IL CASO

Come precedentemente accennato la famiglia Marcucci e di conseguenza il Gruppo Il Ciocco, hanno stretto una collaborazione con il potente gruppo Marriot nel 2010 per provare a risanare le finanze della struttura. Il turismo alberghiero mostrava in generale segnali di difficoltà, segnali accentuatesi in concomitanza con la drammaticità della crisi economico – finanziaria mondiale. I flussi turistici preponderanti in Italia si riferiscono al segmento “leisure”, individuali e gruppi. Il segmento “mice”, acronimo di meeting, congress, incentive and event, dopo le positive performance conseguite fino al 2007, sta affrontando una fase di contrazione dovuta in buona parte al ciclo economico in atto. Ma già prima della crisi in parola, la gestione caratteristica della struttura esprimeva il bisogno di un nuovo posizionamento sul mercato: - minori ricavi netti, - ricavi medi per camera poco remunerativi, - mix del fatturato sbilanciato da un’alta incidenza dei ricavi da ristorazione rispetto ai ricavi totali, - alta incidenza del costo del personale (in quanto la struttura alberghiera rimane aperta tutto l’anno), - percentuale di occupazione media annua superiore del 50% frutto esclusivamente di una

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stagionalità molto accentuata, - scarsa interazione tra struttura alberghiera e territorio circostante. Obiettivo del nuovo management era quello di attivare un nuovo approccio strategico che riprendesse “in mano” il concetto di “destinazione turistica”. Destinazione turistica intesa come un ambito territoriale nel quale ha sede un complesso di attrattive che possono soddisfare i bisogni e gli interessi di un determinato segmento di domanda turistica. Una destinazione turistica può essere considerata tale solo nel momento in cui le risorse, cioè la materie prime fonte di attrazione, sono integrate con infrastrutture e servizi che consentono, rispettivamente l’accessibilità e la fruibilità della meta desiderata. Presso una destinazione turistica sono presenti una pluralità di elementi:

- le attrazioni: elementi in grado di esercitare un interesse di tipo turistico; - le attrattive: alberghi, ristoranti, divertimenti;

- le infrastrutture: tutte le forme di costruzione necessarie per la comunicazione e la mobilità;

- i servizi ausiliari: resi fruibili dalle organizzazioni locali.

Il Ciocco aveva tutte le carte in regola per potersi risollevare in quanto:

 “Ciocco” resta brand noto e percepito come fortemente legato ai temi della natura, dello sport, dei media, della tradizione, dello stile nell’ospitalità;  Ci sono grandi potenziali di crescita di altre attività oggi ritenute solo

ancillari: Ciocco Centro Motori, impianti sportivi polifunzionali, centro ippico, percorsi natura;

 C’è sempre maggiore interesse verso formule di ospitalità caratterizzate da modalità di fruizione alternative all’albergo;

 C’è sempre maggiore richiesta di luoghi fortemente caratterizzati da storia, cultura, tradizione e natura;

 L’analisi dei flussi turistici negli ultimi anni, a cavallo della crisi economica, ha consentito di rilevare un mercato del turismo, in Toscana in genere ed in Provincia di Lucca in particolare, in lieve ma costante

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aumento, soprattutto proveniente da paesi come USA, UK, Germania e Nord Europa (in particolare Russia, Olanda e Danimarca);

 Il comprensorio è anche caratterizzato da un consistente patrimonio immobiliare costituito da edifici rurali di grande pregio architettonico in attesa di valorizzazione.

Il Ciocco è, quindi, un UNICUM, i cui elementi distintivi sono:
La location in Toscana;

Un territorio, la Mediavalle – Garfagnana, ancora da scoprire, ricco di storia, di cultura e tradizioni;

Una struttura alberghiera esistente da oltre 50 anni, arricchita nel tempo da investimenti che ne hanno ulteriormente qualificato l’offerta, come l’Auditorium con 900 posti a sedere, la SPA Daniela Steiner, il centro wellness, i ristoranti, ecc.;

Un patrimonio immobiliare consistente costituito, per una buona parte, da edifici rurali esistenti con profili architettonici di pregio e, per l’altra parte, da nuove volumetrie da realizzare a completamento dell’esistente;
Un contesto naturale-ambientale-paesaggistico incontaminato, ricco di

risorse floro-faunistiche, con grandi potenzialità di valorizzazione attraverso interventi di conservazione e recupero a fini eco-turistici.

Tali elementi possono trasformarsi in vantaggi competitivi e direttrici di sviluppo, solo se si procede con una valorizzazione dell’intero complesso con un’ unica strategia di insieme da attuare attraverso le diverse attività di business che il territorio sarà capace di esprimere in forte sinergia tra loro.

I principali problemi che si incontravano a livello locale possono essere così sintetizzati:

1. Il sistema turistico della valle si è storicamente sviluppato su una domanda tradizionale per una località appenninica (relax,caccia/funghi,ecc.), tendenzialmente “passiva”, stanziale, poco dinamica ed anche

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relativamente anziana. Il sistema di offerta, di conseguenza, è incardinato sul binomio ricettività – ristorazione ma non si sono sviluppati ancora a dovere quei servizi che offrono ai turisti attività, escursioni (con diversi mezzi: a piedi, in bicicletta, a cavallo, ecc.), corsi, ecc. per accrescere il piacere e il valore di un soggiorno nell’area;

2. L’investimento nel rinnovo delle strutture, in particolare quelle ricettive, è stato minimo e la qualità dell’ “hardware” - quindi del confort – risulta in gran parte datato, fatti salvi alcuni pochi interventi recenti;

3. Alle carenze precedenti di “struttura”, si aggiunge una carenza “manageriale” dei gestori, derivante sia dalla piccola dimensione delle aziende, che dall’operare con una clientela tradizionale e poco esigente. Da questo punto di vista il sistema sembra molto “supplier driven” (guidato dalle necessità e dalle abitudini dei gestori), ma molto poco “customer oriented” (attento e reattivo ai bisogni e alle richieste della clientela);

4. Un fattore purtroppo ancora molto condizionante risulta il sostanziale “isolamento” di ciascuna impresa: ciascuna fa per sé, non c’è la comprensione che oggi l’ospite esprime bisogni complessi che solo “gruppi di operatori” che lavorano assieme possono soddisfare; non c’è nemmeno l’abitudine a discutere e tantomeno a collaborare;

5. Questa tendenza alla chiusura esiste anche a livello territoriale, dove anche la visione “interna” si ferma all’ambito ristretto (Garfagnana e Mediavalle) che non agevola la comunicazione (da parte dell’offerta) e la percezione (da parte della domanda) di un’unica destinazione valliva; 6. Non esiste un organismo che gestisca in modo unitario il marketing della

destinazione; definisca l’immagine e il posizionamento della “marca”; realizzi iniziative per qualificare il sistema (almeno i servizi e le infrastrutture comuni); informi costantemente il mercato sulle attrattive, le risorse, le attività offerte; stimoli i consumatori all’acquisto.

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PRODOTTO ORGANIZZAZIONE

Dopo aver fatto queste considerazioni il primo obiettivo da perseguire per Il Ciocco era quello del riposizionamento dell’attività alberghiera. Infatti, viene stipulato un accordo con Marriott; Marriott è una società americana che gestisce in franchising un ampio portafoglio di alberghi. Due erano le variabili principali: un nuovo canale commerciale e la formazione. Nel settembre 2011 inizia la ristrutturazione e il restauro degli edifici presenti nella struttura per raggiungere il livello di qualità minimo richiesto da Marriott. Nel 2013 tutti i lavori sono completati e portati a termine con successo. Negli anni successivi all’accordo il trend della struttura si consolida in positivo a dimostrazione del fatto che il nuovo management in carica ha effettuato le scelte migliori. Il nuovo management ha puntato tutto su un nuovo strumento:

Le componenti di questo triangolo sono il mercato, il prodotto e l’organizzazione. Partendo dal mercato il management ha dovuto modificare le sue strategie. Nel 2010 il mercato principale di riferimento della struttura era esclusivamente l’Italia; nel 2014, invece, il mercato si è ampliato. Il Ciocco è entrato a far parte del mercato Marriott facendo conoscere la sua struttura anche

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agli americani e non solo. I nuovi clienti hanno dimostrato esigenze ed aspettative qualitative molto più alte (il Ciocco ha preso la denominazione di

renaissance) e quindi la parte immateriale del servizio diventa la componente su

cui puntare. Anche nella seconda componente, il prodotto, c’è stato un cambiamento: il prodotto nel 2010 erano esclusivamente le camere dell’albergo, ma con il passare degli anni questo concetto si è modificato. Parliamo di destinazione turistica; essa per le proprie specificità territoriali (ambientali, culturali, economiche), espresse da una tipologia di prodotto turistico, deve rappresentare essa stessa un fattore di attrazione per uno o più segmenti della domanda: risulta così fondamentale individuare politiche di marketing specifiche per ciascuna attrattiva e potenziare le relazioni fra imprese del settore e fra queste e il comparto pubblico. Divengono, pertanto, fondamentali attività di promozione e gestione mirate, attente ad intercettare una potenziale domanda e, in un secondo momento, raggiungere un meccanismo di fidelizzazione cliente/turista. Nel corso degli anni il management de Il Ciocco ha cercato di sviluppare la destinazione turistica tramite la DMC, acronimo di Destination Management Company; si tratta di un ente privato, un’azienda chiamata a progettare, realizzare, promuovere e commercializzare servizi turistici declinabili in attività diverse sulle attrattive e sulle risorse che il territorio è capace di esprimere. Forniscono prenotazioni alberghiere, trasporti, tour, escursioni, organizzazione di eventi e quant’altro necessario. Ad esempio Il Ciocco organizza tour nelle città vicine come Lucca, Firenze, Pisa e le Cinque Terre; organizza anche escursioni con temi particolari come l’attività di canyoning all’Orrido di Botri. Infine, la terza componente riguarda l’organizzazione. In questo ambito è molto importante la formazione del personale in quanto gli standard qualitativi richiesti e ricercati sono cambiati e quindi il personale addetto deve assumere nuove competenze per cercare di migliorare il proprio lavoro. Inoltre sotto questo aspetto è importante anche la formazione del nuovo management che deve essere in grado di gestire un’organizzazione che sia efficace ed efficiente nel tempo. Infine è da ricordare, che il prodotto, il mercato e l’organizzazione sono in continuo cambiamento e la

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struttura deve essere in grado di anticipare questi cambiamenti in modo da essere sempre presente positivamente e attivamente sul mercato.

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