Indice
1.
Prefazione
pag. 2
2.
Le origini e lo sviluppo dell’attività di Selezione
pag. 5
3.
L’evoluzione storica della funzione Risorse Umane
pag. 8
4.
La ricerca del personale interna ed esterna
pag.16
5.
La figura del Selezionatore pag.30
6.
Il processo di Ricerca e Selezione del personale pag.33
6.1 L’individuazione del fabbisogno pag.34
6.2 La job description pag. 35
6.3 Il reclutamento del personale pag.41
6.4Lo screening dei Curricula pag.54
7.
Metodologie e strumenti di Selezione
7.1 L’intervista di Selezione pag.58
7.2 Il colloquio di Gruppo pag.79
7.3 Assessment center pag.82
7.4 La somministrazione di test e Questionari pag.86
7.5 La Grafologia pag.94
8. La scelta del candidato e la proposta di assunzione pag.101
9. Le tipologie dei contratti di inserimento pag.102
10. La validazione del processo pag. 108
11. I costi della selezione pag. 111
12. Deontologia ed etica nel processo di R&S del Personale pag.115
13.
La riforma del mercato del Lavoro pag.124
Bibliografia pag.133
1. PREFAZIONE
Il processo di selezione del personale, ai giorni nostri, è a pieno titolo uno strumento strategico per le aziende di piccole, medie e grandi dimensioni. La finalità, è quella di assicurare la disponibilità di capacità, competenze e potenziale funzionali alle sfide di oggi e a quelle di domani. Naturalmente, le metodiche e le procedure adottabili, per trovare quello che alcuni definiscono il “magico matching” tra le esigenze ed aspettative dell’organizzazione e le competenze e aspirazioni dei potenziali collaboratori, nel corso del tempo, hanno dovuto necessariamente allinearsi agli sviluppi evolutivi e alla crescente complessità e flessibilità assunte dalle strutture organizzative nonché alla volubilità e instabilità che ha caratterizzato il mercato del lavoro. Apportare linfa vitale intesa come efficienza ed efficacia non solo delle tecnologie in uso e/o dei servizi offerti ma anche e soprattutto del capitale umano che opera ad ogni livello all’interno delle aziende è divenuto un “must”. Questo aspetto, a differenza del passato, investe oltre agli importanti e complessi processi di ristrutturazione e destrutturazione (cessioni, fusioni societarie, cambi di management) propri dei grandi complessi industriali e delle grandi aziende multinazionali anche la quotidianità delle piccole e medie imprese. Da sempre le organizzazioni aziendali in modo più o meno ampio, hanno trattato il tema delle possibili e alternative modalità di ricerca e selezione dei propri membri e collaboratori. E’ quindi una esigenza di non recente acquisizione che si è protratta fino ai giorni nostri e anzi tenendo conto della contingente, non facile e fortemente competitiva situazione del mercato del lavoro è divenuta quanto mai attuale. Ciò, proprio perché è convinzione generale che siano proprio le persone a fare la differenza nei risultati raggiungibili e perseguibili in un contesto aziendale. A differenza del passato, da qualche anno ad oggi, la problematica viene affrontata in modo sistematico, ricorrendo anche a metodologie scientifiche.
La crescente difficoltà riguardante il reperimento e la scelta di risorse umane è in parte da ricondurre, allo sviluppo di una cultura manageriale sempre più strutturata (anche nelle realtà di minori dimensioni), ai rischi insiti in una errata composizione dell’organico aziendale (il che porta ad aumentare il turn-over aziendale e sicuramente la continuità d’ingresso e uscita di dipendenti non è funzionale agli interessi di produttività e redditività delle imprese; a perdite di tempo e di energie), al diffondersi di una legislazione fortemente garantista. Oltretutto, le imprese hanno dovuto e devono imparare a gestire una pluralità di relazioni con le risorse umane che devono essere continuamente aggiornate e rinnovate nei contenuti sia in termini professionali e quindi in termini di competenze- che non sono fatto scontato- ma derivano da un percorso di apprendimento continuo ed esperienze , sia in termini personali. Oggi, le aziende, non possono permettersi di scindere la conoscenza del “mestiere”, dalle potenzialità, dalle componenti caratteriali e relazionali, dal saper fare e dal saper adattarsi alla cultura aziendale e ai suoi obiettivi. Infatti, come più volte dimostrato nella prassi, una elevata capacità di organizzare, interagire, supportarsi reciprocamente, individuare le priorità e quindi lavorare in gruppo per il bene comune , permettono di sopperire ad un più basso livello di competenze. Da ciò si evince come sia fondamentale ragionare in termini di “performance integrate” e quindi porre l’accento non tanto sulla quantità delle risorse a disposizione ma piuttosto sulla qualità delle stesse. Teoricamente, selezionare potenziali aspiranti ad un ruolo potrebbe apparire semplice : candidati che mostrano di possedere competenze essenziali, conoscenze e abilità che li distinguono dagli altri, caratteristiche personali e comportamenti conformi alla filosofia aziendale, prevalgono sugli altri. Nella sostanza tanti gli aspetti e i fattori da considerare per una buona riuscita dell’iter selettivo. Di qui, quindi la volontà di ricercare modi e strumenti anche trasversali per poter prevedere con
una certa attendibilità il “comportamento “ e il “percorso professionale” dei “futuri” dipendenti nonché, la ricerca di modi per rendere meno aleatori e superficiali e più attenti e programmati i processi di reclutamento, selezione e inserimento delle risorse umane. Naturalmente, i diversi sistemi di selezione devono mostrarsi convenienti in termini di efficacia dei risultati ottenibili e dei costi da sostenere: tempo e denaro impiegati devono produrre ritorni significativi e giustificativi degli investimenti fatti.
2. LE ORIGINI E LO SVILUPPO DELL’ ATTIVITA’ DI RICERCA E SELEZIONE DEL PERSONALE
Il processo di Selezione del personale richiede, anzitutto, un breve excursus storico per comprendere come, nel corso del tempo, la valorizzazione delle Risorse Umane abbia assunto un ruolo centrale nella vita dell’Azienda.
E’ negli anni sessanta che nasce un vero e proprio movimento dello Human Resource Management i cui elementi caratterizzanti fanno riferimento ad una letteratura che si incentra su aspetti teorici e operativi -sebbene non sistematici-che attribuiscono un ruolo di rilievo alle risorse umane nelle organizzazioni aziendali.
Viene richiesto, quindi, lo sviluppo di nuove modalità gestionali del fattore umano che consentano di esaltarne la valenza strategica ed il contributo di utilità che lo stesso può apportare per rendere vincenti le prestazioni dell’ azienda rispetto ai competitors presenti sul mercato.
Il movimento sopra citato, approda in Italia come disciplina autonoma e vengono realizzati i primi corsi di “Management delle Risorse Umane” ad opera di Istituti che si occupano di formazione manageriale e, nel 1974, viene pubblicato il Manuale di “Direzione del Personale”1 a cura di L. Vanni che descrive e analizza esperienze teoriche e pratiche che pongono le basi per la formazione di una nuova classe di consulenti e specialisti nel reclutamento, sviluppo e formazione del Personale.
E’ opportuno osservare che il Know-how attinente al tema di cui si discorre, in Italia viene esaminato e trattato da società di consulenza e operatori specialistici piuttosto che da centri universitari e di ricerca e ciò ne enfatizza l’aspetto operativo e pratico rispetto a quello teorico.
E’ possibile, comunque, far riferimento a due diversi filoni che pongono l’accento su alcuni elementi teorici: il primo evidenzia l’interrelazione esistente
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fra ambiente e strategie d’impresa da una parte e politiche e strumenti di gestione delle Risorse Umane dall’altra.
Da ciò discende la necessità di un costante impegno del Management nella ricerca, selezione ed inserimento di risorse sulla base dei cambiamenti degli assetti strategici ed organizzativi nelle diverse aree e funzioni aziendali.
Il secondo filone è da ricollegare al movimento delle Human Relations i cui contenuti, sono stati rivisti in tempi più recenti da Pfeffer,2 e meno recenti da Likert,3.
Il suo fulcro è costituito dalla concezione dell’individuo inteso come risorsa potenzialmente di primaria importanza per l’organizzazione aziendale in quanto portatrice di valore aggiunto: capacità di iniziativa, creatività, responsabilizzazione sono alcuni elementi che la contraddistinguono..
Proprio a ragione di ciò, gli specialisti delle risorse umane hanno il dovere di creare un ambiente di lavoro, incentivante, confortevole, partecipativo e collaborativo.
Da un punto di vista prettamente pratico le Risorse Umane richiedono un’ idonea gestione realizzabile, in primis, attraverso una efficiente ed efficace attività di selezione del personale al fine di individuare le risorse che più rispondono alle esigenze e agli obiettivi aziendali ed, in secundis, attraverso un’adeguata formazione, addestramento professionale e successiva valutazione.
La concreta applicazione di quanto detto, trova terreno fertile con lo sviluppo industriale e con l’evolversi delle realtà aziendali che assumono dimensioni sempre maggiori, risultando più strutturate e complesse.
Non bisogna però trascurare le imprese di minori dimensioni per la crescita delle quali è indispensabile garantire la presenza al loro interno di valide risorse. Anche in tali contesti, un’idonea ricerca e selezione del personale dipendente
2 Pfeffer J., The human equation :building profits by putting people firts, Harward Business School Press,
1996
3
realizzata ricorrendo all’ausilio di consulenti esterni, può fare la differenza nel raggiungimento dei migliori risultati possibili.
Numerose sono le variabili che hanno inciso sull’evoluzione e sulla conseguente crescente importanza attribuita alle Risorse Umane. Tra queste si annoverano: l’ambiente, le trasformazioni del sistema socio-economico-poltico, le dinamiche che regolano le relazioni industriali, i cambiamenti nella cultura del management e dei lavoratori nonché quelle indotte dal mercato con riferimento agli aspetti tecnici e quelli intervenuti nella disciplina e nella legislazione che regolano il mercato del lavoro.
3. L’EVOLUZIONE STORICA DELLE RISORSE UMANE
Il modo di concepire le Risorse umane si è modificato nel corso del tempo. In particolare, si possono individuare cinque fasi riconducibili a diversi periodi storici:
1)-Gli anni Cinquanta hanno come elemento centrale la ricostruzione del sistema industriale. Le risorse umane, hanno una funzione prettamente di natura amministrativa-disciplinare ed un ruolo subalterno rispetto alle altre aree aziendali.
2)- Negli anni Sessanta si assiste allo sviluppo del sistema economico: l’attività industriale si evolve ed il mercato del lavoro diviene maggiormente dinamico. Le Aziende italiane cominciano ad affacciarsi verso i mercati esteri e si avverte la necessità di una maggior regolamentazione e strutturazione relativamente alla gestione del personale. Quest’ area, sebbene continui a ricoprire una posizione subalterna rispetto a quelle classiche, diviene una funzione integrativa.
Ad essa, vengono riconosciute, pertanto, una più ampia autonomia e maggiori responsabilità. In particolare, nella selezione si iniziano ad utilizzare strumenti che consentono di valutare il lavoratore considerato nella duplice accezione di risorsa capace di contribuire alla produttività dell’azienda e, quindi, tecnicamente e concettualmente preparata e di individuo chiamato ad interagire e a relazionarsi con la totalità della compagine aziendale e degli stocholders, ossia di tutti coloro che sono portatori di interesse nei confronti dell’Azienda. Diviene, altresì, necessario ricorrere a soggetti che si occupino specificatamente di Ricerca e Selezione del Personale siano essi operanti all’interno dell’Azienda siano essi consulenti esterni.
3)-Gli anni Settanta si contraddistinguono per la conflittualità sindacale che trova impreparate le Direzioni aziendali che, di conseguenza, delegano la gestione e la risoluzione dei conflitti che vengono a crearsi alla funzione del personale.
Questa assume, perciò, un ruolo sempre più importante e strategico per la sopravvivenza e per la futura crescita dell’Azienda stessa. Naturalmente, l’aggravio di mansioni e responsabilità, è un elemento che spinge a ricorrere all’ausilio di soggetti esterni che supportino nell’attività di ricerca, selezione, formazione e valutazione del Personale.
4)-Negli anni Ottanta la funzione del personale, viene riconosciuta, in via definitiva, nel sistema aziendale; di conseguenza, oltre a svolgere le tipiche attività di gestione delle Risorse Umane amplia il proprio raggio di azione.
Da ciò la crescente e progressiva esternalizzazione di alcune attività proprie della funzione ad enti ed agenzie specialistiche che offrono servizi aggiuntivi come la valutazione delle posizioni, delle prestazioni, del potenziale e supportano nella definizione dei piani di formazione e di sviluppo carriera oltre che nel reclutamento, selezione e inserimento delle figure ricercate.
5)-Qualità e produttività sono i due aspetti predominanti negli anni Novanta: la risorsa umana assume un ruolo centrale in quanto determinante per promuovere i processi di innovazione e di miglioramento.
6)- Nel nuovo millennio, in riferimento alle risorse umane, si parla di trasformazione digitale. Le aziende, indipendentemente dalle dimensioni, devono confrontarsi con le innovazioni introdotte dalle tecnologie informatiche per essere maggiormente competitive e rimanere sul mercato da protagoniste. La diffusione degli strumenti digitali, impone di essere al passo con la velocità con la quale evolvono i nuovi mezzi a disposizione. Questi, da un lato, impattano in maniera significativa sulle dinamiche di mercato, dall’altro, portano le imprese a rivedere l’organizzazione per adeguarla alle nuove necessità fino ad arrivare, in alcuni casi, a ridisegnarla. Ciò, naturalmente e inevitabilmente ha dei riflessi sulle risorse umane: gli impieghi, le mansioni, le funzioni si arricchiscono di nuovi elementi.
Nascono nuove professionalità, vengono introdotti nuovi modelli operativi e gestionali. In base a quanto detto, è lecito pensare, che questo momento di transizione, può rappresentare una criticità per il governo d’impresa e in particolar modo per le risorse umane se non correttamente gestito o al contrario una opportunità. Le persone, devono essere valorizzate in quanto, è indiscutibile la certezza che il digitale che proietta verso la dematerializzazione del lavoro, non può e non deve sostituire l’individuo né, portare a mettere da parte quello che è il prezioso e insostituibile contributo arrecato dai propri collaboratori. Quindi, bisogna perseguire una strategia volta all’integrazione tra le due componenti: tecnologie e risorse umane. Le prime rappresentano uno strumento, le seconde il mezzo per sfruttarle in modo ottimale al fine di raggiungere risultati di successo. Si evince perciò, che lo sviluppo, moltiplica le occasioni di crescita ma sono ancora le persone a fare la differenza, introducendo nuovi modelli imprenditoriali e di comportamento costruendo nuove competenze e dando vita ad organizzazioni ibride. L’esigenza è quella di proiettarsi in avanti e coniugare in perfetta sintonia tutti gli strumenti di cui si dispone: tradizionali e innovativi coinvolgendo tutti coloro che fanno parte della compagine aziendale. Si può quindi parlare di responsabilità diffusa. Si assiste sempre più al declino delle strutture centrate sulla gerarchia, su concetti di potere, esperienze e competenze pluriennali e si passa a strutture fondate sulla collaborazione e cooperazione, sulla definizione di progetti comuni. La velocità di trasferimento ed integrazione delle informazioni grazie alle nuove tecnologie, agevola la crescita. Il vertice manageriale da controllore diviene motivatore e oltre a dirigere, condivide, ascolta, delega. Nelle attuali realtà organizzative, passato, presente e futuro convivono e da ciascuno di essi è possibile trarre vantaggio.
Ai giorni nostri, quindi, si assiste ad un progressivo e costante incremento di strategie e di nuovi strumenti atti a migliorare e rendere maggiormente efficace la
funzione delle Risorse Umane ricorrendo, ad esempio, a tecniche di selezione sempre più sofisticate volte ad individuare le risorse che consentono di raggiungere il miglior risultato tra le diverse e, a volte, anche contrastanti esigenze aziendali. Emerge, quindi, l’importanza di individuare “Le persone giuste” da inserire nelle “giuste posizioni” garantendo in tal modo l’efficienza aziendale ed eliminando eventuali sprechi economici e di tempo legati alla necessità di sostituire, in tempi successivi, eventuali soggetti non idonei a ricoprire specifici ruoli o posizioni.
In tal senso, naturalmente, è decisiva la capacità dell’impresa di favorire l’integrazione nell’ambiente lavorativo, promuovere l’addestramento e l’affiancamento professionale andando contemporaneamente a rafforzare quello che è il senso di appartenenza all’organizzazione e, quindi, la motivazione del lavoratore anche attraverso la previsione di un sistema di ricompense proporzionate al raggiungimento degli obiettivi prefissati o, comunque, in caso di prestazioni particolarmente performanti.
Dal lato dell’Azienda è, pertanto, opportuna una valutazione a 360 gradi dei soggetti candidati a ricoprire una determinata posizione ma è altrettanto importante trasmettere loro quelli che sono i valori di fondo, la filosofia d’impresa e il tipo di organizzazione che si è e si vuol essere. Ad esempio nella cultura nipponica il lavoratore viene considerato membro di una grande famiglia; in questo caso diventa essenziale sviluppare aspetti come la collaborazione, il lavoro di gruppo, l’interscambio e la condivisione di informazioni; di contro, si può invece prediligere un ambiente molto più formale e strutturato dove ogni singolo individuo risponde ed è responsabile del proprio.operato per cui risultano prioritari aspetti quali: l’efficienza, la capacità di iniziativa, di prendere decisioni autonome e di lavorare per obiettivi.
Indipendentemente dalla tipologia organizzativa, comunque, alla base, deve esserci la consapevolezza che il successo dell’attività di ricerca, selezione e inserimento di personale si ha quando le esigenze e le aspettative dell’Azienda e del lavoratore si sposano perfettamente dando vita ad una organizzazione vincente, con solide basi, capace di confrontarsi con i migliori competitors presenti sul mercato e di assicurare elevati livelli di customer satisfaction del cliente interno ed esterno.
Non bisogna inoltre trascurare che la scelta delle risorse da inserire può essere condizionata dalla presenza o meno di caratteristiche di snellezza e flessibilità della struttura. Se si opera in un ambiente dinamico, le risorse devono essere scelte partendo dalla considerazione che dovranno essere funzionalmente intercambiabili, adattabili a diversi contesti e situazioni che di volta in volta possono manifestarsi se, invece, l’Azienda è caratterizzata da una certa rigidità – tipica delle Aziende molto grandi-, l’individuazione delle stesse verrà effettuata attraverso procedure standardizzate, basate su metodologie ripetibili costantemente nel tempo e difficilmente modificabili e terrà conto di altri fattori. Occorre, ovviamente, coerenza tra l’impronta organizzativa, le modalità operative della struttura d’impresa ed il modo di concepire il lavoro di chi al suo interno opera.
Tener conto di queste considerazioni, sin dalle prime fasi di valutazione e, quindi, di selezione del personale significa essere previdenti e lungimiranti nel tentativo perlomeno di evitare che nel prosequio le risorse inserite risultino incompatibili con l’ambiente e poco adatte a ricoprire determinate mansioni generando come conseguenza un elevato turn-over all’interno dell’Azienda stessa che sicuramente non è utile a garantire la necessaria stabilità, continuità ed efficienza. Alla luce di quanto detto, si evince ancora una volta la centralità della funzione di ricerca e selezione del personale.
Si distinguono tre diversi approcci:
1)-APPROCCIO LINEARE: secondo questo approccio, l’attività manageriale, ha un ruolo centrale e decisionale e, quindi, la risorsa umana, è l’ultimo anello di una catena causa-effetto ed è percepita come una risorsa adattabile e “residuale”. I manager definiscono, quindi, gli obiettivi di lungo termine, progettano e programmano l’attività e prendono le relative decisioni in base ad una logica razionale, il tutto in un’ipotesi di ambiente prevedibile che permette di modificare l’organizzazione ed adattarla alle finalità da raggiungere. Gli uomini vengono, pertanto, conformati agli assetti organizzativi ed alle strategie prestabilite. In un certo senso si può dire che la risorsa umana viene “plasmata” e risulta oggetto di pianificazione. Secondo questa impostazione, si potrebbe affermare, in senso lato, che l’attività di Ricerca e Selezione si limita all’individuazione di meri esecutori di compiti in possesso di conoscenze e competenze in linea con il ruolo da ricoprire.
2)-APPROCCIO INDIPENDENTE: Anche in questo caso si parte da un’analisi razionale dell’ambiente ma tra le diverse variabili che collegano le funzioni aziendali esiste un rapporto di interdipendenza e, partendo dal presupposto che vi è un notevole dinamismo, la gestione delle risorse umane è intesa come strumento strategico per il raggiungimento degli obiettivi aziendali (Fombun, Tichy e Devanna 1984)4. La risorsa umana acquisisce maggior valenza e diviene strategicamente decisiva nell’attuazione dei piani di sviluppo aziendali e va da se che il processo di ricerca e selezione risulta essere maggiormente selettivo e attento.
3)-APPROCCIO EVOLUTIVO: nell’approccio evolutivo si realizza pienamente la completa valorizzazione della risorsa che non è più una variabile ma la variabile fondamentale che regola il rapporto tra impresa ed ambiente e che richiede particolari sinergie per sviluppare appieno l’organizzazione5. L’ambiente, non è “oggettivo” e valutabile in base a schemi razionali ma frutto di percezione e di
4 Fombrun, C., Tichy, N., Devanna, M.A., 1984, Strategic human resource management.
Wiley, New York.
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processi di interazione, e può essere scelto e creato (enacted) dall’organizzazione. Aumenta, quindi, l’instabilità e si passa da un processo top-down ad uno botton-up che prevede variazioni e aggiustamenti che partono dal basso della struttura organizzativa per poi andare a coinvolgere le sfere manageriali e direzionali.
In questa situazione è necessario reperire risorse altamente qualificate e valide che diventano il motore per realizzare i cambiamenti opportuni per ottimizzare e massimizzare i risultati desiderati. Ne consegue che la selezione assurga a elemento imprescindibile ed essenziale alla vita d’impresa.
L’approccio sopra descritto è tipico delle grandi Imprese multibusiness giapponesi, come Mitsubischi e Mitsui in cui viene dato particolare rilievo alla componente umana ritenuta la colonna portante dell’Azienda.
In tale ottica, ciascuna funzione aziendale e, più specificatamente, ogni singolo individuo che opera al suo interno, a partire dai livelli più bassi sino ad arrivare al top management, ha il suo insostituibile valore per portare al successo l’impresa. Pertanto tutti sono proiettati verso il bene aziendale; non si generano meccanismi interni di competizione e conflittualità ma, al contrario, la perfetta corrispondenza tra valori e cultura aziendale da una parte ed obiettivi individuali ed organizzativi dall’altra.
E’ possibile, quindi, affermare che il processo di Selezione, dalla fase di ricerca a quella di integrazione ed inserimento diviene un investimento per le Aziende in quanto è inopinabile l’esistenza di una correlazione positiva tra l’eccellenza delle prestazioni aziendali e la qualità delle risorse inserite.
Pertanto affinché l’Impresa possa distinguersi sul mercato rispetto ai concorrenti, la selezione non può avere ad oggetto, esclusivamente, la valutazione del bagaglio conoscitivo, della professionalità e delle caratteristiche attuali
dell’individuo ma deve proiettarsi nel futuro e capire se l’individuo possegga delle potenzialità da spendere nel lungo termine coincidenti con le finalità attuali e future dell’Azienda. Diversamente, perciò, da ciò che accadeva in passato quando la selezione veniva utilizzata, unicamente, come mezzo per andare a coprire una posizione vacante, oggi ci si propone di individuare non solo la “persona giusta da inserire nel posto giusto” ma anche la persona “idealmente e potenzialmente adatta a realizzare il percorso evolutivo e di crescita dell’Azienda in termini di obiettivi e performances, sviluppando il proprio potenziale.
In sintesi si può facilmente intuire come sia fondamentale un’accurata ed attenta selezione del personale.
4. LA RICERCA DEL PERSONALE INTERNA ED ESTERNA 1)-La ricerca del personale svolta direttamente dall’Azienda
Le Aziende, soprattutto se di grandi dimensioni, possono decidere di svolgere autonomamente l’attività di Ricerca e Selezione del Personale, individuando periodicamente, generalmente a fine anno, il proprio fabbisogno di personale. La Direzione Generale definisce le linee guida e delinea, unitamente alla Direzione Risorse Umane, i profili delle figure di cui l’organizzazione necessita che operativamente vengono ricercate dall’Ufficio del Personale al cui interno prestano la loro attività operatori competenti in materia che riportano ad un Responsabile. Si procede, quindi, alla definizione di un piano di inserimenti il cui scopo prioritario è quello di consentire l’acquisizione di risorse che possano dare il loro contributo per il raggiungimento degli obiettivi strategici di medio e lungo termine.
2)- La ricerca del personale svolta esternamente.,
Le Aziende, tuttavia, per ottimizzare i tempi, per far fronte ad esigenze che possono manifestarsi senza essere state programmate come ad esempio le dimissioni da parte di un dipendente o collaboratore o la necessità di ricoprire nuove funzioni, possono usufruire delle prestazioni di società, soggetti o enti specializzati e qualificati e quindi, esternalizzare l’attività di ricerca e selezione del personale.
LE AGENZIE PER IL LAVORO,
Le Agenzie per il Lavoro sono enti autorizzati ad offrire tali servizi dal Ministero del Lavoro e delle Politiche Sociali e la relativa disciplina, è regolamentata dal D.lgs. del 10 settembre 2003, n.276 e s.m.i.
Prima dell’avvento di questa normativa il nostro ordinamento era basato sul divieto di “interposizione” nella fornitura di manodopera in base al quale il datore di lavoro formale doveva coincidere con il soggetto che utilizzava la
prestazione. Da ciò conseguiva che per garantire la certezza dei rapporti e la tutela del lavoratore nessun soggetto privato potesse interporsi fra la domanda ed offerta di lavoro. Le Agenzie private di collocamento erano, quindi, considerate illegali e l’attività di collocamento dei lavoratori era accentrata esclusivamente nelle mani della gestione statale.
Lo sviluppo del mercato unico ha portato a fenomeni sempre più ampi di decentramento produttivo ed esternalizzazione dei servizi e del lavoro e ciò ha indotto la Corte di Giustizia della Comunità Europea a ritenere che vietare a soggetti privati di svolgere l’attività di collocamento dei lavoratori provocasse una limitazione del servizio che influiva negativamente sul mercato comune e sulla realizzazione della libertà di circolazione delle merci, dei servizi, delle persone e dei capitali fra gli Stati membri e della normativa europea 6.
In tale situazione il nostro Legislatore è intervenuto, in un primo momento con il D.Lgv.469/1997, regolamentando le Agenzie di lavoro interinale o temporaneo consentendo, così, dei casi in cui l’interposizione poteva ritenersi lecita.
Con il successivo D. Lgv 276/2003 è stata sancita la liceità dell’attività di fornitura di lavoro a condizione che fosse svolta da soggetti autorizzati in quanto dotati di requisiti specifici.
Secondo quanto disposto dall’art. 4 del D. Lgv. 276/2003 le Agenzie per l’Impiego possono effettuare le seguenti attività:
-Attività di somministrazione ossia la fornitura di manodopera svolta in modo professionale:
-Attività di intermediazione finalizzata a fornire una mediazione tra la domanda e l’offerta di lavoro;
-Attività di ricerca e selezione del personale avente lo scopo di individuare candidati idonei a ricoprire una determinata posizione lavorativa in base alle necessità del committente.
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-Attività di ricollocazione del personale (Outplacement) quando il committente dà l’incarico di ricollocare i lavoratori sul mercato. Tale attività viene svolta da Società specializzate in quelle situazioni di crisi in cui l’Azienda è costretta ad una ristrutturazione con conseguente riduzione del personale oppure, nei casi, più gravi licenziamenti collettivi a seguito della chiusura dell’Azienda stessa.
Le Agenzie per il lavoro devono essere in possesso dei requisiti giuridici e finanziari prescritti dall’art 5 del D. Lgv 276/2003 e s.m.i. nonché rispettare gli obblighi ed osservare i divieti espressamente indicati dalla Legge per ottenere il rilascio dell’autorizzazione7 e dell’accreditamento8 e potersi, quindi, iscrivere all’Albo. Per conservare intatta la suddetta iscrizione l’osservanza dei requisiti, obblighi e divieti deve permanere nel tempo. L’autorizzazione è, infatti, passibile di eventuali sospensioni o revoche.
L’albo è strutturato in cinque sezioni in base alla tipologia di appartenenza:
1)- Agenzie di somministrazione di tipo “generalista”: l’attività primaria svolta, è quella di somministrazione di manodopera e dell’eventuale ricollocazione professionale qualora se ne manifesti la necessità.
2)-Agenzie di somministrazione di tipo “specialista”: possono somministrare manodopera in riferimento ad un'unica e definita attività tra quelle elencate nell’ art 20 del D. Lgv. 276/2003.
3)- Agenzie di intermediazione: il ruolo ad esse riconosciuto, è quello di mediatore tra domanda ed offerta di lavoro al fine di agevolare e realizzare l’incontro tra gli interessi di due diverse parti in modo da soddisfare le reciproche esigenze. Significativo quindi, a tal scopo, risulta essere il loro contributo in quanto consentono di sostituirsi all’azienda in alcune attività preliminari, imprescindibili ed importanti per l’eventuale inserimento di nuovi soggetti
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L’autorizzazione viene rilasciata dal Ministero, nel termine di sessanta giorni, previa verifica dell’esistenza dei requisiti e la legittimità ad operare. Si tratta di un’autorizzazione provvisoria che nel prosequio, una volta constatato il corretto andamento, si trasforma a tempo indeterminato
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L’accreditamento è un provvedimento attraverso il quale le Regioni riconoscono all’Agenzia l’idoneità ad erogare i servizi nell’ambito del proprio territorio e a partecipare attivamente alla rete dei servizi per il mercato del lavoro.
all’interno di una organizzazione offrendo l’opportunità all’azienda stessa di dedicare tempo e risorse ad altri aspetti meritevoli di attenzione, avvalendosi di operatori specializzati e capaci di garantire la qualità del servizio richiesto ed offerto.
Tra queste attività, si annoverano: raccolta e screening dei curricula, preselezione attraverso la verifica dei requisiti richiesti e concordati, promozione di C.V interessanti, piani di formazione ed altre attività similari.
4)- Agenzie di ricerca e selezione del personale a cui è dedicata la quarta sezione dell’ Albo. Esse offrono, prestazioni consulenziali atte ad individuare le figure idonee a ricoprire determinate posizioni e a svolgere determinate mansioni seguendo l’iter selettivo dalla fase di reclutamento sino a quella dell’inserimento, potendo poi anche fornire servizi accessori come ad esempio valutazione delle competenze, favorire ed agevolare la nuova risorsa nell’introdursi nelle dinamiche del nuovo ambiente di lavoro.
5)- Agenzie di supporto alla ricollocazione professionale: regolamentate e iscritte nella quinta sezione. L’attività è svolta su incarico specifico dell’organizzazione committente.
6)- Ci sono poi particolari regimi di autorizzazione che includono: Università pubbliche e private, Fondazioni Universitarie, Albi professionali, Comuni (singoli o associati), Associazioni ed Onlus.
Per completezza d’informazione, è bene porre l’accento sul fatto che l’obbligatorietà d’iscrizione all’Albo informatico costituisce anche una garanzia di tutela per il cittadino e il lavoratore perché certifica quelle che sono le società abilitate ed autorizzate a svolgere questo tipo di attività.
L’ Agenzia per il Lavoro può essere pubbliche o privata. Importante è il ruolo svolto dai Centri per l’impiego, dipendenti fino poco tempo fa dalle Province – provvisoriamente dalla Regione in attesa del completamento della riforma del
mercato del Lavoro. Dopo aver ricordato alcune delle funzioni da essi svolte, quali: gestione dei servizi di collocamento e preselezione, promozioni di iniziative e interventi di politiche attive del lavoro sul territorio, coordinamento territoriale per informare in maniera completa e integrata sull’andamento del mercato del lavoro, sugli strumenti da utilizzare per la ricerca ed offerta di lavoro, su attività formative e di orientamento, appare opportuno soffermarsi sul sevizio di preselezione offerto alle imprese e sulle modalità attraverso le quali tale servizio viene realizzato.
L’ufficio preposto è denominato Servizio Incontro Domanda e Offerta di lavoro; al suo interno operano addetti che hanno maturato in passato esperienze attinenti alla materia di cui si tratta.
Le modalità d’intervento previste sono classificabili in due diverse categorie: 1)- PUBBLICIZZAZIONE: consiste nel pubblicare sul portale dedicato (in Toscana IDOL), sui quotidiani locali ed esporre sulle bacheche predisposte all’interno dei Centri per l’Impiego, offerte di lavoro che tendenzialmente non richiedono particolari caratteristiche, competenze, conoscenze, esperienze e che quindi sono caratterizzate da una certa genericità. Nell’annuncio, vengono indicati “in chiaro” la ragione sociale dell’Azienda, l’indirizzo ed i recapiti (telefono e mail) del referente per inoltrare il proprio C.V.
E’, quindi, previsto un contatto diretto tra chi offre e chi chiede lavoro senza ulteriori intermediazioni. Naturalmente, in questo caso gli addetti del Centro per l’impiego si limitano ad un mero atto esecutivo: preparazione, affissione, inserimento sul portale dell’offerta di lavoro e fungono, pertanto, solamente da supporto alla selezione che verrà effettuata da altri.
2)-SERVIZIO DI PRESELEZIONE: in questo secondo caso, il servizio è definito di preselezione anche se nella prassi può spesso accadere che si traduca in un’attività di selezione in senso compiuto.
Il punto di partenza è la necessità da parte di un azienda o di un privato di ricercare una determinata figura. La richiesta può essere fatta personalmente o informaticamente al centro per l’impiego territorialmente competente, attraverso la compilazione di un apposito modello. Da parte del richiedente, vengono quindi forniti informazioni ed elementi utili a definire il profilo ricercato, nonché esigenze temporali, modalità di assunzione etc. A questo punto si da inizio al processo di preselezione che prevede, anzitutto, la pubblicazione di un annuncio nelle stesse modalità già esaminate con la variante che in quest’ultimo caso si ha premura di non rendere pubblico il nome del privato, della ditta , dell’impresa per conto della quale viene effettuata la ricerca. Attraverso questa forma, si può supporre, con un certo livello di confidenza che si vuol evitare in particolare alle aziende di essere subissate di telefonate, e-mail , C.V da parte di potenziali candidati, venendo ovviamente meno in questo caso alcuni dei vantaggi propri e tipici dell’esternalizzazione, in primis il risparmio di tempo. La candidatura, può avvenire di persona o telematicamente attraverso la presentazione o l’inoltro del CV contente le informazioni sugli eventuali titoli di studio conseguiti e richiesti, sulle esperienze professionali maturate, su corsi di perfezionamento seguiti, su capacità e attitudini personali.
Compito degli operatori del servizio è quello di procedere allo screening dei curricula verificando la sussistenza dei requisiti richiesti, provvedere all’aggiornamento ed integrazione dei C.V in base a quanto dichiarato dall’utente ed approfondire con un colloquio alcune tematiche ed aspetti. Raggiunto un numero consono di potenziali soggetti ritenuti idonei a ricoprire la posizione ricercata, si procede ad inviare agli interessati i nominativi delle persone individuate che verranno poi contattate per la scelta finale e la preselezione viene chiusa, salvo poi la possibilità di riaprirla qualora insorgano nuove esigenze o bisogna rivedere quelle già soddisfatte.
Naturalmente, il tutto si espleta nel rispetto della normativa di riferimento che prescrive imparzialità, pari opportunità e vieta comportamenti discriminatori in base al sesso, alla nazionalità, all’età, alla religione, etc.
Elemento caratterizzante di questo canale di reclutamento e selezione del personale è la gratuità del servizio offerto a chi lo richiede che siano soggetti privati o aziende.
LE SOCIETA’ DI SELEZIONE: Le aziende possono decidere di rivolgersi alle Società di Ricerca e Selezione del Personale che hanno un approccio di tipo consulenziale, seguono l’intero iter selettivo e fungono da intermediari.
Ad esse, in particolare, si ricorre quando non si ha l’intenzione o la possibilità di gestire direttamente ed internamente l’attività di ricerca e selezione.
In linea generale si possono distinguere due tipologie di società: quelle specializzate nella ricerca di profili specifici per settore (ad es. biomedicale, cartario) e quelle che, indistintamente, si occupano di tutte le categorie anche se ad oggi, questa distinzione risulta sempre meno percettibile.
Il ricorso a fornitori esterni comporta vantaggi e svantaggi. Tra i primi possiamo annoverare l’ottimizzazione dei risultati desiderati in termini di tempo ed energie impiegate, il ricorso a personale qualificato e competente in materia, capace di utilizzare, nel modo migliore, gli strumenti a disposizione per un’accurata selezione garantendo risultati qualitativamente superiori nonché la possibilità per l’Azienda di rimanere anonima almeno nelle fasi dell’iter selettivo che precedono la scelta finale. Tra i secondi possiamo ricordare i costi da sostenere, un ipotetico allungamento dei tempi a causa della non approfondita conoscenza, da parte del selezionatore, delle dinamiche aziendali e non ultimo il rischio che la persona selezionata ed inserita nell’organico possa non soddisfare le aspettative iniziali. Bisogna dire, ad onor del vero, che proprio per limitare il verificarsi di una tale eventualità, viene, di prassi, inserita nel contratto una clausola di garanzia che
prevede l’obbligo per la Società di consulenza di sostituire, senza costi aggiuntivi, il candidato in caso di mancato superamento del periodo di prova o in caso di dimissioni dello stesso nel suddetto periodo.
Per completezza di informazione sembra utile, ripercorrere brevemente l’evoluzione avutasi in Italia di queste Società.
Le origini vanno fatte risalire al 1925 ad opera di Remo Malinverni che apre a Milano Orga, la prima Società di consulenza con lo scopo di offrire un servizio aggiuntivo rispetto a quelli già in essere al fine di consentire di individuare candidati in possesso di determinate caratteristiche utilizzando strumenti elementari come contatti diretti, inserzioni ed interviste.
Tuttavia fino agli anni sessanta alla selezione è attribuito un ruolo secondario ed è, perciò, utilizzata in modo sporadico.
Ciò è testimoniato e comprovato dal fatto che sul mercato sono presenti solo due Società, Orga e Selecgos (filiale di Cegos, una multinazionale francese che si occupa di formazione) a differenza di quanto accade ai nostri giorni, caratterizzati da un elevato numero di concorrenti che, in modo dinamico e costante, cercano sistematicamente di accrescere e variegare la gamma e la qualità dei servizi offerti per soddisfare al meglio i propri clienti.
In seguito si comincia ad acquisire la consapevolezza dell’opportunità legata a questo tipo di business che, nel contempo, in Europa si è andato sviluppando e consolidando, in particolar modo in Francia.
E, proprio a ragion di ciò, che nel 1966 a Torino Giulio Corsetto avvia uno studio professionale al cui interno è presente una divisione di selezione. Ad esso nel 1975 viene dato il nome di Praxi.
Contestualmente a Milano nel 1964 Pa Consulting, multinazionale statunitense, apre una filiale che si occupa esclusivamente di selezione. Inizia, quindi, a delinearsi uno scenario caratterizzato dalla compresenza di più società aventi ad
oggetto lo stesso core business ed è, quindi, intuibile ed inevitabile una ripartizione delle quote di mercato riguardanti, in particolare, le zone di Milano, Genova e Torino.
Negli anni Settanta si assiste ad un momento di fermo a causa dell’andamento economico negativo di cui le Aziende italiane risentono e di cui, inevitabilmente, le società che si occupano di consulenza e selezione subiscono le conseguenze. Non stupisce, quindi, assistere ad una riduzione della domanda.
Gli anni ottanta, invece, rappresentano un periodo di grande dinamismo, al punto che Banche ed Assicurazioni, fino a quel momento autarchiche si avvalgono delle prestazioni delle società di consulenza9.La diffusione di queste strutture comincia ad essere capillare sul territorio.
Negli anni Novanta il Legislatore avverte il bisogno di regolamentare la materia (L. Biagi)10 andando a definire cosa debba intendersi concettualmente per mediazione tra domanda ed offerta di lavoro, riconoscendo ai privati la possibilità di effettuare intermediazione ed andando a disciplinare, in parallelo, le relative autorizzazioni ed accreditamenti richiesti per offrire tale servizio.
Una importante conseguenza della nuova regolamentazione è la perdita del monopolio pubblico in materia di collocamento del personale e l’aumento della presenza di soggetti privati, dell’offerta dei servizi e della competitività.
Vengono introdotte logiche strategiche e modalità gestionali dal contenuto innovativo al fine di ampliare le quote di mercato e promossi nuovi modi e strumenti per fare selezione. Viene inserita in maniera definitiva la prassi del procedimento di selezione riconoscendone appieno la valenza e l’utilità apportate alle Aziende e privati. In questo modo l’economicità del sistema non può che risentirne positivamente.
A differenza, infatti, di quanto accade per il servizio offerto, gratuitamente, dai Centri per l’Impiego, quello delle Agenzie private è a pagamento e, quindi,
9 Martone A., La Selezione del Personale, Italia Oggi Erinne, Milano 2009. 10
richiede il sostenimento di costi da parte di coloro che ne usufruiscono. Alle società di consulenza devono necessariamente e legittimamente pervenire ricavi a seguito dell’attività svolta che vengono utilizzati per coprire i costi delle strutture e del personale. Incrementare il valore di impresa è un obiettivo da perseguire e si assiste, quindi, ad un rapido sviluppo delle Società che si strutturano maggiormente con la costituzione di team di persone aventi ruoli e competenze diversi (Responsabili di Filiale, Commerciale e di Selezione) che lavorano in sinergia e si diffondono capillarmente sul territorio con l’apertura di nuove filiali. I servizi offerti sono variegati e qualitativamente migliori, aumentano la responsabilizzazione, la cooperazione e la comunicazione tra gli operatori che si occupano di gestione e ancor prima di ricerca e selezione.
Dato il numero elevato di Società di Ricerca e Selezione operanti spetta all’Azienda individuare i criteri da seguire nella scelta del fornitore ritenuto più idoneo a soddisfare le proprie esigenze e con cui instaurare un rapporto di collaborazione. Ad una prima fase iniziale di conoscenza tra le due parti, segue una trattativa in cui vengono definite le caratteristiche del profilo da ricercare, le modalità e gli strumenti di selezione, la tempistica e la fee da corrispondere alla Società e, una volta raggiunto l’accordo, si sigla il contratto. Spetta poi al Responsabile delle Risorse Umane l’applicazione pratica di quanto deciso. Egli, a seconda della composizione dell’Ufficio, puo’ gestire direttamente tutto l’iter oppure delegare alcune attività ai collaboratori che ricoprono specifici ruoli all’interno dell’Ufficio del Personale ed in grado di interfacciarsi e relazionarsi con cognizione di causa con i selezionatori che a differenza del passato, non si limitano a gestire relazioni e contatti personali ma devono conoscere l’organizzazione, le logiche e le dinamiche gestionali e socio individuali proprie dell’ambiente nel quale si vanno ad introdurre i candidati selezionati ed individuati.
Dal lato della domanda e, quindi, delle imprese è importante, comunque, avere un atteggiamento corretto e propositivo verso chi fa la selezione considerandolo non come un soggetto esterno meramente atto a “fornire persone” bensì come collaboratore interessato e partecipe alla crescita dell’Azienda e, quindi, portatore di valore aggiunto per la stessa.
In tale prospettiva diventa rilevante anche il comportamento dei potenziali aspiranti alle posizioni ricercate che devono mostrare oltre che capacità e competenze tecniche condivisione dei valori, delle caratteristiche e della cultura della struttura che offre l’opportunità di inserimento nel proprio organico.
Non bisogna, quindi, cercare un “lavoro” ma il “lavoro giusto” ed instaurare con chi valuta una relazione trasparente ed autentica in merito ai propri obiettivi professionali e personali, alle proprie aspettative ed esigenze.
Si evince, ancora una volta, l’importanza dell’attività di selezione che funge da collegamento tra due interessi diversi ma complementari e funzionali ad uno scopo comune: contribuire a raggiungere il successo che consente all’Azienda di sopravvivere prima e di eccellere poi sul mercato distinguendosi dalla concorrenza, di ottenere un’elevata redditività potendo in tal modo realizzare nuovi investimenti in prodotti, risorse e processi e di garantire, di conseguenza, al proprio personale un percorso di crescita professionale ed economica.
Il lavoratore, sentendosi parte integrante ed attiva nel processo di sviluppo aziendale, si sentirà pienamente soddisfatto e gratificato e la sua motivazione risulterà ulteriormente rafforzata proprio perché strettamente connessa alla possibilità di prestare la propria attività lavorativa in un ambiente stimolante, incentivante e confacente al proprio ideale.
La concomitante presenza di questi elementi, il cui comune denominatore è una preliminare, attenta ed accurata ricerca e selezione del personale è garanzia di successo.
Si può affermare che ai nostri giorni anche in questo ambito trova riconoscimento ed applicazione il concetto del miglioramento continuo che si estrinseca attraverso lo studio e l’analisi di tutte le variabili che, direttamente o indirettamente, positivamente o negativamente, possono incidere sul raggiungimento del miglior compromesso tra risultati attuati e desiderati.
Si assiste, quindi, al tentativo di perfezionare, sempre più, gli strumenti propri delle varie fasi del processo di ricerca, selezione, ed inserimento.
Inoltre, senza avere la presunzione di eliminare totalmente –in quanto cosa realisticamente non possibile-, il rischio di inserire persone non compatibili con la realtà aziendale e destinate, quindi, ad abbandonarla, si ricercano continuamente nuove procedure e metodiche che rendano sempre più concreta la possibilità di inserire le risorse migliori e che contestualmente consentano di ridurre eventuali sprechi dato che, come si è detto precedentemente, i diversi steps (ricerca, selezione ed inserimento) sono dispendiosi ed articolati.
Le Aziende, gli Enti pubblici e le Società di Selezione si attivano in tal senso sin dalla fase di ricerca di figure junior (neo diplomati/laureati) aumentando la propria presenza nelle Istituiti Secondari e nelle Università, fornendo informazioni sul mercato del lavoro, sulle diverse tipologie di Aziende e sul loro funzionamento, sulle diverse figure professionali ed offrendo, infine, ai giovani l’opportunità di effettuare stage formativi11 attraverso i quali mettere in pratica quanto appreso teoricamente, permettendo, però, al tempo stesso a professionisti esperti di individuare potenziali talenti da inserire nelle diverse realtà aziendali. In alcuni contesti vengono anche organizzati i “Career days”che prevedono la presenza, all’interno di strutture predisposte, di stand aziendali, presidiati da personale specializzato, presso i quali poter raccogliere informazioni; consegnare il proprio CV ed effettuare una breve intervista di selezione.
Possiamo concludere che quello che in passato è stato un semplice strumento di supporto al quale ricorrere occasionalmente ed in determinate situazioni e condizioni ed al quale veniva riconosciuto un ruolo di secondo piano utile ma non indispensabile, ai tempi nostri è divenuto un importante ed irrinunciabile fattore strategico e che “rebus sic stantibus” è entrato a far parte a pieno titolo delle procedure, delle politiche , della vita e della cultura aziendale.
La modifica della struttura e della natura del mercato del lavoro, dei ruoli e delle funzioni aziendali porta alla nascita di nuovi mestieri, alla diminuzione dei “capi” e la rigida gerarchizzazione lascia il posto ad una maggiore flessibilità. Responsabilizzazione, collaborazione, coinvolgimento di tutti i membri interni ed esterni dell’organizzazione, valorizzazione non solo delle conoscenze e competenze tecniche ma soprattutto del potenziale sono elementi che permettono alle Aziende, attraverso la preliminare ed importante attività di ricerca e selezione del personale, di proiettarsi nel futuro definendo politiche e programmi vincenti. Vi è la consapevolezza, sin dalle prime fasi del processo volto all’inserimento, di disporre di capitale umano che ha caratteristiche professionali, personali e comportamentali in linea con le esigenze ed i traguardi che l’Azienda stessa si pone nonchè interessato a crescere con l’azienda sposandone e condividendone obiettivi, valori, modalità operative e manageriali.
Fermo restando, in caso di nuove diverse mutate necessità , la possibilità di avvalersi di professionisti capaci di intervenire tempestivamente e professionalmente per far fronte alle varie situazioni al contempo garantendo e tutelando l’Azienda –ottemperando ai bisogni della stessa- ed il lavoratore che può trovarsi nella necessità di doversi ricollocare.
Gli Enti, le Società ed i professionisti che si occupano di Ricerca e Selezione del Personale hanno anche un ruolo sociale. Tra le diverse parti si instaura un rapporto di fiducia e rispetto reciproci che si riflette, positivamente, sul mercato del lavoro evitando, per quanto possibile, sprechi di tempo.
Si ottimizzano i risultati e si induce di riflesso un miglioramento delle condizioni di economicità in quanto, a fronte degli elevati investimenti iniziali richiesti, si può avere un aumento di produttività e rendimento grazie alla presenza di persone che lavorano in sinergia per portare al successo l’Impresa in un contesto stimolante ed incentivante, con una bassa conflittualità, elevata cooperazione e comunanza di interessi.
Volendo per concludere utilizzare una similitudine proposta da alcuni studiosi l’Impresa del futuro tenderà sempre più ad assomigliare ad una “orchestra jazz” o a una “università” e gli operatori della conoscenza o “Knoledge worker” saranno l’unità produttiva fondamentale dell’organizzazione”12.
12 Drucker P., Il management, l'individuo, la società,
5. LA FIGURA DEL SELEZIONATORE
Partendo dall’essenziale presupposto che l’Azienda deve avere solide basi tecniche, economiche e finanziarie, essere innovativa e performante, è altrettanto vero che sono coloro che operano al suo interno a fare la differenza perché, ricorrendo ad un parallelismo, disporre di macchine, strumenti, automazione, tecniche ed idee senza saperle utilizzare oppure usandole in maniera inappropriata o con il solo scopo di trarne unicamente un vantaggio personale, risulta improduttivo e, anzi, a lungo andare distruttivo.
Implicito e scontato, quindi, che un buon punto di partenza è, sempre e comunque, la corretta individuazione dei soggetti giusti, nelle posizioni giuste, nei momenti giusti ad opera di esperti preparati e competenti.
Prima di addentrarci nella esposizione del processo di selezione, delle sue caratteristiche e peculiarità, è bene sottolineare che il selezionatore, prima ancora di essere un abile ricercatore e valutatore deve essere un ottimo analista in grado di capire ed interpretare gli obiettivi e le necessità dell’impresa cliente nonché percepirne i limiti in modo da poter incanalare potenziali talenti nella giusta direzione a garanzia di uno sviluppo armonico dell’intera organizzazione.
Va osservato che diversamente, pur attuando una valida ricerca e selezione del personale proiettata all’individuazione di candidati che sebbene“perfetti” ma non in linea con gli scopi propri di una determinata azienda, la stessa risulterebbe vacua.
Spetta, quindi, al Selezionatore adoperarsi per aiutare il Management a focalizzare il proprio fabbisogno in termini di competenze, capacità, modus operandi, esperienze professionali e personali che devono essere conformi ed adatte al contesto ambientale e lavorativo nel quale sarà inserito il candidato. Facilitare, quindi, l’incontro tra diversi percorsi professionali ed umani propri dell’Azienda e di coloro che al suo interno vogliono operare, per dar vita ad un
nuovo rapporto che possa durare nel tempo ed apportare i risultati attesi ad entrambe le parti, è responsabilità, in primis, di chi è intermediatore tra lavoratore e datore di lavoro.
In tale ottica bisogna, perciò, non affidarsi alla fortuna o al caso ma disporre di adeguati strumenti e metodologie sperimentate e validate nel tempo investendo anche risorse finanziarie e psico-fisiche.
Bisogna, poi, adottare strategie e modalità operative che rendano possibile districarsi tra le varie combinazioni e soluzioni che possono risultare infinite e se non adeguatamente studiate e filtrate, in alcuni casi, possono essere addirittura controproducenti.
Non devono, peraltro, essere trascurati i tempi ed i costi della ricerca tenendo a mente anche quello che è l’investimento economico che la struttura vuole fare sulla figura da inserire e, conseguentemente, indirizzarsi verso un determinato target di candidati (distinguendo ad esempio tra diplomati, neolaureati, stagisti, operatori junior o senior, soggetti altamente esperenziati)13 .
Un elemento oggetto di discussione tra gli esperti del settore riguarda il percorso di studi richiesto ad un buon selezionatore. Per alcuni è preferibile conseguire una Laurea in Psicologia in modo da poter percepire ed interpretare determinate dinamiche. Non bisogna, tuttavia, trascurare il rovescio della medaglia di questo tipo di preparazione che, soffermandosi su aspetti che riguardano la personalità dell’individuo ed il suo vissuto ma non attinenti e rilevanti al fine di esprimere un giudizio sul modo di fare, produrre e relazionarsi in ambito lavorativo, potrebbe risultare fuorviante .
Altri studiosi si interrogano sul fatto se sia più idonea una formazione di stampo umanistico o economico. Non è facile dare una risposta, proprio perché pur essendo vero che sono necessarie conoscenze e competenze, apprendibili tramite percorsi universitari, con la frequentazione di master, corsi e scuole di
13
specializzazione, gli aspetti più rilevanti sono di natura attitudinale e la preparazione e le abilità specifiche si possono acquisire direttamente on the job. Occorrono, infatti, una buona predisposizione ai rapporti interpersonali, capacità di analisi, capacità di valutare situazioni e persone in modo neutro contestualizzandole in realtà che possono essere opposte, divergenti tra di loro e lontane dal proprio modo di essere e di concepire valori personali e lavorativi. Le caratteristiche, comunque, essenziali ed imprescindibili, di un buon selezionatore sono la capacità di ascolto e di osservazione.
Per completezza di indagine merita accennare al fatto che nelle Agenzie per l’Impiego private, a differenza di quanto accadeva in passato in cui esistevano due figure specifiche ossia il Selezionatore ed il Funzionario commerciale, aventi compiti, responsabilità e, quindi, attitudini diversi con il passare degli anni si è andata delineando la figura del Consulente di Selezione.
Partendo, infatti, dalla considerazione che per poter vendere un servizio bisogna conoscerlo a fondo è stato attribuito al Selezionatore anche un ruolo di tipo commerciale che si sostanzia nel promuovere e proporre i propri servizi ai clienti, evidenziandone gli aspetti peculiari distintivi rispetto a quelli di altri fornitori. Un consulente è, quindi, una figura poliedrica che deve essere in grado di selezionare e vendere. In considerazione del fatto che sul mercato la concorrenza è tanta ed agguerrita diventa essenziale, per il consulente, riuscire a creare, stabilire e mantenere nel tempo un rapporto di fiducia e collaborazione con il cliente. Un cliente soddisfatto è, infatti, la miglior arma di pubblicità di cui si possa disporre perchè oltre a fidelizzarsi può introdurre il Consulente in nuove realtà aziendali.alle quali offrire le proprie prestazioni
6. IL PROCESSO DI RICERCA E SELEZIONE DEL PERSONALE
Per descrivere il processo di Ricerca e Selezione del Personale che è costituito da diversi steps ed è, quindi, lungo e articolato è possibile darne una prima descrizione sintetica rappresentabile, graficamente, sotto forma di un imbuto suddiviso in tre diverse fasi, alla base del quale si ha l’analisi, seguono poi la ricerca e lo screening e infine la selezione .
Al fine dell’analisi e, quindi, dell’identificazione del “bisogno” alcune delle domande alle quali rispondere possono essere: “Chi cerco, dove lo cerco, quanto investo per cercarlo”. Tra le diverse attività preliminari da espletare vanno menzionate: la definizione dei parametri da seguire e dei progetti di ricerca da realizzare; i canali di comunicazione da prediligere per la gestione dei contatti con i referenti aziendali ed i candidati, delle modalità e dei tempi di raccolta e screening dei CV; di effettuazione dei colloqui e dell’eventuale testing e, a completamento, la verifica di eventuali referenze dei candidati.
La parte terminale del processo è rappresentata dall’inserimento della risorsa individuata, direttamente14 oppure tramite contratto di somministrazione15.
Riassumendo possiamo dire che gli obiettivi di chi offre il servizio di selezione sono rivolti a garantire la qualità dello stesso, un’adeguata professionalità, la rapidità di azione, il coinvolgimento dell’Azienda cliente nelle varie fasi, l’anonimato, -ove richiesto-, ed il contenimento e controllo dei costi.
14
In questo caso la persona firma un contratto con l’Azienda di cui diviene dipendente, quindi, il rapporto che si instaura è bilaterale.
15 Nel caso di ricorso ad un’Agenzia di somministrazione il rapporto di lavoro prevede tre attori:
l’Agenzia di somministrazione che è il Datore di lLavoro; l’Azienda in cui il lavoratore presta la sua attività ed iI lavoratore stesso
6.1-L’INDIVIDUAZIONE DEL FABBISOGNO
La premessa fondamentale –come già accennato precedentemente-, è che un’Azienda, percepisca, una carenza di organico, l’esigenza di mutare l’assetto organizzativo o la necessità di rispondere al manifestarsi di accresciute o nuove esigenze a seguito di una crescita dimensionale e/o strutturale.
Per colmare tale deficit essa avverte il bisogno di ricorrere a professionisti che dispongono di adeguata preparazione, mezzi e strumenti adatti a tale scopo. Tale figure possono essere interne o esterne all’Azienda. Solitamente il Selezionatore interno lo troviamo nelle grandi e strutturate realtà mentre l’esternalizzazione del servizio di R&S è tipica di quelle medio piccole.
In entrambi i casi, ai fini di una corretta definizione del fabbisogno di personale è opportuno un incontro preliminare con la Direzione o con il Responsabile delle risorse umane nonché con i Responsabili delle funzioni interessate per definire una Job Description - preceduta da una Job Analysis- del profilo da ricercare. Nel caso in cui la ricerca venga affidata ad una Società esterna l’incontro diventa ancor più essenziale ed è finalizzato a raccogliere tutto un insieme di informazioni circa le modalità organizzative, operative, strategiche, strutturali, manageriali, nonché l’ambiente, la cultura, le dinamiche interne e di mercato, gli obiettivi, le politiche retributive, i piani di formazione e di sviluppo carriera, la presenza di eventuali incentivi e benefits, il valore attribuito alle risorse umane, il posizionamento sul mercato rispetto alla concorrenza, i prodotti/servizi offerti e i destinatari degli stessi, il fatturato realizzato e le prospettive future, particolari sistemi informatici, l’organizzazione gerarchica e la strutturazione interna, le dimensioni, la storia dell’azienda, il numero dei dipendenti, il turn over, la fase attraversata (crescita, stallo, acquisizioni, aperture di nuovi siti produttivi), le eventuali certificazioni e tecnologie a disposizione, utili per svolgere una più precisa e adeguata attività di selezione.
Infatti tanto maggiore e dettagliata è la raccolta di notizie inerenti all’Azienda nel suo complesso tanto più, ferma restando la possibilità di incorrere in errori, aumenta la possibilità di soddisfare pienamente le aspettative.
In questo quadro chiedere, ad esempio, di visitare lo stabilimento può essere un modo utile per avere un’idea completa dell’atmosfera, del clima aziendale, nonché, per meglio inquadrare la mansione da ricoprire e, quindi, la figura da ricercare.
Tutto ciò permette, inoltre, di rispondere prontamente ad eventuali domande e richieste da parte dei candidati colloquiati senza trovarsi nella necessità di dover contattare i propri referenti per avere, di volta in volta, chiarimenti e delucidazioni , consentendo contestualmente un risparmio in termini di tempo ed energie per entrambe le parti.
E’ tra l’altro opinione comune tra gli studiosi in materia che l’intero processo di Selezione, possa risentire negativamente di informazioni sommarie, imprecise o obsolete (Smart 1987; Bieschke e Graybill 1986; Buebeck e Furnham 1985; Weiner e Schneiderman 1974; Langadele e Weits, 1973).
Peraltro il processo di ricerca può essere mirato e, quindi, definibile come “selezione stessa” se si ricercano soggetti con caratteristiche definite in modo analitico o meno se si fa riferimento a requisiti generici e poco specifici.
Illuminante a riguardo è la metafora adottata da Taylor che propone un paragone tra ricerca e pesca distinguendo tra una rete a maglie larghe (selezione mirata) che consente di catturare solo pesci più grandi e una rete a strascico (selezione non mirata), che consente di prendere moltissimi pesci, ma poi bisogna scartarne altrettanti16.
6.2- LA JOB DESCRIPTION O DESCRIZIONE DEL MESTIERE
La Job description rappresenta, unitamente all’organigramma, lo strumento per la gestione moderna di organizzazioni di medie e grandi dimensioni. Può essere utilizzata per tre finalità:
1)- Selezione del Personale: Serve ad indicare le caratteristiche richieste per svolgere le diverse mansioni
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2)-Valutazione del Personale:Indica su quali compiti il dipendente/collaboratore deve essere valutato e quali sono le caratteristiche necessarie per svolgere bene una determinata mansione. Può, inoltre, indicare gli standard minimi o ottimali della prestazione richiesta.
3)-Formazione del Personale: Con l’indicazione di quali compiti il dipendente/collaboratore deve essere in grado di svolgere bene nonché le caratteristiche richieste, permette di identificare su quali temi ed argomenti il dipendente debba essere formato nel caso non abbia mai svolto quella determinata mansione o non riesca a svolgerla in modo ottimale.
La Job description si sostanzia in una descrizione di una posizione lavorativa esistente in una determinata Impresa.17 La stesura della Job description corrisponde alla descrizione della posizione o della mansione, dei compiti ad essa collegati e di conseguenza dei requisiti richiesti per svolgerli , delle competenze, capacità e attitudini minime necessarie, delle responsabilità inerenti la posizione stessa. L’elaborazione della Job Description è una fase molto importante e viene effettuata tramite la Job Analysis ossia una approfondita analisi dei compiti principali propri di una determinata posizione lavorativa. Può essere condotta attraverso vari sistemi: si possono intervistare superiori, colleghi e quanti possono contribuire a descrivere in modo esaustivo la mansione; meno usuale ma altrettanto efficace è l’osservazione diretta di chi temporaneamente svolge il lavoro; la compilazione di appositi questionari contenenti domande formulate ad hoc per approfondire alcuni aspetti e l’acquisizione della documentazione aziendale attinente al lavoro da svolgere, ai metodi da seguire, agli obiettivi da raggiungere, alle finalità organizzative e strategiche da perseguire.
I parametri che vengono utilizzati sono: nome della posizione (ossia il job title); scopo della posizione; collocazione gerarchica; mansioni ossia compiti previsti
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Proprio questo aspetto distingue la job descripition dal job profile (profilo professionale). Mentre la prima, infatti, viene realizzata con riferimento ad una determinata impresa il secondo costituisce un profilo generico ed ideale di una determinata posizione lavorativa diffusa nel mondo produttivo.Una raccolta di profili professionali viene chiamata Repertorio Professionali; l’insieme di Job description rappresenta il Mansionario di una singola Azienda
dalla posizione lavorativa e caratteristiche richieste per svolgere le diverse mansioni, in termini di qualifiche, esperienze, conoscenze e tratti caratteriali. A seconda dei motivi per cui la Job Description è realizzata possono aggiungersi altri dati (ad esempio se l’Azienda ha più sedi dove viene svolta la posizione lavorativa; persona che ha approvato la Job description; possibilità e modalità di carriera, orario di lavoro e livelli minimi di prestazione richiesti o desiderati)
Si inizia poi a delineare il Job Profile ossia il profilo ricercato che prevede l’inclusione anche di quelle che sono le caratteristiche personali e psico-attitudinali richieste come: tipo di scolarità, esperienze maturate (in quali contesti e posizioni), età, conoscenze e competenze particolari, disponibilità a trasferte e turni di lavoro, livello di inquadramento, eventuali benefits, incentivi, possibilità di crescita, necessità di coordinare altre persone e, quindi, avere un idea delle modalità con le quali la persona inserita dovrà proporsi e relazionarsi con i subalterni (ad esempio atteggiamento direttivo piuttosto che collaborativo, delegante o meno, dare un imprinting indirizzato a creare un clima che impone di lavorare per obiettivi individuali o di gruppo), eventuali componenti caratteriali funzionali ad una buona performance lavorativa (come ad esempio creatività, assertività, ottimismo, resistenza allo stress) ed, infine, particolari abilitazioni o iscrizioni ad appositi albi.
Esempio di job description di un’Azienda, medio grande, di produzione e commercializzazione relativo al profilo di Responsabile Commerciale di Area
Direzione/funzione: COMMERCIALE18
RESPONSABILE COMMERCIALE DI AREA19
18 Area o funzione Aziendale in cui si colloca la posizione 19
