L’INTERVISTA DI SELEZIONE

L’intervista di selezione è preceduta da una fase preliminare di accoglienza dei soggetti convocati. Dopo le dovute presentazioni, è opportuno che il selezionatore inviti, in modo cortese ed affabile, il candidato a mettersi a proprio agio. Questa forma di attenzione, a prescindere dalle norme di buona educazione, trova giustificazione nel fatto che il primo approccio è fondamentale e determinante per l’andamento di buona parte dei rapporti futuri, contribuisce a trasmettere un’eccellente immagine dell’Azienda stessa, della Società di selezione, dei Consulenti e dell’intero organico con riflessi positivi anche verso l’esterno.

Godere di una buona reputazione è, infatti, anche un’azione di marketing che, - sebbene non nell’immediato-, nel lungo termine da i suoi frutti.

In base alle procedure interne può essere prevista o meno la compilazione di una scheda informativa che , generalmente, è strutturata in tre parti: la prima prevede l’inserimento dei dati anagrafici e personali; la seconda la descrizione sintetica del proprio percorso di studi e lavorativo e l’ultima riguarda le aspirazioni ed aspettative future, avendo cura, da parte di chi ne ha competenza, di specificare ai candidati i criteri di redazione della modulistica in modo da superare l’eventuale ritrosia, da parte del soggetto convocato, ad espletare tale formalità33 Il documento compilato viene archiviato ed utilizzato qualora fosse necessario un breve excursus sulla storia professionale del candidato. In ogni caso, anche questi elementi costituiscono uno strumento di indagine. Va detto, infatti, che la selezione inizia nel momento stesso in cui il candidato si presenta. E’, perciò, importante che venga accolto dal responsabile delle Risorse Umane se la ricerca è seguita direttamente dall’Azienda o dal Consulente che segue il processo di selezione in caso di esternalizzazione di tale attività in modo che, il giudizio

33 _{Tale ritrosia può derivare dal fatto che si tratterebbe di riportare e ripetere informazioni già presenti sul}

finale, possa essere esaustivo e completo, comprensivo di tutte le valutazioni relative anche alla modalità di presentazione adottate e agli atteggiamenti non verbali durante l’attesa e durante la compilazione della scheda informativa.

Un’altra variabile da non trascurare è l’ambiente dell’accoglienza (il cd. setting), che dovrebbe essere confortevole, ben illuminato, sobrio e lontano da zone di passaggio in modo che il candidato possa raccogliere le idee e restare concentrato.

L’intervista di selezione si è sviluppata e perfezionata nel corso del tempo attraverso un percorso evolutivo che affonda le sue radici nei cambiamenti avvenuti nelle scienze sociali, negli studi teorici e metodologici nell’ambito della psicologia, nella realtà storica ed economica nonché nelle influenze prodotte dai cambiamenti avvenuti nel mercato del lavoro. Notevole è la letteratura prodotta in materia nel corso dei diversi periodi storici. Tra i molteplici autori che hanno apportato il loro contributo possiamo ricordare, a titolo esemplificativo ma non esaustivo,: Wagner, 1949; Mayfield, 1964; Ulrich e Trombo, 1965; Wright, 1969; schimitt, 1976; Arvey e Campion, 1982; Hakel, 1982; Wevster, 1982; Eder e Bckley, 1988; Anderson, 1993.

A questo punto per meglio comprendere l’importanza di questo strumento appare utile ripercorrerne l’evoluzione. I primi contributi scientifici sull’intervista di selezione risalgono agli anni ’20 e consistono in semplici liste riportanti suggerimenti pratici all’esaminatore su cosa fare, cosa dire e cosa evitare. Gli anni ’40 si contraddistinguono per applicazioni pratiche e prove sperimentali, anche su campioni numericamente rilevanti, volte a verificare e a validare l’efficienza dell’intervista come strumento di selezione.34

34 _{Possiamo ricordare, a tal proposito, l’analisi condotta da Dunlap e Wantman sulla validità}

dell’intervista nel prevedere il successo dei piloti dell’aviazione oppure quella condotta da Conrad e Satter che utilizzarono dei candidati della marina per selezionare soggetti da inserire in una scuola di elettricisti. Un entrambi I casi i risultati furono scarsi.dati più confortanti furono quelli riportati da Putney che confrontò I soggetti inseriti in una scuola tecnica scelti a caso con quelli selezionati in base ad un’intervista. I risultati furono che solo il 29% dei primi riuscirono ad ultimare il corso mentre la percentuale di quelli selezionati fu dell’84%.

Negli anni ’50 e ’60 ci si sofferma sulla comunicazione interpersonale e, quindi, l’analisi inizia ad assumere carattere dinamico.

Dal punto di vista metodologico viene inserita la tecnica della registrazione dell’intervista per poi poterla analizzare ed esaminare in un momento successivo, riguardo ad esempio alla ripartizione dei tempi d’intervento tra intervistato ed intervistatore, il numero degli scambi verbali tra gli stessi e le domande poste Una curiosa invenzione diffusasi in questo periodo ed oggi non più in auge è quella del Cronografo dell’interazione” ossia una macchina che, se attivata da un osservatore, permetteva di registrare la durata degli interventi dell’intervistato. Negli anni’60 si assiste alla formazione di gruppi di ricercatori aventi un interesse comune. Tra questi si ricorda lo studio guidato da Webster35 dal quale emerge che l’intervistatore dà forma allo stereotipo del candidato ideale confrontandolo poi con quello reale perchè è proprio nei primissimi minuti dell’intervista che si formano le valutazioni.

Negli anni ’70 e all’inizio degli anni ’80 l’attenzione è rivolta ad aspetti che possono influenzare il giudizio dell’esaminatore come il contatto visivo, gli atteggiamenti corporei e posturali, l’analisi delle reazioni emotive del colloquiato in ambiente non convenzionali e così via. Questi studi mirano a fornire, oltre ad una panoramica completa delle caratteristiche dei soggetti esaminati anche ad ampliare il campo d’indagine migliorando ulteriormente i processi di valutazione e limitando il rischio di incorrere in errori. In questi casi si attribuisce rilievo anche alle implicanze giuridico-legali dell’intervista di selezione soffermandosi, in modo particolare, su possibili ingiustificate discriminazioni basate sul sesso. E’ indubbio che, in linea di massima, le donne vengano ritenute poco adeguate a ricoprire ruoli considerati convenzionalmente maschili e, quindi, valutate meno positivamente, rispetto agli uomini, soprattutto riguardo a mansioni di natura tecnica o direzionale.

35

Webster E.C., Decision making in the employement interview, Industrial Relations Center, Mcgill

Allo stesso modo vanno combattuti i pregiudizi verso parti sociali considerate deboli e che in realtà dovrebbero essere tutelate, come i portatori di handicap, soggetti che hanno raggiunto una certa età che non consente un agevole inserimento nel mercato del lavoro ossia tutte le minoranze ritenute spesso ancora una volta non portatrici di valore aggiunto.

Sul finire degli anni ’80 il fulcro degli studi in materia riguarda il miglioramento della quantità e qualità delle tecniche di selezione e si ritiene che quanto più siano strutturate tanto più ne aumenti la validità.

Una intervista strutturata che pare promettere per i suoi requisiti psicometrici è quella “situazionale”36 Interessante è poi l’individuazione e la successiva analisi delle strategie alle quali ricorrono i candidati per influenzare e, quindi, “manovrare” l’intervistatore a proprio vantaggio cercando di indurlo alla formulazione di un giudizio di merito diverso da quello reale. Va detto, infatti, che fermo restando la competenza dei selezionatori, data la numerosità e la varietà delle componenti che intervengono in un processo selettivo, anche i candidati possono essere degli abili “manovratori” e, quindi, venditori di se stessi. Dal punto di vista teorico si afferma, definitivamente, la visione dell’intervistatore come soggetto “attivo” che ricerca informazioni rilevanti nel corso del colloquio, piuttosto che semplice “ricevitore passivo di dati forniti dal candidato”37 Nei successivi anni la tendenza è stata quella di volgere ad un continuo miglioramento degli strumenti di selezione utilizzati integrandoli, perfezionandoli ed adattandoli alle diverse esigenze.

Data inoltre la rapida evoluzione delle tecnologie informatiche le future prospettive sono orientate alla realizzazione di programmi che possano fungere da supporto nel processo decisionale: inserendo i dati della job description l’elaboratore suggerisce domande da porre, rileva eventuali aree critiche che necessitano di ulteriori approfondimenti, sottolinea punti di forza e di debolezza e cosi via.

36

Pursell E.D.- Campion M.A-Gaylord S.R., Structured Interviewing: adovoiding selection problems, Personell Journal, 1980.

Dall’esame congiunto delle diverse variabili interagenti sarà poi possibile valutare la completezza e la valenza delle informazioni raccolte per giungere poi ad una più corretta ed esaustiva conclusione sulla corrispondenza del profilo del candidato esaminato con quello ricercato. Chiaramente ciò non deve assolutamente portare ad una spersonalizzazione del rapporto candidato- selezionatore, la macchina non deve e non può sostituirsi all’uomo né tanto meno l’iter selettivo può tradursi in un mero atto meccanico in quanto alcune attitudini come l’intuito, le percezioni, le sensazioni, la capacità di interpretare modalità di comunicazione verbali e non e l’analisi comportamentale appartengono solo all’uomo e non si può, perciò, prescindere, da un contatto personale con l’interlocutore.

L’intervista di selezione è, tradizionalmente, lo strumento utilizzato per i processi di scelta e valutazione del personale ma sicuramente non l’unico. Solitamente, infatti, viene affiancato a test, assesment center ed il ricorso alle varie metodologie che hanno caratteristiche complementari ma anche diverse, determina l’ottimizzazione dei risultati.

In passato era opinione diffusa che i test fossero da preferire: ad essi era riconosciuta una maggior valenza scientifica in quanto appositamente studiati, progettati ed implementati per evidenziare punti di forza e di debolezza, tratti caratterizzanti la personalità, potenzialità ed attitudini mentre nella prassi aziendale si pensava che l’intervista potesse essere gestita soltanto da persone altamente esperenziate, dotate di particolare sensibilità e capacità intuitive.

Ai nostri giorni viene attribuita maggior importanza al colloquio conoscitivo che seppur apparentemente semplice e di facile applicazione in realtà, condotto con cognizione i causa e con le appropriate tecniche consente un’analisi dettagliata ed approfondita che permette di far emergere capacità, conoscenze, competenze e tutta un’altra serie di elementi anche quelli che non si vorrebbero rendere visibili o quantomeno non percepibili.

Dal lato dei candidati, invece, si ha l’errata impressione di poter gestire la “chiacchierata” supportando le proprie opinioni con argomenti atti ad evidenziare, esclusivamente, il proprio valore professionale ed umano. In realtà ciò risulta essere illusorio perché il colloquio è guidato dal selezionatore che, generalmente, conosce perfettamente i tasti da toccare per giungere allo scopo finale cioè ad una valutazione obiettiva di chi si ha di fronte e coerente con il profilo ricercato. E’ certamente indubbio che tale modalità non possa considerarsi avulsa da errori di giudizio soprattutto per ciò che concerne la previsione di prestazioni lavorative future, legate a diverse variabili non esattamente prevedibili come quelle situazionali, ambientali, strutturali e cosi via. A ragion di ciò il ricorso in parallelo a più strumenti, riduce se non altro la percentuale di errore.

Le caratteristiche distintive di un colloquio di selezione, in linea di massima, sono riconducibili ai seguenti aspetti: 1)- Si tratta di una forma di comunicazione tra due interlocutori aventi un interesse comune seppur valutato da due diversi punti di vista che consente, quindi, ad entrambi di formarsi una reciproca idea l’uno dell’altro, di porsi domane e darsi risposte, porsi dubbi e risolverli e scambiarsi informazioni; 2)- E’ adatto ad esplorare diversi ipotetici contesti ambientali, lavorativi, familiari e quant’altro si voglia; 3)- Si presta ad essere strutturato in diversi modi a seconda delle finalità perseguite; 4)- E’ un mezzo che consente di pubblicizzare la propria attività, la propria Azienda e il proprio nome.

In base a quanto detto si può correttamente affermare che l’intervista di selezione è esaminabile da tre diversi punti di vista: quello dell’organizzazione (che la considera un primo momento di contatto con il candidato ed è fondamentale al fine della decisione finale sull’opportunità di inserimento); quello dell’intervistatore (che oltre a constatare l’effettiva presenza dei requisiti

motivazione, l’adattabilità, la compatibilità con l’ambiente lavorativo nel quale il soggetto verrà inserito nonché gli aspetti attitudinali, quali ad esempio la leadership il team working, essenziali per la figura da ricoprire) e dal lato del candidato (per il quale è il momento cruciale per poter “vendersi” al meglio e sperare di essere scelto tra i tanti distinguendosi per competenza, motivazione, caratteristiche personali e, al contempo, rappresenta un’occasione per avere maggiori dettagli sull’organizzazione, mansione o ruolo da ricoprire valutando, in positivo o negativo, la convenienza a prestarvi la propria attività).

Volendo riassumere quanto detto possiamo ricordare la definizione di Edere, kacmar e Ferris, secondo la quale “L’intervista di selezione consiste in uno scambio di informazioni, faccia a faccia, tra un rappresentate dell’organizzazione ed un candidato, con la principale finalità organizzativa di valutare i possibili candidati per una certa mansione e di scegliere la persona e le persone più adatte a svolgerla in modo ottimale”38.

Essa, tuttavia, oltre alla formulazione di un giudizio di carattere generale ha anche altre funzioni come ad esempio informare il candidato sull’organizzazione e sulla forma di inserimento prevista, creare con esso una soddisfacente relazione interpersonale da sfruttare eventualmente per future ricerche, suscitare interesse per la posizione ricercata evidenziando i pregi e sottolineando i vantaggi professionali e personali acquisibili entrando a far parte della compagine aziendale. Ovviamente il tutto, anche se lievemente enfatizzato, deve avere basi oggettive e realistiche, riscontrabili, poi, concretamente.

Da ciò si deduce che nel corso dell’iter selettivo, per entrambe le parti coinvolte, il must è non mentire in quanto la cosa non risulterebbe produttiva per nessuno ma servirebbe soltanto a creare confusione e susseguente delusione delle aspettative attese e a produrre effetti negativi a catena.

Scopo del colloquio, -come già detto precedentemente-, è quello di svolgere un’indagine esplorativa a tutto tondo andando ad esaminare diverse e significative aree come quella psicologica .che si sofferma sugli aspetti legati alla

38

personalità dell’individuo considerata in senso lato (ossia quelli caratteriali, psico-sociali, relazionali)-; quella relativa all’ambito lavorativo che, per così dire, ha un’impronta maggiormente “tecnica” volta a valutare le conoscenze, le competenze e le abilità ed, infine, quella riconducibile alle aspirazioni ed ambizioni future.

Traspare, quindi, ancora una volta la centralità dell’intervista di selezione attraverso la quale si raccolgono informazioni non reperibili da altre fonti. Infatti, il contatto diretto, è l’elemento che la contraddistingue rispetto ad altri strumenti come i test, CV, segnalazioni (che seppur di grande utilità possono risultare impersonali e, quindi, mancanti di riscontro oggettivo di quanto scritto o sentito dire). Essa, inoltre, a differenza di altri metodi, non è per sua natura una procedura standardizzata ed è quindi adattabile a diverse situazioni e contesti. Da ciò l’applicazione di svariate tecniche di conduzione, paragonabili a vere e proprie strategie diversamente strutturate a seconda degli obiettivi che l’esaminatore si prefigge di raggiungere, al numero degli intervistati ed alla complessità dei profili ricercati. Nella fase post intervista,l’insieme di tutti questi elementi, porterà alla formalizzazione di un giudizio finale nel quale entrano in gioco caratteristiche professionali e personali di chi seleziona che, come già detto, se non attento e competente, può commettere errori che generano conseguenze non desiderate per tutti gli attori coinvolti nel processo di ricerca e selezione del personale.

In base a quanto detto è facilmente intuibile che nella pratica esistono differenti forme e modi di condurre un’intervista di selezione.

In particolare in base al livello di strutturazione si parla di: intervista non strutturata, semi strutturata e strutturata.

L’intervista non strutturata è caratterizzata dal fatto che manca la pianificazione degli obiettivi e la progettazione degli interventi. Il selezionatore non gestisce il colloquio controllandone lo sviluppo e l’andamento o riportando, qualora si

uscisse dalle aree di interesse, l’attenzione su determinate tematiche. In questo senso il selezionatore ha un ruolo abbastanza passivo che si sostanzia nell’ascoltare e raccogliere informazioni. Questa modalità può avere un suo perché in alcuni ambiti come quello della psicologia ma in quello lavorativo non è propriamente adatta ed efficace e la selezione non produce gli effetti desiderati soprattutto, se la figura ricercata è di un certo rilievo. Sicuramente se l’intento fosse quello di un mero ascolto per poter osservare e poi valutare sono da preferire i colloqui di gruppo ove i partecipanti sono liberi di interagire e disquisire sulle tematiche proposte e trarre poi delle conclusioni sulla base di parametri oggettivi precedentemente fissati. Inoltre l’intervista non strutturata può trasmettere al soggetto colloquiato un’immagine poco positiva di che fa selezione sia che venga fatta all’interno dell’Azienda sia all’esterno. Infatti, come già più volte detto, anche se ad un primo impatto chi offre lavoro e giudica l’idoneità a svolgerlo può trovarsi, apparentemente, in una posizione di forza, non bisogna trascurare che concretamente la valutazione è reciproca: anche , infatti, chi cerca lavoro, soprattutto in certi ruoli, fa selezione. Questo modus operandi può, altresì, essere appositamente studiato e voluto. Si può , infatti, mostrare ai candidati ingannevolmente disinteresse in modo da verificare il modo di reagire ed interagire.

Nella seconda forma di intervista il grado di strutturazione è medio, i risultati voluti vengono prestabiliti dal selezionatore, viene dato un incipit al colloquio e la conversazione è libera se coerente con gli obiettivi prefissati e con le aree da esplorare. In questo modo il colloquio è guidato ma contestualmente, permette di far emergere caratteristiche distintive utili alla valutazione non prese in considerazione dall’intervistatore.

Qualora le argomentazioni uscissero dal seminato potrebbero esservi ricondotte nei tempi e nei modi giusti alternando risposte indotte e spontaneità.

In questo tipo di intervista la pianificazione e la flessibilità procedono di pari passo, dando spazio all’una o all’altra a seconda delle necessità del momento. Questa forma è quella più in auge in quanto consente di dosare in maniera equilibrata gli interventi di entrambe le parti interessate e va a soddisfare i bisogni reciproci senza peraltro trascurare i benefici che derivano dalla buona immagine aziendale trasmessa e percepita all’esterno.

L’intervista strutturata: in questo caso viene predefinito un approccio schematico entro i cui confini muoversi. Ad esempio le domande poste si ripetono nello stesso modo ai candidati, i tempi e le modalità di interazione sono prestabiliti, le risposte valutate tramite apposite griglie. Prevale, quindi, un metro di valutazione oggettivo e neutro dei candidati incontrati.

E’ una metodologia che si presta ad essere utilizzata per diversi scopi:è adatta ad esaminare posizioni di carattere prevalentemente tecnico in cui la componente soggettiva è meno determinante; utile se si ritiene necessario che siano dominanti alcuni aspetti caratteriali (come, ad esempio, può essere il caso di un venditore che deve essere in possesso di elevate doti comunicative quando la vendita presuppone la cura ed il “corteggiamento” del cliente o, in caso contrario, di capacità di sintesi se l’obiettivo è valutato esclusivamente in termini di raggiungimento di quantità e non di qualità della clientela).

Se si è in possesso di un Job profile definito nei dettagli questa tipologia di conduzione è estensibile a tutte le figure ricercate tanto più che nel processo di selezione ci sono diverse forme di intervista strutturata.

Tra esse merita ricordare quella “situazionale” basata sulla convinzione che i modi di agire sono lo specchio del futuro comportamento lavorativo e, quindi, la simulazione di una determinata situazione, contestualizzata in un certo ambiente di lavoro, è quella che più caratterizza questo tipo di selezione. Il comportamento che il candidato descrive viene confrontato con delle risposte che hanno dei

valori prefissati e, ad ogni risposta, viene attribuito un punteggio. Il tutto avviene all’insaputa del candidato al fine di non influenzarlo. Nell’applicazione della metodologia i criteri da rispettare sono tassativi, comuni ed uniformi per tutti i candidati ed i risultati ottenuti sono il prodotto di un processo matematico volto alla formazione di una sorta di classifica. Di conseguenza coloro che ottengono un punteggio più alto rispetto agli altri risultano essere maggiormente idonei a ricoprire un determinato ruolo. Se, invece, come più comunemente accade vengono presi in considerazione anche altri aspetti allora la scelta finale non risulta essere scontata. Questo strumento richiede, chiaramente, il coinvolgimento, a monte, di “specialisti della mansione” capaci di individuare e sottolineare i tratti salienti della stessa per poi permettere un’appropriata verifica