IL PROCESSO PRODUTTIVO ED EROGATIVO E L’ASSETTO ORGANIZZATIVO

L’attività alberghiera, essendo un’attività di servizi, è caratterizzata da elementi immateriali di peso superiore rispetto ai componenti materiali che, pur presenti, anche di dimensione ed entità economica notevole, sono subordinati al fenomeno prevalente rappresentato dall’aspetto immateriale e dall’importanza del fattore umano. Altri aspetti peculiari dell’impresa alberghiera sono propri del coinvolgimento del cliente e “la coincidenza tra l’ultimazione del prodotto/servizio e la sua distribuzione”, fenomeno denominato con il termine di “erogazione”. Senza il cliente non si realizza alcunché. Esso costituisce il fulcro intorno a cui si articola la fase di erogazione. Difatti, la mancanza del cliente, rende inattuabile l’ospitalità alberghiera; il sistema, con questa lacuna, non raggiunge l’obiettivo: non c’è erogazione ma, semplicemente, potenzialità produttiva. Il supporto fisico, il personale, l’organizzazione interna, sono tutti elementi indispensabili ma non sufficienti per completare il servizio ricettivo. Naturalmente, la partecipazione diretta dell’ospite al circuito produttivo rende

42

ancora più complesso il governo del sistema: si introduce, di fatto, un fattore esogeno che difficilmente sarà controllato compiutamente. Certamente il coinvolgimento del cliente e la sua facilità di confronto in relazione alla qualità del servizio offerto rappresentano aspetti dell’attività alberghiera. Quindi il cliente è una componente indispensabile della ricettività caratterizzata, peraltro, dai seguenti elementi:

- Struttura fisica; - Personale; - Organizzazione.

La struttura fisica, costituita dall’immobile e dalle connesse dotazioni tecniche, oltre ad avere funzioni strumentali ha riflessi anche di tipo ambientale; si pensi all’importanza dell’aspetto estetico e scenografico dell’immobile sulla scelta del cliente, la capacità, di complessi ricettivi eleganti e con valide dotazioni di servizi (piscina, tennis, sauna, ecc.) di attrarre particolari segmenti di domanda. Il

personale, assieme al cliente, è l’altro elemento di enorme importanza per il

successo di una struttura alberghiera; si pensi alla grande ampiezza della superficie di contatto che si istituisce tra l’apparato organizzatore dell’albergo e la clientela, la quale vive all’interno dell’azienda stessa e fa di essa la propria casa. Per questa centralità del cliente si è soliti suddividere il personale alberghiero in relazione “al contatto”, ovverosia al grado di interazione che esso ha, distinguendolo in:

a) Personale a diretto contatto con la clientela;

b) Personale non a stretto contatto con la clientela, ma che produce beni e servizi erogati alla clientela del personale detto sopra;

c) Personale non a contatto con la clientela.

Il personale a diretto contatto con la clientela, definito anche la “parte visibile dell’impresa”, è costituito dal front desk alla reception, dal personale di sala del ristorante, del bar, in parte del servizio alle camere. Della seconda categoria fanno parte gli addetti al back office, alla cucina, alla lavanderia, mentre

43

dipendenti senza contatti con la clientela sono utilizzati dalla struttura organizzativa e manutentiva (magazzinaggio, manutenzione e riparazione, servizi vari, ecc.). L’organizzazione deve coniugare le esigenze del cliente con le peculiarità del personale alberghiero studiando modelli organizzativi i più adatti ed efficienti tali da ottimizzare “la politica di immagine, quella dei servizi e quella dei prezzi” in modo tale che “rappresentino altrettante componenti di un unico mosaico che direttamente si ricollega alla politica del personale”. In effetti i rapporti tra struttura fisica, clientela e personale di contatto sono di vitale importanza per la realizzazione degli obiettivi che si è imposto il management alberghiero. All’interno di questi rapporti gioca poi un ruolo fondamentale il personale di front office in quanto costituisce la liaison fra cliente e organizzazione aziendale: è un intermediario fra soggetti a volte con obiettivi e attese contrapposti, mediando fra interessi apparentemente contrastanti. Altro aspetto assai delicato e fonte di successo o di crisi gestionale è rappresentato dai rapporti che si istaurano, all’interno del personale, fra addetti alle front areas e personale di back areas, rapporti spesso conflittuali dovuti al fatto che il personale di contatto tende a sottovalutare gli addetti alle altre funzioni in quanto si ritiene il depositario del successo alberghiero essendo a diretto contatto con il cliente, realizzandone i desideri, soddisfacendone le esigenze, addossando alla back areas la responsabilità di certi disservizi. Si comprende quindi l’importanza dell’organizzazione del personale all’interno delle imprese alberghiere in relazione anche alle differenti tipologie di clienti. Come si comprende il servizio alberghiero è un attività estremamente complessa caratterizzata da rilevanti rapporti interpersonali che, se non correttamente gestiti, possono creare squilibri produttivi che ben presto si ripercuoteranno sulla redditività dell’impresa.

A questo punto possiamo riconoscere quattro caratteri primari della produzione alberghiera:

 Intangibilità. L’ospitalità alberghiera deve configurarsi come un bene – servizio, frutto della sintesi di componenti materiali e immateriali. Tuttavia, nel continuum che lega gli estremi ideali di esclusiva materialità

44

(prodotto puro) e completa immaterialità (servizio puro), l’azienda alberghiera si caratterizza per un’offerta a predominanza di elementi intangibili.

 Simultaneità tra produzione e utilizzazione. I due momenti sono generalmente distinti per le aziende del settore manifatturiero. L’espressione “erogazione” indica proprio la combinazione che, con speciale riguardo alla produzione alberghiera, si realizza tra la fase terminale del processo di produzione, la distribuzione ed il consumo.  Interazione azienda/cliente. Perché si realizzi in termini concreti

l’ospitalità alberghiera, è necessario che il fruitore-cliente sia fisicamente presente nell’ambito della struttura ricettiva. L’ospite assume una posizione attiva nel processo di erogazione; con la sua partecipazione consente all’azienda turistica di esplicare la propria funzione: quella che altrimenti si configurerebbe come una mera potenzialità di offerta, si completa, configurandosi come un servizio effettivamente erogato.

 Rilievo del capitale umano. La produzione alberghiera si svolge ad alta intensità di lavoro, nel senso che i dipendenti svolgono un’attività di assoluto rilievo; alle risorse umane è richiesto un particolare contributo nella generazione del valore, in termini non solo di quantità di lavoro ma anche di qualità.

Esaminati gli elementi primari, poniamo l’attenzione anche sui fattori cosiddetti secondari: questi, seppur parimenti importanti sul piano operativo, devono essere intesi con rapporto di consequenzialità rispetto ai primi. Considerando congiuntamente gli aspetti di immaterialità e di simultaneità, deriva il carattere di

deperibilità del servizio ricettivo. L’ospitalità alberghiera è consumata nel

momento stesso in cui è prodotta: non può essere conservata o immagazzinata. Nasce così un problema: l’impossibilità di utilizzare la leve delle scorte che consentirebbe all’azienda di creare un utile “ammortizzatore” tra l’andamento della domanda ed i ritmi di produzione; il management sarà quindi costretto a gestire un alto grado di rigidità dell’offerta in presenza di una rilevante elasticità delle richieste. Anche l’impossibilità di trasferimento è una prerogativa che ha

45

stretta attinenza con la deperibilità della produzione alberghiera. Il servizio deve fruirsi necessariamente presso le strutture ricettive, essendo impossibile trasferirlo altrove. Si introducono così forti elementi di rigidità strutturale al sistema produttivo e, conseguentemente, al mercato di riferimento. In questo senso, assume un ruolo fondamentale la scelta localizzativa. La localizzazione di un esercizio turistico è un fattore importante per il suo successo e, ovviamente non modificabile nel breve termine. Ad esempio, un albergo a Roma con vista sul Colosseo ha un vantaggio competitivo su un albergo in periferia rispetto alla clientela turistica e, probabilmente, una clientela diversa. Occorre considerare separatamente l’area in cui l’esercizio è inserito e la particolare posizione dell’esercizio stesso nell’area. Una struttura in bella posizione in un’area priva di attrattive turistiche e lontana dai circuiti della clientela d’affari può sperare di servire una clientela occasionale e saltuaria, o locale, ma difficilmente potrà sperare di acquisire notevoli flussi di presenze anche con un consistente sforzo promozionale. Al contrario, una struttura periferica ad un’area di grande attrattività riceverà certamente una quota delle presenze, soprattutto in alta stagione. La valutazione dell’area in cui la struttura è posizionata consente di definire il potenziale flusso turistico complessivo. Per valutare il potenziale d’area occorre sia considerare le caratteristiche di attrattività (che definiscono l’interesse potenziale), sia l’agibilità e l’accessibilità, i flussi e la loro evoluzione (che definiscono l’interesse effettivo). Invece, la valutazione della localizzazione nell’area determina il potenziale competitivo rispetto alle altre strutture presenti. Per valutare l’area si esaminano le sue caratteristiche naturali o logistiche e la tipologia di presenze che favoriscono: attrattive naturali di montagna, di mare, culturali, sportive, accessibilità e collegamenti con le vie di grande comunicazione, porti e aeroporti. Inoltre il carattere della simultaneità e dell’interazione determinano il frequente contatto diretto azienda-

consumatore. L’ospite partecipa in prima persona all’attività produttiva e

sviluppa pertanto una speciale sensibilità nel cogliere gli aspetti di efficacia e di efficienza. Considerando congiuntamente l’intangibilità, la necessaria interazione tra azienda e cliente oltre che l’estrema variabilità della condotta umana nella

46

realizzazione dell’ospitalità ricettiva, si comprende con immediatezza, la non lieve difficoltà nella predisposizione e nel mantenimento di precisi standards nell’erogazione del servizio. Il servizio alberghiero si sostanzia e si caratterizza in un’interazione: da una parte vi è il cliente, con le sue esigenze ed aspettative, dall’altra l’organizzazione ricettiva; l’ospitalità, quindi, è un fenomeno assai delicato proprio perché il fruitore è egli stesso fattore del processo di erogazione. Il requisito della difficoltà di ostentazione è relativo al fatto che il turista non è in grado di conoscere in anticipo tutti gli aspetti del servizio di ospitalità. Si intuisce perciò quanto sia importante elaborare efficaci politiche di informazione e di immagine.