Sviluppo organizzativo e tecnologico

Come abbiamo visto nei capitoli precedenti, i mercati in generale sono diventati ultra competitivi. Sotto questo aspetto il business del fashion non si differenzia, anzi variabilità e competizione vengono accentuate dal fatto che non vi sono elevate barriere all’entrata e, di conseguenza, il turnover di aziende e nuovi brand è molto elevato. Questo fenomeno è presente anche nella fascia di mercato in cui l’impresa Lardini opera con il proprio brand

“LARDINI”, ovvero il Prêt-à-Porter di fascia medio/alta. Vi sono nuovi entranti nel business sia da aziende di nuova costituzione sia di aziende che diversificano il proprio portafoglio di attività.

In questo contesto l’azienda ha portato avanti e continua a portare avanti il proprio modello di business fondando il proprio successo sulle competenze accumulate nel tempo, il saper fare il capospalla e il saper gestire la filiera, con l’obiettivo di soddisfare il cliente offrendo un prodotto ed un servizio adeguato alle aspettative dello stesso.

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L’azienda riesce a tenersi al passo con le nuove tecnologie e con la necessità di fare impresa in modo sostenibile attraverso forti investimenti che le permettono di mantenere il posizionamento acquisito e sviluppare il proprio business. Questo è dimostrato dalle rilevanti risorse investite nell’impianto fotovoltaico, che permette all’azienda una consistete riduzione nell’impatto ambientale, dagli investimenti in nuove tecnologie e dai contributi alla ricerca e sviluppo, volti al miglioramento dei processi produttivi e dell’immagine aziendale:

- Nel triennio 2014-2017 l’azienda ha implementato un piano di investimenti da 3.5 mln di Euro. Come affermava l’amministratore e fondatore Andrea Lardini in un’intervista a “TechnoFashion” nell’aprile 2014: “Il piano degli investimenti avviato, circa 3.500.000 euro, segna la riduzione del ricorso all’esternalizzazione con l’inserimento, all’interno, del processo di decatizzo dei tessuti; prevede un maggiore spazio alla logistica, con una disposizione sequenziale dei settori produttivi, in linea e sullo stesso livello. Il vantaggio primario sarà la riduzione della durata del ciclo di produzione, anche di una settimana; l’ottimizzazione dei costi; l’abbattimento dei tempi di trasporto del materiale e del volume di scorta di semilavorati, con un flusso produttivo che assumerà un più omogeneo attraversamento. Inoltre, l’azienda ha ampliato lo showroom di Milano, trasferendosi in Via Manzoni, sempre nel quadrilatero della moda. La nuova superficie, più che raddoppiata”.

- Nel 2016 la Lardini ha siglato un accordo di partnership con l’Univpm: l’azienda ha finanziato 5 assegni di ricerca con un contributo di 125 mila Euro all’Università Politecnica delle Marche. “L’obiettivo è dare supporto per sostenere le potenzialità del territorio, e per il futuro del nostro paese che dipende dalle

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opportunità che vengono date ai giovani”, ha dichiarato Andrea Lardini nella conferenza stampa tenuta presso l’Univpm il 27 Settembre 2016, “cinque studenti che avranno con noi la possibilità di esprimere il loro valore e dare il loro contributo al mondo dell’impresa, dell’innovazione e alla collettività”. Questo progetto propone un investimento sulla formazione di capitale umano qualificato per la ricerca nel settore manifatturiero, strategico per il paese. Per poter contribuire all’innovazione è di fondamentale importanza l’introduzione di tecnologie e metodologie digitali centrali nel progetto di Industria 4.0.

- Nel 2018 ha effettuato 2 mln di Euro di investimenti, grazie anche al progetto

“INDUSTRIA 4.0”, con l’obiettivo di continuare la strategia di sviluppo tecnologico e miglioramento dei processi attraverso l’automazione e la digitalizzazione. Sempre Andrea Lardini in un’intervista alla testata giornalistica

“Fashion Network” nel settembre 2018 affermava che l’impresa “ha fatto oltre 2 milioni di investimenti 4.0 su un fatturato di circa 90 milioni di euro nel 2018. Tra questi, magazzini automatizzati, macchinari oltre ad un impianto di caldaia automatizzata con accensione da remoto. Inoltre, per sostenere la trasformazione digitale, nell'ultimo anno e mezzo abbiamo assunto circa 140 persone".

Negli anni l’azienda è cresciuta raggiungendo un livello di fatturato rilevante. Anche sotto il profilo delle risorse umane impiegate è cresciuta fino ad arrivare a circa 470 persone.

Inoltre, non è da trascurare l’aspetto degli investimenti, sopra descritti, per la sostenibilità e lo sviluppo tecnologico e dei processi operativi. Questo mix ha generato un aumento considerevole della complessità e, di conseguenza, un necessario adeguamento della struttura organizzativa con la necessità di nuove figure e la definizione di ruoli e responsabilità.

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Proprio in questa direzione la proprietà ha deciso di assumere un responsabile a supporto della pianificazione strategica con esperienza pluriennale nel settore del fashion che oltre alla pianificazione sarà a capo dello staff come coordinatore e responsabile delle risorse umane, della programmazione e controllo di gestione e dell’IT. Per la funzione delle risorse umane è stato assunto un responsabile. Nel controllo di gestione è stato assunto un responsabile senior, anch’esso con esperienza nel settore, che avrà il compito di architettare ed implementare un sistema di programmazione e controllo con il coordinamento del direttore dello staff. Nella funzione IT vi è un consulente che da anni collabora con l’azienda ed è profondo conoscitore dei processi aziendali e supporta la trasformazione digitale e il miglioramento dei processi stessi.

Oltre a queste funzioni, che possiamo definire “nuove” per l’azienda, la proprietà ha deciso di operare un cambiamento nella direzione della funzione marketing - commerciale e nella direzione e della comunicazione con l’obiettivo dare ulteriore impulso allo sviluppo del brand LARDINI.

Infine, si è ridefinito l’organigramma aziendale con l’attribuzione di ruoli e responsabilità (vedi TAVOLA 4.3).

152 TAVOLA 4.3 – Organigramma Aziendale

Fonte: nostra elaborazione

Risulta essere particolarmente interessante la collocazione della funzione del controllo di gestione. Essa non è sotto l’area “Amministrazione e Finanza” ma sotto la “Pianificazione Strategica”. Tale approccio esalta il ruolo di detta funzione e le dà la giusta indipendenza, perlomeno a livello formale, per espletare la propria funzione di guida e supporto all’impresa nella sua globalità. Inoltre, il responsabile del controllo di gestione è sotto il coordinamento del responsabile della pianificazione strategica. Si è creato, in questo modo, una sorta di Office of Strategy management: “una nuova figura o ufficio per gestire il controllo di gestione che diventa strategico”¹⁸⁵.

185 A. BUBBIO, S. CACCIAMANI, U. RUBELLO, M. SOLBIATI, Il controllo di gestione nelle imprese del fashion, Ipsoa, 2009, p. 23; cfr. R.S. KAPLAN, D. NORTON, The Office of Strategy Management, Harward Business Review, October 2005; R.S. KAPLAN, D. NORTON, Execution Premium. Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage, Harvard Business School Press, Boston; trad. It con titolo Execution Premium. Applicare la strategia per il vantaggio competitive, traduzione di G. CHIZZOLI, C.

MANZONI, Etas Libri Rcs, Milano, 2009.

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Il fine di suddetti cambiamenti è quello di promuovere la creazione di una “line” che faccia da filtro e limiti i riporti al CEO (Andrea Lardini), che erano divenuti eccessivi.

Questa ridefinizione dei ruoli dovrebbe portare un miglioramento nella gestione dei processi decisionali dell’impresa, grazie alla responsabilizzazione del personale, e favorire il processo di delega e managerializzazione dell’impresa (processo già in fase di implementazione dato che, delle funzioni presenti nell’organigramma, solamente nella funzione A&F e nello Stile si hanno membri della famiglia Lardini come responsabili, oltre al CEO), gettando le basi per un futuro passaggio generazionale.

“L’azienda non sarà più sulle spalle esclusivamente della famiglia Lardini ma avrà le gambe per camminare da sola”.

4.3 SECONDA PARTE: LE VARIABILI E I PARAMETRI/INDICATORI DI