.
Tali pattuizioni infatti, consentono di realizzare coalizioni tra alcuni soci volte a porre in essere una disciplina dei rapporti sociali differente o accessoria all'atto costitutivo ed allo statuto della società3.
Le rilevazioni compiute con riferimento agli assetti proprietari, sono riconducibili ai seguenti argomenti:
- Composizione del Capitale Sociale: in particolare, lo scopo è quello di
individuare l'eventuale presenza per ciascuna azienda, di un soggetto
governance sono però solo due degli elementi importanti dell'assetto istituzionale; altrettanto rilevanti sono gli elementi che ruotano attorno alle figure dei prestatori di lavoro, dei finanziatori a titolo di prestito, dei clienti, dei fornitori, dei partner di rete, degli organi di pubblica amministrazione, della collettività in generale”. (AIROLDI G. (1988), Gli assetti istituzionali d'impresa: inerzia, funzioni e
leve, in AIROLDI G., FORESTIERI G. (a cura di), Corporate governance. Analisi e prospettive del caso italiano, Etas, Milano, pagg. 26 e segg.)
2 Barca, Casavola, Perassi, 1993, pag. 9.
3 Cfr., Oppo G. (1942), Contratti parasociali, Giuffè, Milano; tra gli altri Musumeci afferma che: “Il
patto parasociale è un patto distinto da quello sociale – contratto di scambio il primo, di organizzazione (collaborazione) il secondo – pur se ad esso collegato, mediante il quale i soci, o alcuni di essi soltanto – con la partecipazione o meno di terzi – regolamentano in modo difforme dal contratto sociale, a volte in modo ad esso complementare, diritti ed obblighi ad essi derivanti quali soci”, tratto da: Musumeci M. (1989), “Brevi note in tema di patti parasociali”, in Rivista Notarile, I,
pagg. 537 e segg.; ancora Rordorf ritiene che i patti parasociali sono “...patti diversi ed esterni rispetto
al contratto sociale vero e proprio, ma che vi si collegano dal punto di vista causale, giacchè con essi gli aderenti si impegnano a tenere determinati comportamenti nell'espletamento dei poteri e delle facoltà loro spettanti in qualità di soci”, tratto da: Rordorf R. (2003), “I sindacati di voto”, in Le Società, n. 1, pag. 19; inoltre secondo la Corte di Cassazione “I patti parasociali sono...accordi atipici volti a disciplinare in via meramente obbligatoria fra i contraenti il modo in cui dovrà atteggiarsi il loro diritto in assemblea. Il vincolo che discende da tali patti opera...su un terreno esterno all'organizzazione sociale”, tratto dalla sentenza n. 14865 del 2001.
(persona fisica, ovvero giuridica), in grado di esercitare una forte influenza in sede di assemblea degli azionisti, in forza del possesso diretto o indiretto di un numero di azioni tali da rappresentare la maggioranza assoluta dei diritti di voto, ovvero una maggioranza qualificata, sufficiente comunque, per esercitare un'influenza dominante su tutti gli altri detentori di diritti di voto.
- Presenza di patti parasociali: all'interno di questi, è infatti possibile
individuare una stretta connessione con gli assetti proprietari aziendali, dato che rappresentano una diffusa soluzione operativa, per acquisire il controllo societario, quando la base azionaria è eccessivamente polverizzata.
In secondo luogo, l’attenzione è stata posta sul Consiglio di Amministrazione. Le rilevazioni compiute con riferimento al Consiglio di amministrazione, sono riconducibili ai seguenti argomenti:
- Sistemi di governance: in seguito all’entrata in vigore della riforma del diritto societario (D.Lgsl. 6 del 2003) è prevista per le S.p.A. la possibilità di scegliere fra diversi sistemi di amministrazione e controllo:
1. Il sistema tradizionale, il quale identifica la cosiddetta norma di default, operante se lo statuto non dispone diversamente; prevede la presenza di un organo di gestione, il consiglio di amministrazione (o amministratore unico) e un organo di controllo, il collegio sindacale;
2. Il sistema monistico di matrice anglosassone, caratterizzato per la concentrazione al suo interno, di un unico organo sia dell'amministrazione che del controllo. Questo prevede la presenza
di un consiglio di amministrazione del tutto analogo a quello disciplinato nel sistema ordinario, e un “comitato per il controllo interno” costituito all'interno del consiglio medesimo, di cui dovrebbero fare parte esclusivamente i consiglieri in possesso di specificati requisiti;
3. Il sistema dualistico di derivazione tedesca, il quale prevede, come organo di controllo il consiglio di sorveglianza, il quale ha funzioni composite, assumendo sia funzioni di vigilanza tipiche del collegio sindacale, sia alcune tra le più importanti funzioni dell'assemblea ordinaria; e con funzioni amministrative, il comitato di gestione, composto da un numero di membri, soci o non soci, non inferiore a due, nominati dal consiglio di sorveglianza a cui è attribuita la gestione in via esclusiva, in modo analogo al consiglio di amministrazione del sistema ordinario.
Qualora l’assemblea dei soci decidesse di optare per questi ultimi due modelli, la figura del collegio sindacale verrebbe a mancare, e le sue funzioni sarebbero affidate rispettivamente al comitato per il controllo interno ed al consiglio di sorveglianza.
- Dimensione e Modalità di nomina: in questo senso, il Codice Preda sottolinea l’importanza rivestita dall’organo amministrativo nel governo dell’azienda evidenziando i compiti ad esso spettanti, non precisando tuttavia l’ampiezza che lo stesso dovrebbe avere lasciando così libere le singole aziende nella sua determinazione in modo che le stesse possano tener conto di quelle che sono le necessità scaturenti dalla tipologia di attività svolta.
- Composizione: questa è stata osservata in termini di presenza al suo interno, di amministratori esecutivi, non esecutivi ed indipendenti. In base a quanto stabilito dal Codice di Autodisciplina, il consiglio di
amministrazione è composto da amministratori esecutivi e non esecutivi e questi ultimi devono essere in quantità tale da esercitare un peso significativo nell’assunzione delle decisioni da parte del Consiglio; si ritiene inoltre, che un numero adeguato di amministratori non esecutivi debba essere indipendente. La presenza di questa tipologia di consiglieri è particolarmente utile al fine di controbilanciare quella degli amministratori esecutivi, e di operare un controllo su questi ultimi, specialmente nei casi in cui il Presidente non è indipendente dal management4.
In merito al concetto di “indipendenza”, il Codice di Autodisciplina fornisce esempi di situazioni che potrebbero potenzialmente minare l’indipendenza dell’amministratore, lasciando comunque spazio ad una valutazione da compiere caso per caso da parte dell’organo amministrativo.
Le situazioni presentate al riguardo, si riferiscono all’esistenza di due tipologie di relazioni:
di tipo economico con l’azienda: si fa riferimento al fatto che l’amministratore sia stato dipendente dell’azienda in anni recenti, abbia concluso degli affari con essa o abbia percepito (o percepisca) dei compensi aggiuntivi, oltre a quelli a lui spettanti in quanto membro del Consiglio di Amministrazione; nel Codice di Autodisciplina si parla anche di possesso di pacchetti azionari di ammontare significativo;
di tipo personale con gli amministratori (in particolare con quelli esecutivi).
4 Coles J. W., Hesterly W. S. (2000), “Independence of the Chairman and Board Composition: Firm
Choices and Shareholder Value”, in Journal of Management, vol. 26, n. 2, pag. 211. Coles ed
Hesterly, trovarono che il mercato percepisce gli amministratori non esecutivi come importanti strumenti per monitorare i comportamenti del management proprio nel caso di consigli con un presidente che non possiede il requisito dell'indipendenza.
- Struttura del vertice: verifica dell’esistenza di due distinte persone per ricoprire le cariche di Presidente e Amministratore Delegato e verifica dell’indipendenza del primo.
A tale proposito li Codice di Autodisciplina non da indicazioni forti. Viene infatti riconosciuto che le due cariche, avendo compiti distinti, dovrebbero essere ricoperte da due soggetti differenti, ma viene anche precisato che dovranno essere le singole aziende a decidere che tipo di scelta optare, in relazione alle specifiche esigenze.
- Attività: si è trattato di verificare l’attività svolta dal Consiglio durante
l’anno, in particolare il numero di riunioni tenute ed il tasso medio di presenza dei consiglieri, così come previsto dal Codice di Autodisciplina che richiede una “regolare” cadenza nelle riunioni ed un “impegno effettivo”5 durante le stesse.
- Remunerazioni: verifica delle modalità previste per la remunerazione
all’interno delle diverse aziende esaminate.
- Deleghe conferite: verifica della presenza dell’attribuzione di deleghe, da
parte del Consiglio di Amministrazione, all’interno delle Società esaminate ed eventuale definizione dei limiti delle stesse, delle modalità di esercizio nonché della periodicità dell’informativa.
- Altri incarichi conferiti agli amministratori: verifica degli incarichi
conferiti e dell’eventuale definizione nel cumulo degli incarichi.
5 Borsa Italiana (2002), Comitato per la Corporate Governance delle Società Quotate, Codice di Autodisciplina, op. cit., pag. 3.
- Comitati istituiti: in particolare l’analisi si è concentrata sulla verifica
dell’esistenza dei seguenti comitati:
Comitato per le proposte di nomina: l’istituzione di tale comitato è prevista in via facoltativa dal Codice di Autodisciplina, precisando come la sua importanza, sia rilevata soprattutto all’interno di aziende con una proprietà dispersa in cui non risulta possibile per gli azionisti preparare delle proposte di nomina;
Comitato per le remunerazioni: il Codice di Autodisciplina prevede che tale comitato sia composto in prevalenza da amministratori non esecutivi.
Questo svolge funzioni propositive riguardo alla remunerazione dell’Amministratore delegato, degli amministratori esecutivi e della dirigenza;
Comitato per il controllo interno: questo comitato assume un ruolo centrale nel coordinamento dei diversi attori del controllo. Tale organo rappresenta una novità per il contesto italiano data la presenza del Collegio Sindacale, organo quest’ultimo, le cui funzioni possono essere considerate, in parte, simili a quelle del comitato. Secondo quanto stabilito dal Codice di Autodisciplina, il comitato per il controllo interno, dovrebbe essere composto esclusivamente da amministratori non esecutivi (assicurando così che le azioni di controllo poste in essere presentino la necessaria correttezza ed imparzialità di giudizio), in maggioranza indipendenti; tuttavia, se si è in presenza di una società controllata da un’altra azienda quotata, tale comitato dovrà essere composto da soli amministratori indipendenti. Alle riunioni del comitato partecipa anche il Presidente del
Collegio Sindacale (“in rappresentanza dell’organo statutario di controllo”6) e gli amministratori delegati.
Comitato esecutivo: l'istituzione di tale comitato non è contemplata dalla legislazione ordinaria. Tale organo può essere costituito in seno al Consiglio di amministrazione; possono essergli attribuiti compiti e competenze specifiche in relazione alle finalità per le quali si è deciso di costituirlo. Può essere costituito tramite deliberazione del Consiglio di amministrazione ma anche in modo del tutto informale, non essendo pertanto necessaria nessuna particolare pubblicità dello stesso.
Altri comitati istituiti.
Per quanto concerne il Collegio Sindacale, le rilevazioni compiute con riferimento a tale Organo, sono riconducibili alle seguenti:
- Composizione e Nomina: secondo quanto disposto dal TUF, il Collegio
Sindacale delle società quotate, deve essere composto da almeno tre membri.
Il Codice di Autodisciplina prevede inoltre che questi siano eletti secondo un procedimento trasparente che garantisca, tra l'altro la tempestiva ed adeguata informazione sulle caratteristiche personali e professionali dei candidati alla carica. Appare poi importante verificare in tale ambito, l'effettiva presenza di sindaci nominati dalle minoranze: gli statuti delle società quotate, devono contenere clausole necessarie ad assicurare che almeno un membro effettivo del Collegio sindacale, venga eletto dalla minoranza (due se il Collegio è composto da più di tre sindaci).
6 Comitato per la Corporate Governance delle Società Quotate, Codice di autodisciplina, op. cit., pag. 15.
- Professionalità e indipendenza: i sindaci sono tenuti ad agire con
autonomia ed indipendenza anche nei confronti degli azionisti che li hanno eletti; questi devono poi, essere eletti tra persone che possono essere qualificate come indipendenti, anche in base ai criteri previsti dal Codice di autodisciplina, con riferimento agli amministratori.
- Riunioni e funzionamento.
- Altri incarichi assegnati ai Sindaci: verifica degli incarichi assegnati ai
sindaci in altre società, e presenza di eventuali limiti nello svolgimento degli incarichi assegnati.
- Presenza di comitati: tale punto è reso necessario a causa della particolare
forma di governo societario adottato dal Gruppo Intesa Sanpaolo, la quale optando per il sistema dualistico, prevede che alcune delle disposizioni del Codice riferite al Consiglio di Amministrazione, vengano applicate al Consiglio di Sorveglianza, con particolare riferimento proprio alla costituzione dei comitati.
La realizzazione degli obiettivi della corporate governance non può prescindere dalla predisposizione di un adeguato sistema di controlli interni7.
I soggetti potenzialmente interessati al sistema dei controlli sono molto numerosi: la proprietà e il top management (impegnati nella definizione delle linee di indirizzo del controllo); i regulators (Borsa, Consob ecc..); il comitato per il controllo interno ed il comitato per la remunerazione (istituiti in seno al
7 La Borsa S.p.A., nel Codice di autodisciplina, si preoccupa di definire le linee guida di una adeguata predisposizione nelle società quotate di un sistema dei controlli interni; tale iniziativa e responsabilità trova giustificazione nella normativa primaria e secondaria, che spesso demanda all'autonomia statutaria delle singole imprese, la scelta di modelli ed assetti organizzativi funzionali al raggiungimento degli obiettivi prefissati. Questo intento, anche se con modalità e forme di intervento diverse, è perseguito dalla BANCA D'ITALIA nelle “Istruzioni di vigilanza delle Banche”, Titolo IV, cap. 11, aprile 1999, e dall'ISVAP nella Circolare 366D, nelle quali si evidenzia come per una sana e prudente gestione sia fondamentale l'apporto del sistema dei controlli interni.
CdA); il collegio sindacale (ovvero, a seconda dei modelli di governance, il consiglio di sorveglianza o il comitato di controllo); la funzione di internal auditing e l’Organismo di Vigilanza ai sensi del D.Lgs. 231/01, la società di revisione.
Diventa quindi essenziale valutare all’interno delle singole aziende, l’effettiva presenza di un “sistema” dei controlli.
L’importanza del sistema dei controlli interni nel governo d’impresa, può essere percepita, considerando che il sistema di control governance8 (regole, processi, soggetti preposti) è lo strumento per raggiungere adeguati livelli di efficacia ed efficienza della gestione; obiettivo quest’ultimo, al quale peraltro tende più in generale la corporate governance. Il modello di controllo9 adottato da ogni impresa, dipende da diversi elementi quali, le specificità dimensionali, la complessità organizzativa e gestionale e il tipo di business imprenditoriale.
Le rilevazioni compiute con riferimento al sistema di controlli interni, sono riconducibili ai seguenti argomenti:
- Adesione al Modello di Organizzazione, gestione e controllo ai sensi del
D.Lgs. 231|01, il quale ha introdotto a carico di società, enti e associazioni, anche prive di responsabilità giuridica, nuove forme di responsabilità formalmente amministrative, ma di fatto penali per le modalità di accertamento e le gravità delle sanzioni. L'ente non risponde per reati commessi da “soggetti apicali”, solo se prova di aver adottato “modelli di organizzazione, gestione e controllo”, idonei a prevenire i reati oggetto del decreto;
8 L'espressione control governance viene comunemente utilizzata per esprimere la valenza dei sistemi dei controlli interni, nei loro elementi caratteristici cioè regole, processi e soggetti preposti.
9 Il modello di controllo adottato deve basarsi: sull'esatta definizione e comunicazione degli obiettivi d'impresa; sull'appropriata individuazione dei ruoli e delle responsabilità di ogni soggetto dell'impresa, con particolare attenzione alle deleghe conferite, al fine di evitare possibili conflitti d'interesse; la predisposizione di regole e procedure interne, sia operative che amministrative, idonee alla misurazione e al controllo degli effetti economici dei rischi d'impresa. Corporate Governance. Fortuna F.
- Presenza della funzione di Internal Audit: tale funzione si colloca in una
posizione di staff, sia con riferimento al management, al fine di risolvere quelle che sono le problematiche gestionali, sia con riferimento alle aree operative nella valutazione e nel controllo dei rischi operativi. L’Internal Audit ha compiti di verifica dell’adeguata articolazione del sistema dei controlli interni, di valutazione imparziale ed oggettiva della funzionalità dei processi e delle regole di controllo, dell’utilizzo di strumenti idonei al controllo dei rischi. La sua efficacia è assicurata dall’assoluta indipendenza di giudizio, quest’ultimo espresso al Comitato per il controllo interno.
- Presenza di codici di Internal Dealing: parlando di Internal Dealing ci
riferiamo ad una serie di comunicazioni, le quali forniscono un’informativa circa le transazioni (acquisto, vendita, sottoscrizione o scambio) compiute sui titoli di una società quotata da parte di amministratori, sindaci e top manager della società stessa (le cd. Persone rilevanti), nonché dagli azionisti con partecipazioni superiori al 10% del capitale sociale. La finalità di tale disciplina consiste nel dare trasparenza all’operatività compiuta dalle persone rilevanti, offrendo agli investitori un valore segnaletico circa la percezione che esse hanno sulle prospettive future della società.
Infine per tutte le imprese oggi, ma soprattutto per le imprese quotate, assume un ruolo fondamentale l’importanza riconosciuta all’etica aziendale: vi è infatti la crescente consapevolezza da parte del management che lo “stato di reputazione” di un’impresa, è direttamente correlato con l’estensione del suo impegno etico- sociale10 e che la reputazione aziendale va senz’altro considerata tra gli intangible asset11, dal momento che può contribuire a definire il posizionamento
10 Afferma la Waddock (2003): “Corporate citizenship, I believe, is at the core of companies'
reputations”, pag.4.
competitivo, ad aumentare la legittimazione e a diminuire la probabilità di crisi con gli stakeholder.
Ciò risulta amplificato per le imprese quotate in borsa, dal momento che la quotazione accresce la visibilità dell’impresa nei confronti non solo degli investitori, ma anche dei mass media e del pubblico in generale, aumentando così la rilevanza della trasparenza e della correttezza dei comportamenti e, più in generale, della risorsa “reputazione”, con l’effetto di acuire la sensibilità del management verso tematiche etico-sociali.
Inoltre le recenti vicende che hanno travolto aziende del calibro di Cirio e Parmalat, hanno focalizzato l’attenzione dei mercati finanziari e dell’opinione pubblica, sul rapporto tra corporate governance, risk management e business ethics.
Ricerche empiriche12, sembrano infatti dimostrare come una forte cultura etica all’interno dell’organizzazione possa aiutare, al fine di elevare l’efficacia degli strumenti formali di corporate governance e che, al contrario, un sistema manageriale che tolleri, quando ancora non esplicitamente incoraggi, comportamenti non etici da parte di dirigenti che ricoprono ruoli chiave