Cause del ritardo nell’utilizzo di sistemi di controllo di gestione nel fashion

3.1.1 Margini elevati e forte crescita

Le imprese del sistema moda hanno, in passato, avvertito in misura minore l’esigenza di dotarsi di strumenti a supporto delle decisioni aziendali avendo rappresentato a lungo una realtà privilegiata e caratterizzata da margini molto elevati¹¹². I sistemi di controllo di gestione strutturati non erano ritenuti necessari grazie ai risultati soddisfacenti e alla crescita sostenuta.

Il focus stava nel seguire il trend di crescita del mercato al fine di mantenere le quote e, se possibile, incrementarle. La variabile che veniva tenuta sotto controllo era prevalentemente, se non esclusivamente, il fatturato. In secondo luogo, l’utile a livello aziendale.

112 A. BUBBIO, S. CACCIAMANI, U. RUBELLO, M. SOLBIATI, Il controllo di gestione nelle imprese del fashion, Ipsoa, 2009.

88

3.1.2 Caratteristiche del business e turbolenza ambientale

Un’altra problematica rilevante, che ha ritardato l’implementazione di sistemi di controllo, sta in alcune caratteristiche operative del business delle imprese del sistema moda. La distanza tra i diversi eventi gestionali, soprattutto nelle imprese che operano con la logica del programmato¹¹³, contribuisce ad accrescere le difficoltà nella realizzazione pratica di un sistema di programmazione e controllo adeguato ed efficace.

Inoltre, una forte turbolenza ambientale e una ipercompetizione rende difficile il successo di un sistema di programmazione e controllo rigido e tradizionale. In ogni caso, “più flessibile” non è sinonimo di inadeguatezza. A tal proposito il Terzani afferma che la strutturazione del processo di controllo può essere più o meno formale. Nell’ambito delle imprese del comparto moda sembra sia quest’ultima la scelta da preferirsi. Infatti, la dinamica che contraddistingue il comparto e la predominanza dell’elemento stilistico sono realtà difficilmente imbrigliabili in un processo di controllo di gestione e strategico particolarmente rigido e strutturato. Secondo lo stesso autore, in ogni caso, la decisione dipende da una pluralità di fattori¹¹⁴:

- L’entità del rischio che caratterizza il settore o lo specifico comparto

- Il tempo che intercorre tra l’assunzione di una decisione da parte del management e la traduzione in risultati economico-finanziari

- I fattori del vantaggio competitivo di settore

- Il portafoglio di attività e la natura delle stesse, con riguardo alla diversificazione realizzata e all’interdipendenza esistente fra le singole ASA.

113 Si rimanda al paragrafo 1.3.2

114 S. TERZANI, Controllo di gestione nelle imprese di alta moda, FrancoAngeli, Milano, 2007.

89 3.1.3 Aziende a conduzione familiare

Un’altra causa del ritardo nella diffusione dei sistemi di controllo di gestione e strategico nelle imprese del sistema moda sta nel fatto che molte di queste imprese sono a conduzione familiare. In questi contesti, i manager non sono “costretti” a rispondere delle loro azioni agli azionisti poiché sono loro stessi o comunque altri membri della famiglia.

Questo, ad esempio, è quello che emergeva da un’analisi fatta dal Terzani nel 2005 sul processo di programmazione e controllo della Salvatore Ferragamo S.P.A (azienda che già in quel periodo era di grandi dimensioni, fortemente internazionalizzata e leader nel mercato delle calzature di alta moda): “in conclusione, dall’indagine condotta riscontriamo che è quasi del tutto assente un’attività di controllo strategico di tipo strutturato. La situazione è anzitutto imputabile al carattere familiare dell’impresa. Il gruppo presenta una coincidenza quasi assoluta tra proprietà e processo gestionale. I proprietari sono spesso anche manager e gestiscono direttamente e personalmente l’attività aziendale, facendo così venir meno la necessità di giustificare e motivare le scelte compiute”¹¹⁵.

Il settore della moda, in particolare dell’alta moda, è un settore importante per l’economia italiana¹¹⁶. Molte delle aziende operanti in questo settore sono ancora a conduzione familiare, soprattutto le aziende di media dimensione e alcune di grandi dimensioni. Altre aziende, nel corso degli ultimi anni, sono state acquisite da grandi gruppi del lusso mondiale o da fondi di investimento¹¹⁷. Elementi peculiari del modello familiare sono

115 S. TERZANI, Controllo di gestione nelle imprese di alta moda, FrancoAngeli, Milano, 2007.

116 Secondo le stime Cribis (azienda multinazionale di informazioni commerciali) la moda italiana, con 78 miliardi di fatturato è il secondo settore manifatturiero in Italia.

117 (la Gianni Versace s.r.l dal gennaio 2019 è entrata a far parte del gruppo del lusso Capri Holdings Limited; nel luglio 2012 la Maison Valentino è stata ceduta alla società finanziaria Mayhoola for

Investments del Qatar da parte del fondo Permira IV, che a sua volta aveva rilevato la casa di moda dalla Famiglia Marzotto nel 2008).

90

un’elevata flessibilità del sistema ed una forte capacità creativa e produttiva legata alla figura dell’imprenditore-creativo, onnipresente all’interno dell’impresa. A tali vantaggi si accompagnano alcune criticità come lo scarso ricorso alla delega, la ridotta formalizzazione dei ruoli dei collaboratori e le disponibilità finanziarie limitate.

Ulteriori difficoltà, tipiche delle imprese a conduzione familiare, si possono manifestare in fase di passaggio generazionale.

In questo senso, implementare un sistema di controllo di gestione potrebbe costituire una chiave per facilitare il passaggio generazionale. In particolare, partendo dall’implementazione del budget aziendale, come primo strumento di programmazione e controllo, si potrebbe attivare un processo di sviluppo di una, come la definisce il Bubbio,

“cultura di budget” nelle imprese¹¹⁸.

Secondo il Bubbio, questo processo è definito da alcune fasi dove nel primo stadio l’alta direzione cerca di guardare in modo sistematico al futuro ed il budget è un mero strumento previsionale. Il controller deve svolgere la funzione di “architetto” e di “educatore”

supportando i responsabili di funzioni ad elaborare il budget. Nel momento in cui la direzione acquisisce fiducia nello strumento si entra nella seconda fase in cui ci si muove per predisporre programmi di azione analitici. Infine, il terzo stadio è quello del budget per centri di responsabilità. In questa fase, l’azienda ha raggiunto gradi di complessità elevata e si attiva un vero e proprio processo di delega. In questo caso il budget, di conseguenza il controllo di gestione, svolge una funzione di alleggerimento dell’attività dell’alta direzione dedicata alla gestione operativa per poter dedicare tempo ai problemi

118 A. BUBBIO, La guida del Sole 24 ore al budget: principi e soluzioni tecnico strutturali per tipi

d'impresa, modelli e casi per affrontare la complessità gestionale, balanced scorecard, 3. ed., Gruppo 24 ore, Milano, 2009.

91

di gestione strategica. Dunque, il budget e, in generale, il controllo di gestione possono favorire il passaggio da un’azienda imprenditoriale ad una azienda managerializzata¹¹⁹.

In questo modo, le aziende del settore moda potrebbero trarre forti benefici da un’implementazione di un sistema di controllo di gestione operativo e, successivamente, con un orientamento strategico. Aziende tipicamente a gestione familiare, imprenditoriali, potrebbero divenire aziende managerializzate e questo, inevitabilmente, favorirebbe il passaggio generazionale. Qualsiasi siano le modalità con cui poi, effettivamente, questo passaggio avvenga.