Balanced scorecard

Uno strumento che potrebbe aiutare le aziende nel metter a sistema informazioni multidimensionali è, appunto, la balanced scorecard¹⁶⁶.

164 Il tableau de bord è un insieme di misure ad hoc collegate tra loro attraverso una serie di relazioni causa-effetto. Ogni misura esprime un certo stadio del processo, in modo che gli indicatori, possono fornire un quadro complessivo del funzionamento sistemico generale.

165 S. TERZANI, Controllo di gestione nelle imprese di alta moda, FrancoAngeli, Milano, 2007.

166 Per approfondimento sulla BSC in generale si vedano: R. S. KAPLAN, D. NORTON, A. BUBBIO, et. al.; in rifermento all’applicazione della BSC alle aziende del fashion si rimanda a: A. BUBBIO, S.

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Tale strumento, nella sua versione originale, contempla quattro prospettive: economico-finanziaria; mercato/cliente; processi interni; sviluppo e apprendimento.

Di seguito andremo ad illustrare una proposta di balanced scorecard, in questo caso intesa come sistema di indicatori, adattata alle esigenze informative delle imprese del fashion ed, in particolare, delle imprese dell’alta moda che operano con la logica del programmato.

La prospettiva economico finanziaria

Gli indici considerati all’interno di questa prospettiva hanno una capacità informativa legata al passato. Sono il risultato degli investimenti in risorse tangibili e intangibili realizzati negli anni precedenti. Tali indicatori, da un lato non sono sufficienti a spiegare il successo o meno dell’impresa perché esprimono l’effetto di determinate scelte ed azioni, non la causa; dall’altro lato è errato ritenerli inutili perché un buon sistema di controllo economico-finanziario è necessario per un’informativa verso i finanziatori, inoltre, l’esclusivo ricorso ad indicatori di tipo qualitativo può indurre a valutare positivamente cambiamenti che non si traducono in miglioramenti dei risultati economici e finanziari che sono gli obiettivi ultimi delle organizzazioni che hanno lo scopo dell’economicità della gestione¹⁶⁷.

All’interno delle imprese del sistema moda, con adattamenti nei casi specifici seguendo un approccio situazionale, le informazioni importanti da monitorare possono essere riassunte come espresso nella tavola 3.15.

CACCIAMANI, U. RUBELLO, M. SOLBIATI, Il controllo di gestione nelle imprese del fashion, Ipsoa, 2009; S. TERZANI, Controllo di gestione nelle imprese di alta moda, FrancoAngeli, Milano, 2007.

167 R. S. KAPLAN- D. NORTON, The Balanced Scorecard. Measures that drive performance, in “Harvard Business Review”, January-February 1992.

127 TAVOLA 3.15

Fonte: nostra elaborazione, FAZZINI-TERZANI, Proposta di balanced scorecard nelle imprese del sistema moda, in “Controllo di gestione”, n.6, 2007

Individuati i principali indicatori, essi devono essere monitorati e bisogna accertare che ci sia un’adeguata correlazione tra prospettive economico-finanziarie e stadi del ciclo di vita del business.

Nelle tre fasi principali del ciclo di vita (crescita, mantenimento e raccolta), le finalità principali possono essere identificate rispettivamente in¹⁶⁸:

- Espansione dei ricavi e variazione nella loro composizione - Riduzione dei costi ed incremento della produttività - Migliore impiego degli investimenti realizzati

168 S. TERZANI, Controllo di gestione nelle imprese di alta moda, FrancoAngeli, Milano, 2007, p. 169.

128 La prospettiva cliente/mercato

La maggior parte delle imprese di alta moda è consapevole che l’attenzione alle performance di prodotto e alle innovazioni non è, di per sé, sufficiente a garantire il successo. È fondamentale individuare accuratamente le esigenze e gli interessi della clientela¹⁶⁹.

Anche nel caso di tale prospettiva vi sono alcune categorie di informazioni e specifiche misure fondamentali in termini di valutazione delle performance, tipiche delle aziende del comparto moda (vedi tavola 3.16).

TAVOLA 3.16

Fonte: nostra elaborazione, FAZZINI-TERZANI, Proposta di balanced scorecard nelle imprese del sistema moda, in “Controllo di gestione”, n.6, 2007

169 S. TERZANI, Controllo di gestione nelle imprese di alta moda, FrancoAngeli, Milano, 2007.

129 La prospettiva dei processi interni

Il crescente interesse verso la clientela e il suo grado di soddisfazione comporta la necessità di analizzare e valutare i processi che stanno a monte del prodotto finito, in modo da individuare quelli più a valore aggiunto per il consumatore finale e da eliminare, invece, quelli non a valore aggiunto; così come le attività e i processi che sono da migliorare perché gestiti in maniera inefficiente.

Le categorie di informazioni ritenute cruciali per il sistema moda sono rappresentate nella tavola 3.17.

TAVOLA 3.17

Fonte: nostra elaborazione, FAZZINI-TERZANI, Proposta di balanced scorecard nelle imprese del sistema moda, in “Controllo di gestione”, n.6, 2007

La prospettiva dell’apprendimento e della crescita

Nell’arena competitiva odierna del fashion system la differenza tra le imprese, e il conseguente successo o meno, è espressa non da un prezzo del prodotto leggermente inferiore rispetto a quello dei concorrenti o da qualche servizio in più offerto post-vendita,

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ma dal fatto che si riesca ad anticipare i tempi e presentare prodotti o servizi sempre nuovi e superiori per qualità percepita dal cliente¹⁷⁰.

È importante che le imprese affianchino ai tradizionali strumenti di valutazione delle performance indicatori in grado di cogliere aspetti diversi di più complessa misurazione e di non immediato effetto sui dati contabili ma fondamentali per il buon esito futuro dell’azienda¹⁷¹

Nell’ambito della prospettiva dell’apprendimento e della crescita si possono individuare tre categorie di informazioni che riguardano il capitale umano, i sistemi informativi e il capitale organizzativo. A queste tre aree informative possono essere individuati una serie di indicatori di performance tipici dell’imprese del sistema moda (vedi tavola 3.18).

TAVOLA 3.18

Fonte: nostra elaborazione, FAZZINI-TERZANI, Proposta di balanced scorecard nelle imprese del sistema moda, in “Controllo di gestione”, n.6, 2007.

170 S. TERZANI, Controllo di gestione nelle imprese di alta moda, FrancoAngeli, Milano, 2007.

171 SANNINO, Tendenze evolutive nei principi e negli strumenti del controllo di gestione. Tableau de bord e balanced scorecard, Padova Cedam, 2002.

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Processo di implementazione della balanced scorecard

Se si vuole introdurre una balanced scorecad in azienda è necessario articolare il progetto in alcune fasi operative con una certa sequenza logica e temporale.

In primis, occorre costituire un executive team di progetto di cui facciano parte le persone che hanno responsabilità dei risultati in azienda. In ogni caso, l’implementazione di un modello balanced scorecard richiede il coinvolgimento sia dei referenti delle varie aree critiche di performance e delle singole SBU, sia i tutti coloro che sono attivamente impegnati nella quotidiana gestione dell’impresa. Inoltre, è indispensabile poter contare sulla partecipazione dei livelli più alti dell’organizzazione aziendale, poiché tale processo parte proprio dalla mission e strategia aziendale fino ad arrivare alla definizione di aree critiche di performance ed obiettivi specifici con parametri per la misurazione del loro raggiungimento¹⁷². In caso di assenza di una forte sponsorship da parte del top management l’intero progetto sarà, molto probabilmente, destinato a fallire.

Le fasi operative nel processo di impostazione di una balanced scorecard sono state ampiamente descritte da molti illustri autori. Il Bubbio descrive tale processo declinandolo nel caso del settore del fashion e le varie fasi possono essere riassunte in alcuni punti cruciali¹⁷³:

- Rivedere o richiamare la mission aziendale: “in che cosa l’azienda vuole eccellere e in che cosa vuole distinguersi rispetto alla concorrenza?”;

- Definire gli obiettivi strategici: “in quali obiettivi si concretizza la nostra missione a livello di corporate ed in ogni business? Quali sono gli obiettivi strategici per

172 S. TERZANI, Controllo di gestione nelle imprese di alta moda, FrancoAngeli, Milano, 2007.

173 A. BUBBIO, S. CACCIAMANI, U. RUBELLO, M. SOLBIATI, Il controllo di gestione nelle imprese del fashion, Ipsoa, 2009, p. 214.

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ogni business che dovranno essere declinati nelle diverse prospettive della balanced scorecard?”

- Mettere a fuoco quali siano i fattori critici di successo per cui un cliente sceglie un fornitore rispetto ad un altro, quindi per quali motivi un cliente dovrebbe scegliere il brand, il prodotto o perché dovrebbe entrare il quel punto vendita;

- Costruire la mappa strategica, identificando tutte le variabili strategiche che entrano nelle diverse prospettive e, successivamente, identificando le principali relazioni di causa effetto tra le stesse in termini di risultati: “quali sono le variabili strategiche in ogni prospettiva? Quali sono le relazioni causa effetto tra le diverse variabili, ossia tra obiettivi, variabili e processi critici?”;

- Identificare i parametri o le misure di performance per ogni variabile, nonché definire quali debbano essere i target obiettivo. l’importante, in questa fase, è selezionare pochi indicatori chiave e definire i timing di rilevazione dei parametri;

- Elaborare il piano di azioni per il futuro, che deve costituire il legame operativo con il budget.

Gli obiettivi saranno realizzati solo se ci sarà un collegamento tra strategia ed azione. In tal senso, un ruolo chiave è svolto dal budget, con la sua funzione di collegamento tra obiettivi di breve e obiettivi di lungo andare¹⁷⁴. Troppo spesso questo tradizionale strumento di gestione viene visto come un mero “profit plan” e non come la traduzione, nel breve periodo, di obiettivi di lungo periodo attraverso la predisposizione di azioni da intraprendere al fine di raggiungere gli obiettivi fissati. I modelli di budget evoluto (rolling budget, performance budget¹⁷⁵, ecc.) possono però attenuare la scarsa efficacia

174 A. BUBBIO, S. CACCIAMANI, U. RUBELLO, M. SOLBIATI, Il controllo di gestione nelle imprese del fashion, Ipsoa, 2009.

175 “data la similitudine dell’approccio con i principi ispiratori dei sistemi di misurazione della

performance (Silvi, 1995), si potrebbe parlare di una tipica impostazione di Performance Budgeting ma

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dei budget tradizionali, adattandoli opportunamente all’effettivo andamento dell’azienda¹⁷⁶.

Per una corretta identificazione ed esplicitazione degli obiettivi aziendali è importante, appunto, creare una mappa attraverso la quale individuare l’insieme di indicatori necessari per monitorare le diverse prospettive del modello. Quindi, la mappa strategica e l’insieme delle iniziative prese a supporto degli obiettivi servono a descrivere compiutamente la strategia, mentre il set di indicatori serve a monitorarne l’esecuzione¹⁷⁷.