Misura del benessere organizzativo
3 Azioni di intervento
Un’attenta lettura dei risultati delle esperienze già condotte da oltre 200 amministrazioni [6] ha consentito di individuare, per ciascuna dimensione, le possibili azioni di intervento in grado di facilitare il superamento delle criticità presenti all’interno dell’organizzazione al fine di migliorare la qualità dei servizi e recuperare efficienza.
La definizione delle azioni di intervento non compete ai ruoli della ricerca, ma ai ruoli organizzativi a ciò deputati e possono riguardare uno o più dei seguenti aspetti:
• interventi sulla struttura e sui ruoli organizzativi; • interventi di innovazione tecnologica;
• interventi sui processi organizzativi; • interventi sulla cultura organizzativa.
Le forme che questi interventi possono assumere sono: • piani di comunicazione;
• piani di formazione;
• modifica di norme e procedure;
• interventi sull’organizzazione del lavoro.
1. Se il personale ritenesse che l’organizzazione non presti sufficiente attenzione alla salute nell’ambiente di lavoro (COMFORT), si renderebbe necessario adattare e migliorare gli spazi lavorativi, gli arredi, lo spazio vivibile per persona, la pulizia e l’igiene, sistemando eventuali malfunzionamenti e comunicando gli interventi effettuati per arrivare ad un livello ottimale di condizioni di salute.
2. Se gli aspetti critici fossero legati agli aspetti organizzativi, quali confusione di compiti e ruoli e poca chiarezza tra enunciati e prassi operative (OBIETTIVI), le azioni da intraprendere riguarderebbero un maggior investimento a livello strategico, sulle politiche di gestione delle risorse umane, della comunicazione interna, della formazione e del management, con riferimento all’esercizio di uno stile di leadership efficace e diffuso ed a livello organizzativo ponendo particolare attenzione all’analisi dei fabbisogni e all’individuazione degli obiettivi, promuovendo processi di comunicazione. Si propone, pertanto, di analizzare quattro indicatori, non particolarmente omogenei tra loro:
• la comprensibilità degli obiettivi;
• il comportamento e la coerenza dei dirigenti; • la comunicazione dei cambiamenti gestionali; • la chiarezza di ruoli organizzativi e compiti lavorativi.
3. Se il personale nutrisse il desiderio di essere maggiormente valorizzato (VALORIZZAZIONE), si renderebbe necessario valutare i mezzi e le risorse messe a disposizione dei dipendenti per svolgere adeguatamente il proprio lavoro e l’impegno profuso. Se le iniziative personali non fossero sufficientemente apprezzate il rischio è che non vengano più espresse, allora sarebbe opportuno
individuare un nuovo sistema premiante. Si propone di analizzare quattro indicatori:
• l’adeguata presenza di risorse strumentali;
• la qualità del lavoro in relazione alle potenzialità dei lavoratori; • i riconoscimenti;
• le opportunità di aggiornamento professionale.
4. Se venisse percepito come fattore critico l’ascolto (ASCOLTO), si renderebbe necessario distinguere tra le relazioni di tipo orizzontale e quelle di tipo verticale, ovvero tra la disponibilità all’ascolto tra colleghi e nel rapporto tra lavoratori e dirigenti. Nel primo caso si dovrebbe lavorare con la percezione di chiusura riguardo lo scambio di informazioni e la comunicazione tra pari, nel secondo mancherebbe il desiderio di interessarsi all’operatività quotidiana e si registrerebbe un’insensibilità verso i fattori legati al raggiungimento degli obiettivi. In entrambi i casi si potrebbero attivare percorsi formativi orientati all’ascolto attivo di tutti i dipendenti, compresi i dirigenti, al fine di riconoscere e individuare le corresponsabilità nella determinazione delle dinamiche organizzative, con la raccomandazione ai dirigenti di concretizzare le proposte che venissero avanzate. Si propone di analizzare quattro indicatori:
• la disponibilità verso l’organizzazione; • la capacità di ascoltare da parte dei dirigenti; • la capacità di trovare soluzioni ai problemi; • la capacità di ascoltare le esigenze dei colleghi.
5. Se la circolazione delle informazioni risultasse critica, rilevando uno scarsolivello di collaborazione tra colleghi all’interno della stessa struttura, ovvero difficoltà di scambi di comunicazione tra gruppi di strutture diverse e poco coinvolgimento nelle decisioni prese dai dirigenti (COMUNICAZIONE), sarebbe opportuno intraprendere diverse azioni correttive che riguardino l’invito indirizzato ai dirigenti di far pervenire comunicazioni per iscritto al proprio personale e il potenziamento di riunioni di confronto, con suggerimento di nutrita partecipazione per dare visibilità ai risultati dei lavori. Si propone di analizzare quattro indicatori:
• la facilità di reperire informazioni; • la conoscenza delle fonti;
• la disponibilità di condividere le fonti; • l’apporto dei dirigenti alla loro circolazione.
6. Se si evidenziassero situazioni di stato di conflitto con i dirigenti, queste potrebbero essere determinate dalla poca disponibilità di ascolto e dalla comunicazione che verrebbe percepita in modo unidirezionale (CONFLITTUALITÀ), si renderebbero necessarie azioni correttive come ad esempio l’istituzione di riunioni di strutture periodiche. Se all’interno della struttura si ponessero in essere azioni vessatorie e ostracismo, tali per cui alcune persone si sentissero emarginate e/o vittime di violenze psicologiche, oltre al supporto del Consigliere di fiducia si potrebbe formare il personale a saper gestire
la conflittualità, a migliorare le capacità di negoziazione e a rafforzare l’autostima (formazione psicosociale). Si propone di analizzare quattro indicatori:
• l’emarginazione; • la prepotenza;
• la violenza psicologica; • il conflitto con i dirigenti.
7. Se si evidenziassero criticità nelle dinamiche e nei rapporti all’interno del gruppo o tra i diversi gruppi di lavoro (RELAZIONI INTERPERSONALI), sarebbe necessario aumentare la qualità della comunicazione all’interno della struttura e tra strutture diverse, favorendo iniziative per rafforzare il senso di appartenenza all’organizzazione e ai gruppi con l’obiettivo di migliorare le relazioni tra colleghi e creare un clima collaborativo virtuoso. Si propone di analizzare quattro indicatori:
• la cooperazione a livello interpersonale; • la capacità di coinvolgimento della dirigenza; • la capacità di coinvolgimento dei gruppi; • le relazioni tra i gruppi.
8. Se i punti di debolezza fossero rappresentati dal fatto che i dipendenti non percepissero il proprio contributo come rilevante e non si ritenessero soddisfatti della propria giornata lavorativa, perché avvertite come caratteristiche negative le decisioni assunte dai dirigenti, la distribuzione delle attività, la tempistica con cui portare a termine i compiti loro affidati, la fatica mentale e la scarsa attenzione alle esigenze personali (MANAGEMENT E MODALITÀ OPERATIVE), si avvertirebbe la necessità di elaborare un intervento strutturale di riqualificazione del management attraverso piani di formazione ad hoc e migliorare i processi di lavoro attraverso lo scambio di buone prassi. Si propone di analizzare quattro indicatori:
• la capacità di problem solving a livello macro (organizzazione); • la funzione di facilitatori dei dirigenti;
• la rapidità decisionale;
• la capacità di problem solving a livello micro (gruppi).
9. Se la giustizia fosse percepita come fattore negativo, se non venisse ritenuto equo il rapporto tra quanto i lavoratori danno e quanto ricevono dall’Amministrazione, sia in termini di adeguatezza dei sistemi di valutazione sia in termini di pari opportunità di carriera (EQUITÀ), il personale perderebbe il senso di appartenenza nei confronti dell’organizzazione, pertanto le azioni correttive consisterebbero nel potenziamento delle opportunità di aggiornamento e crescita professionale, di strumenti e risorse disponibili nonché nella definizione di criteri di valutazione condivisi e trasparenti e nel riconoscimento e valorizzazione delle diverse professionalità. Si propone di analizzare quattro indicatori:
• trattamento dei dipendenti; • possibilità di carriera; • criteri di valutazione; • incentivi.
10. Se emergesse un sovraccarico di lavoro (STRESS), la riprogettazione delle mansioni potrebbe essere uno degli elementi fondamentali per rendere l’organizzazione più sana, come il favorire i cambiamenti di ruolo a livello di unità organizzativa con politiche gestionali più flessibili, ovvero una ridistribuzione dei carichi di lavoro e un’attenzione alla gestione dello stress. Si propone di analizzare quattro indicatori:
• i vincoli legati alla fatica;
• il senso di non possedere la preparazione o le capacità necessarie; • il livello di stress percepito;
• il sentirsi assorbiti completamente dal lavoro.
11. Se le criticità fossero rappresentate dalla sensazione di contare poco, di non essere valutato correttamente, dal desiderio di cambiare attività lavorativa, dall’insofferenza nel recarsi nel luogo di lavoro, dalla sensazione di fare cose inutili (UTILITÀ SOCIALE), evidentemente è presente un risentimento nei confronti dell’organizzazione che ostacola il raggiungimento della realizzazione professionale. Si renderebbe quindi necessario sperimentare diversi strumenti per favorire la partecipazione e il coinvolgimento dei dipendenti. Si propone di analizzare quattro indicatori:
• la soddisfazione per il proprio lavoro; • la consapevolezza del proprio apporto;
• la soddisfazione per i risultati dell’organizzazione; • la percezione di quest’ultima come utile per la collettività.
12. Se il personale ritenesse che l’organizzazione non prestasse sufficiente attenzione alla prevenzione degli infortuni, non valutando anche le problematiche relative alle polveri e all’impiego di video terminali (SICUREZZA), si renderebbe necessario comunicare l’esito delle attività svolte per la valutazione dei rischi per la salute e la sicurezza dei lavoratori e i programmi di intervento effettuati per migliorare le condizioni di sicurezza. Si propone di analizzare un indicatore di sintesi ricavato dalla rilevazione di otto variabili, non omogenee tra loro ma tutte significative in relazione alle misure concretamente adottate relativamente a varie problematiche inerenti la sicurezza sul lavoro: impianti elettrici, illuminazione, rumore, temperatura, polveri, computer, fumo passivo, dispositivi per la protezione individuale.
13. Se emergesse che l’organizzazione desse molta importanza all’acquisizione di nuove tecnologie e attenzione al miglioramento dei processi (INNOVAZIONE), ma il personale si ponesse in modo critico nei confronti delle capacità dell’organizzazione stessa di sviluppare competenze innovative nelle persone e di introdurre nuove professionalità con conseguente percezione di insoddisfazione,
sarebbe probabile che il cambiamento non sia stato accettato del tutto dai lavoratori, oppure la politica adottata per implementare il cambiamento non abbia portato i risultati attesi. Si propone di analizzare sei indicatori:
• miglioramento dei processi; • apprendimento organizzativo; • professionalità innovative; • competenze innovative; • reti interorganizzative, • innovazione organizzativa.
Se tra i sintomi psicofisici maggiormente sofferti si riscontrassero asma, difficoltà respiratorie, emicranie, insonnia, gastrite e senso di depressione (SINTOMI PSICOFISICI), dovrebbe essere necessariamente coinvolto il medico competente. Si propone di prendere in considerazione un indicatore di sintesi ricavato dalla rilevazione di nove variabili, corrispondenti ad altrettante possibili fonti di insofferenza per il lavoro concretamente svolto: fatica fisica, fatica mentale, eccessivo carico di lavoro, monotonia, eccessivo coinvolgimento emotivo, isolamento, sovraesposizione al pubblico, diretta responsabilità dei risultati e rigidità delle procedure. Un altro indicatore di sintesi da prendere in considerazione è relativo alla percezione del grado di effettiva insofferenza prodotta dalle potenziali fonti di cui sopra.