Budget evoluto

Il budget evoluto, inteso come insieme di azioni da intraprendere al fine di raggiungere gli obiettivi prefissati, che superi la logica del profit plan del budget tradizionale può essere utilizzato per creare un collegamento tra strategia ed azione: tra gli obiettivi di fondo, definiti col piano strategico; i target, definiti e comunicati con la BSC; e le azioni da intraprendere, definite col budget.

In questo caso, l’approccio è di tipo top-down.

Nelle imprese di piccola e soprattutto media dimensione, dove il sistema di programmazione e controllo non è ancora sviluppato fino ad una fase avanzata e l’impresa ha una cultura manageriale poco sviluppata, implementare una balanced scorecard potrebbe essere molto difficile e rischioso per vari motivi: strategia poco chiara e conosciuta, cioè è “nella testa dell’imprenditore”; lo strumento è poco conosciuto; c’è una sponsorship poco rilevante da parte del top management e dell’imprenditore, ecc.

l’accento è sulla diversa filosofia di fondo e sulla peculiarità dei contenuti rispetto al budget

tradizionale”. S. MARASCA, Il Budget: prospettive evolute, in S. MARASCA - L. MARCHI – A. RICCABONI (a cura di), Controllo di Gestione – Metodologie e strumenti, KOWITA’, 2013, p. 641.

176 S. TERZANI, Controllo di gestione nelle imprese di alta moda, FrancoAngeli, Milano, 2007.

177 S. BARALDI - F. BOCCI – A. BUBBIO, Balanced scorecard: ambiti e modalità di applicazione, in

“Controllo di gestione”, n. 1-2, 2005, p.12.

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In situazioni come quella descritta o simili, potrebbe essere utile un approccio che parta dal budget tradizionale e lo renda più orientato alla performance, coinvolgendo i vari responsabili e portando avanti un processo di delega e responsabilizzazione della struttura. Quindi, utilizzando un approccio di tipo bottom-up.

Per quanto riguarda l’utilizzo di un approccio di questo tipo, nel caso specifico delle aziende del settore moda, può essere portato come esempio un articolo di S. Marasca e D. Scarponi¹⁷⁸.

Detti autori, analizzando il processo di budgeting di un’azienda, operante nella produzione e distribuzione di abbigliamento di alta gamma, di medie dimensioni, internazionalizzata e a conduzione familiare avevano riscontrato che:

- Il processo di budget coinvolgeva soltanto il controller e l’imprenditore

- I collaboratori non avevano chiari i ruoli e le mansioni; non conoscevano le strategie aziendali ed erano poco propensi ad assumersi responsabilità; gran parte delle decisioni, operative e strategiche, venivano prese dall’imprenditore

- Il sistema di budgeting presentava rilevanti limiti nell’impostazione strutturale poiché tralasciava la dinamica finanziaria e patrimoniale, si basava su una rilevante presenza di valori previsionali e stimati in maniera approssimativa, prevedeva uno scarso coinvolgimento degli operatori, a vari livelli organizzativi, sia in fase di formulazione che di comunicazione interna.

178 S. MARASCA – D. SCARPONI, Il Performance Budgeting, in S. MARASCA - L. MARCHI – A. RICCABONI (a cura di), Controllo di Gestione – Metodologie e strumenti, KOWITA’, 2013, pp. 648 – 671.

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In virtù di quanto rilevato, con l’obiettivo di portare un miglioramento nella programmazione della gestione con risvolti positivi nell’efficacia della stessa, detti autori hanno proposto diverse modifiche nel processo e negli strumenti di budgeting:

1. la creazione di un comitato di budget composto dai responsabili di funzione al fine di coinvolgere i collaboratori principali e diffondere la conoscenza delle linee strategiche;

2. la definizione di un processo di sviluppo del budget con un timing condiviso;

3. l’implementazione di un “performance budgeting”;

4. l’implementazione, limitatamente a definite aree gestionali, dell’activity based budgeting¹⁷⁹;

5. l’introduzione di strumenti e supporti organizzativi come la “scheda di budget”¹⁸⁰ e i

“focus”¹⁸¹.

Per quanto riguarda il terzo punto, va fatto un approfondimento sui vari step implementativi descritti dagli autori:

- ad ogni responsabile è stato chiesto di individuare, nella scheda di budget, i principali parametri e indicatori della performance aziendale dallo stesso percepiti e, almeno parzialmente, gestiti;

179 J. A. Brimson, et. al.

180 “la scheda di budget è uno strumento di estrema utilità, in particolar modo nelle prime esperienze evolute di budget, in quanto guida l’attività di formalizzazione e favorisce la definizione di programmi comuni e di obiettivi coordinati”. S. MARASCA – D. SCARPONI, Il Performance Budgeting, in S. MARASCA - L. MARCHI – A. RICCABONI (a cura di), Controllo di Gestione – Metodologie e strumenti, KOWITA’, 2013, p. 658.

181 “…focus, cioè temi di discussione, su argomenti di rilevanza critica per lo sviluppo competitivo, destinati a essere sviluppati da appositi team inter-funzionali nel corso dell’esercizio di budget. I focus si differenziano dai progetti in quanto essi non definiscono programmi ben delineati nelle finalità, nel percorso di realizzazione e nei costi da sostenere. L’obiettivo dei focus è quello di favorire il successivo sviluppo di progetti o di iniziative… e favorire l’empowerment”. S. MARASCA – D. SCARPONI, Il

Performance Budgeting, in S. MARASCA - L. MARCHI – A. RICCABONI (a cura di), Controllo di Gestione – Metodologie e strumenti, KOWITA’, 2013, p. 659.

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- dalle informazioni rilevate dai responsabili è scaturito un processo di analisi interfunzionale per condividere la selezione dei parametri, degli obiettivi di budget e per delineare il modello di relazioni causa-effetto che guidano la performance della gestione caratteristica dell’impresa;

- dalla selezione dei parametri si è sviluppata una matrice relazionale elementare che consente di evidenziare gli impatti attesi dei principali indicatori di tipo leading sugli atri parametri della performance, espressivi di obiettivi di budget a livello aziendale¹⁸²;

- per rappresentare le relazioni causa-effetto fra alcuni parametri di performance caratteristica dell’impresa è stata utilizzata una mappa relazionale¹⁸³.

Un approccio di questo tipo potrebbe facilitare l’evoluzione del sistema di controllo di gestione da meramente operativo ad un controllo con un orientamento strategico, alla performance. Infatti, grazie all’approccio bottom-up si crea un coinvolgimento dei responsabili di area, si facilita la comprensione dei meccanismi di business che guidano la performance e, di conseguenza, il raggiungimento degli obiettivi fissati.

182 S. MARASCA – D. SCARPONI, Il Performance Budgeting, in S. MARASCA - L. MARCHI – A. RICCABONI (a cura di), Controllo di Gestione – Metodologie e strumenti, KOWITA’, 2013, p. 664-665.

183 S. MARASCA – D. SCARPONI, Il Performance Budgeting, in S. MARASCA - L. MARCHI – A. RICCABONI (a cura di), Controllo di Gestione – Metodologie e strumenti, KOWITA’, 2013, p. 666.

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4 CASO AZIENDALE