Previsioni, programma di azione e budget

Tra i primi autori a dare una definizione di budget troviamo Onida, nel 1970, il quale afferma che “i budget non hanno il valore di formali autorizzazioni né di formali limiti posti all’iniziativa delle persone cui è affidata l’attuazione dei programmi. Essi esprimono piuttosto il proposito e l’impegno di realizzare certe mete e possibilmente di migliorarle coordinando a questo fine gli sforzi in ogni settore di attività⁸¹”; per Anthony e Welsch nel 1974 “un budget è un programma di azione che è espresso in termini quantitativi, usualmente monetari, e che copre un predefinito arco temporale, solitamente un anno⁸²”.

Altra definizione nella quale possano riconoscersi molti contributi è quella che considera il budget come un programma di gestione relativo all’intera azienda, a valere per un certo periodo di tempo futuro (in genere l’anno), con indicazione di obiettivi e relativi programmi nonché dei profili di responsabilità connessi⁸³.

Già dalle definizioni sopra citate, in particolare nell’ultima, emerge una caratteristica propria del budget, cioè quella di essere uno strumento di programmazione aziendale differente dalla mera previsione. Il budget non è solo una previsione e quindi una

80 De Rosa, 2007; Gurton, 1999; Hope e Fraser, 1999,2003.

81 P. ONIDA, La logica e il sistema delle rilevazioni quantitative di azienda, Giuffrè, Milano, 1970.

82 R. N. ANTHONY, G. A. WELSCH, Fundamentals of management accounting, R. D. Irwin, Homewood, 1974.

83 S. MARASCA, Il Budget: prospettive evolute, in S. MARASCA - L. MARCHI – A. RICCABONI (a cura di), Controllo di Gestione – Metodologie e strumenti, KOWITA’, Arezzo, 2013.

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“elaborazione mentale relativa al futuro, sulla base di indizi più o meno sicuri”. Tale attività si confà maggiormente ad elaborazioni che mirano a definire come si configureranno fenomeni, già in atto o di probabile manifestazione, tipicamente di ambiente esterno. Ad esempio, le probabili variazioni del PIL.

Il programma di azione e il conseguente budget utilizzano i risultati della previsione.

Vengono elaborati tenendo conto della probabile evoluzione dell’ambiente esterno e della probabile situazione nella quale l’impresa si verrebbe a trovare qualora non si effettuassero cambiamenti significativi rispetto ai programmi e alle azioni intraprese nell’ultimo periodo oggetto del budget. Tuttavia, con un utilizzo esclusivamente in tale prospettiva, il budget non è uno strumento di indirizzo o coordinamento ma un mero modello con il quale estrapolare nel futuro i risultati sino a oggi conseguiti⁸⁴.

TAVOLA 2.3

Fonte: nostra elaborazione da A. BUBBIO, La guida del Sole 24 ore al budget: principi e soluzioni tecnico strutturali per tipi d'impresa, modelli e casi per affrontare la complessità gestionale, balanced scorecard, 3. ed., Gruppo 24 ore, Milano, 2009.

84 A. BUBBIO, La guida del Sole 24 ore al budget: principi e soluzioni tecnico strutturali per tipi d'impresa, modelli e casi per affrontare la complessità gestionale, balanced scorecard, 3. ed., Gruppo 24 ore, Milano, 2009.

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Come emerge dalla TAVOLA 2.3, il programma di azione e il conseguente budget vengono elaborati anche sulla base delle informazioni prodotte dalle previsioni. Accanto alle suddette, gli altri elementi che influiscono sul budget sono la storia e la strategia dell’impresa, espressa attraverso i suoi obiettivi.

Il budget non dovrebbe limitarsi ad essere una mera previsione poiché, per definizione, esso è un programma di azione ed impone a chi lo elabora di assumere un atteggiamento attivo nei confronti della probabile evoluzione dell’ambiente esterno: non solo di reazione al cambiamento ma, se possibile, pro-attivo nell’influenzare il cambiamento stesso.

Il programma di azione è un documento, parte integrante del budget, che dovrebbe contenere indicazioni sintetiche su⁸⁵:

• Obiettivo che si desidera raggiungere

• Azioni che si ritiene necessario intraprendere per raggiungere tale obiettivo (“che cosa fare per…”)

• Distribuzione nel tempo di queste azioni (“quando fare?”)

• Persone che devono agire (“chi lo deve fare?”)

Tale programma alla base del budget non è un unico documento, ma il risultato del combinarsi di un insieme di programmi, elaborati con riferimento alle diverse aree gestionali. Questi programmi di dettaglio confluiscono in un programma che consente di verificarne la coerenza e la fattibilità tecnica e finanziaria. Con l’elaborazione dei singoli budget si attiva un processo di allocazione delle risorse alle diverse aree gestionali che è

85 A. BUBBIO, La guida del Sole 24 ore al budget: principi e soluzioni tecnico strutturali per tipi d'impresa, modelli e casi per affrontare la complessità gestionale, balanced scorecard, 3. ed., Gruppo 24 ore, Milano, 2009.

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opportuno verificare sia in termini di capacità/competenze di cui un’impresa è dotata, sia in termini di disponibilità di adeguate risorse finanziarie⁸⁶.

Il budget vero e proprio è formato dal libro del budget o master budget che comprende l’insieme coerente e coordinato di tre tipologie di budget, classificate secondo la letteratura anglosassone:

• Budget operativi, che sono frutto della definizione dei programmi di azione attinenti alla gestione operativa caratteristica, ritenuti necessari per perseguire gli obiettivi generali dell’impresa e osservati nelle loro conseguenze sui flussi di reddito del periodo oggetto del budget;

• Budget degli investimenti, al quale è strettamente collegato il budget dei costi di politica; questi budget sono finalizzati a definire i nuovi impieghi di risorse finanziarie in beni materiali e immateriali a utilità ripetuta nel tempo, ai quali dar seguito nel corso del periodo coperto dal budget;

• Budget finanziari, primo fra tutti il budget di cassa; tali budget sono destinati a valutare gli impatti sulla dinamica finanziaria (entrate/uscite di cassa, crediti/debiti) dei programmi di azione relativi alla gestione operativa e delle politiche di gestione extra-caratteristica (investimento/disinvestimenti, rimborsi o accensione mutui, e altro ancora).

La classificazione proposta da Saraceno comprende due grandi categorie di budget⁸⁷:

86 A. BUBBIO, La guida del Sole 24 ore al budget: principi e soluzioni tecnico strutturali per tipi d'impresa, modelli e casi per affrontare la complessità gestionale, balanced scorecard, 3. ed., Gruppo 24 ore, Milano, 2009.

87 SARACENO P. (a cura di), Economia e direzione dell'impresa industriale, ISEDI, Milano, 1978.

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• Budget di periodo, comprendente i budget finanziari e operativi, che ha come riferimento un programma da svolgere nel corso di un determinato periodo di tempo:

mese, trimestre, anno, più anni;

• Budget di iniziativa, comprendente i budget degli investimenti, che ha come riferimento un programma volto a ottenere un determinato risultato: la costruzione o il rinnovo di un impianto, l’esecuzione di una ricerca, lo svolgimento di un’azione di mercato, lo studio e la progettazione di un nuovo prodotto ecc.