ASSESSMENT CENTER

Altra metodologia per valutare, selezionare e, quindi, garantire un efficace sviluppo delle risorse umane è l’Assessment center basato sull’affermazione del concetto di confronto contemporaneo o di breve prospettiva tra posizioni organizzative e persone in grado di ricoprirle, ancor più, a ragione del fatto che essendo il mercato fortemente dinamico e instabile, non è più pensabile, per garantire il raggiungimento degli obiettivi aziendali, alla staticità delle posizioni. Risulta, invece, opportuno introdurre flessibilità ed eclettismo professionale, ricercare soggetti capaci di sopperire a particolari esigenze temporanee, capaci di sviluppare progetti innovativi e, quindi, capaci di ricoprire ruoli trasversali.

Inoltre, i rapidi mutamenti del mercato, la crescente competitività e le conseguenze legate alla non sempre prevedibile innovazione tecnologica, spesso rendono obsolete posizioni aziendali apparentemente solide.

Prevedere, quindi, i futuri comportamenti professionali non è cosa facile. Un ausilio in tal senso può pervenire dalla “simulazione preliminare” realizzabile tramite l’assessment: ai candidati oggetto di selezione vengono sottoposte situazioni che potrebbero presentarsi nella realtà in modo da verificare il comportamento degli stessi e capire se sono o meno in possesso delle capacità richieste per ricoprire un certo ruolo.

Questa metodologia nella sostanza consiste nell’osservazione da parte dei selezionatori di simulazioni di momenti della vita aziendale. Sono previste delle “esercitazioni” che possono essere: di gruppo, distinguibili a loro volta in cooperative con ruoli liberi o assegnati, competitive con ruoli liberi o assegnati oppure individuali nel caso in cui si renda necessario svolgere un incarico non previsto o se improvvisamente si rende vacante una posizione o ancora nel caso in cui si debbano proporre soluzioni o dare risposte a problematiche o questi della vita d’impresa.

Ci sono, inoltre, le interviste finalizzate, i questionari, i tests. I temi trattati possono riguardare aspetti organizzativi, la conduzione di trattative

negoziazioni, l’analisi di eventuali problemi, l’esame ed il confronto di possibili soluzioni alternative, la definizione di nuovi progetti e l’impostazione da dare agli stessi.

L’osservazione dei partecipanti può essere immediata o differita e gli attori coinvolti nel processo sono:

1)- Il coordinatore ossia colui che organizza e gestisce le diverse attività assicurandone la corretta esecuzione; raccoglie ed elabora i dati e ne verifica la conformità ai risultati attesi;

2)- Gli osservatori ossia coloro che seguono e osservano i partecipanti in modo da esprimere un giudizio oggettivo in base a dati oggettivi sulla presenza o meno delle capacità richieste. Sulla base delle linee guida fornite dal coordinatore definiscono e attribuiscono i diversi punteggi e partecipano alla stesura del profilo. Gli osservatori, quindi, devono essere in grado di reperire più informazioni possibili nei confronti di ciascun partecipante ponendo particolare attenzione ad atteggiamenti e dichiarazioni.

Naturalmente è condizione indispensabile che la preparazione degli stessi sia più accurata possibile. Molteplici sono le aree indagate dagli osservatori tramite l’ assestment center, tra queste ricordiamo: 1) la verifica della corrispondenza tra capacità richieste e possedute in base a quanto emerso durante le prove.

2) il riscontro di competenze e/o caratteristiche significative per ricoprire ruoli chiave o ritenuti critici.

3) l’individuazione mirata dei punti di forza o di debolezza riguardanti aspetti professionali o personali.

4) la valutazione degli aspetti relazionali, delle modalità di risposta a situazioni stressanti o al contrario “conviviali”.

5) il livello di attenzione e la spinta motivazionale. 6) l’equilibrio emozionale.

3) Ci sono infine i partecipanti. I quali, svolgono le differenti esercitazioni ad essi assegnate. Come già sottolineato in precedenza, caratteristica distintiva dell’assesment center rispetto ad altri strumenti di selezione è l’arco temporale dedicato alle diverse attività la cui durata prevista varia da un minimo di una mezza giornata ad un massimo di due giorni (eccezionalmente e in casi particolari può durare anche tre giorni).

Durante l’assesment, può essere prevista la presenza dei soli specialisti della selezione o anche di altri soggetti come: rappresentanti aziendali, manager di linea, responsabili della funzione risorse umane, responsabili delle unità organizzative interessate. Comunque, generalmente il ruolo di coordinamento viene lasciato ai consulenti. E’ in ogni caso necessaria una fase propedeutica e preparatoria affinché vengano definiti criteri comuni da seguire durante l’espletamento delle prove.

Numerosi sono gli strumenti utilizzati nell’assestment per la valutazione delle capacità che contraddistinguono il profilo di riferimento e come già detto, tipicamente si ricorre alla simulazione di situazioni organizzative e lavorative, individuali e di gruppo.

Un’obiezione che potrebbe essere mossa dato il riferimento al concetto di simulazione è che i partecipanti, possano “recitare” un ruolo e ingannare di conseguenza chi osserva. Il rischio però che tale eventualità possa verificarsi, viene scongiurato in quanto, non è pensabile che una persona possa interpretare un ruolo (avendo continuamente a mente gli obiettivi da perseguire, pianificarli in maniera fredda e calcolata, controllando quindi continuamente l’emotività legata alla situazione, tenendo continuamente sotto controllo le possibili e imprevedibili dinamiche che possono svilupparsi a seguito dell’interazione con il gruppo, ingannando così un intero team di osservatori), per un intera sessione di assesment che prevede lo svolgimento di più esercitazioni nell’arco di una o addirittura due giornate.

Per garantire l’efficacia dei risultati che ci si propone di raggiungere utilizzando questa metodica è indispensabile che le prove abbiano ad oggetto contenuti realistici seppur di carattere generale e quindi il più possibile attinenti alla vita aziendale. I ruoli assegnati poi, devono essere ripartiti equamente tra i partecipanti, nessuno deve avere la leaderschip o un “vantaggio competitivo” rispetto ad altri perché in possesso ad esempio di maggiori conoscenze tecniche. Infine, l’obiettivo di lavoro, deve essere chiaramente identificabile e oggettivamente raggiungibile.

Tra le diverse tipologie di prove (esercitazioni individuali e di gruppo, questionari, presentazioni, interviste) un cenno particolare merita l’ IN BASKET (generalmente utilizzato per selezionare profili medio-alti) altrimenti detto IN TRAY nella sua forma meno complessa ( tipica invece dei profili di natura esecutiva). Questo, è stato elaborato nel 1953 e proposto da un team di esperti dell’ Educational Testing Service. Lo scopo principale, è quello di verificare la capacità dei soggetti esaminati di organizzare le informazioni, individuare le priorità, analizzare i problemi propri di situazioni complesse, vagliare le possibili alternative e prendere le opportune decisioni. La prova è individuale e, scaduto il tempo concesso per portarla a termine il candidato, compila un sintetico report e illustra poi il materiale prodotto attraverso quella che è definita l’intervista di in basket.

Quest’ultima, serve all’esaminatore non per raccogliere notizie sul partecipante ma per avere informazioni su come è stato strutturato il lavoro, sul ricorso o meno a strumenti di supporto come l’organigramma aziendale, sui processi logici seguiti per analizzare, collegare, organizzare etc, su quali sono state le scelte più difficili da fare.

L’osservatore, durante l’analisi della documentazione prodotta che viene visionata insieme al candidato senza modificarne l’ordine sequenziale, deve essere immune da giudizi positivi o negativi e non deve esprimere opinioni o suggerire risposte.

La valutazione dell’ in basket avviene attraverso il ricorso ad una apposita guida di correzione e attraverso l’utilizzo di una matrice. Ciò nonostante, è comunque possibile incorrere in errori: di contenuto, di intervista e di valutazione a causa di scarsa attenzione, poco ascolto o dello stesso effetto alone. Al termine del processo di assesment, viene infine dato un feed back ossia una comunicazione sull’esito delle prove sostenute sia agli interessati ripercorrendo con essi l’intero iter valutativo sia ai diversi interlocutori aziendali evidenziando quali i punti di forza e quali i punti da rafforzare degli esaminati con riferimento alle singole capacità analizzate.

In base a quanto detto, si può affermare che l’assesment center è un valido ed efficace mezzo per selezionare personale soprattutto quando: i numeri sono elevati, per la valutazione di un dipendente che presuppone uno sviluppo professionale, per convalidare il processo di selezione stesso, nelle fasi che precedono il passaggio ad un diverso ruolo o in caso di ristrutturazioni, fusioni aziendali e comunque, ogni qualvolta si renda necessario un riorientamento delle risorse umane. Naturalmente, per un suo proficuo impiego bisogna conoscerlo approfonditamente ed è altresì necessario adattarlo al contesto organizzativo e alle finalità aziendali per cui, la metodologia applicata deve essere rigorosa ma flessibile. E’ certamente possibile, affermare con un certo livello di confidenza che questo strumento ha una affidabilità valutativa molto elevata e data la sua natura che si potrebbe definire “diagnostico-sperimentale” riduce in modo significativo la componente soggettiva nella formulazione di giudizi da parte degli esaminatori che devono essere qualificati, motivati, professionalmente preparati e credibili. E’ inopinabile che l’assesment è un investimento ad elevato ritorno tuttavia per accertarne la convenienza d’uso non si può prescindere da una preliminare e corretta analisi in termini di costi-benefici.