Common assessment framework

Il common assessment framework non è uno strumento di gestione della performance in senso stretto ma è, piuttosto, uno strumento di gestione totale della qualità appositamente concepito per il settore pubblico. Il modello è stato formalizzato per la prima volta nel 2000, ed è frutto della cooperazione tra i ministri responsabili delle funzioni pubbliche dell’Unione Europea; l’ultima versione disponibile, qui commentata è il “CAF 2013”.

Gli assi portanti del CAF sono l’introduzione presso le amministrazioni pubbliche del ciclo PDCA, comprendente cioè le fasi plan, do, check, act, e dell’autovalutazione. L’orientamento alla qualità e all’eccellenza viene stimolato anche tramite il confronto tra le proprie pratiche con quelle in uso presso altre organizzazioni, ossia tramite il benchlearning; lo scopo è l’importazione di tali buone pratiche nel proprio ente.

Le lettere dell’acronimo PDCA si rifanno alla pianificazione o programmazione (plan), alla conseguente attuazione dei piani e programmi (do), al controllo e alla verifica dei risultati rispetto a quanto programmato (check), alla formalizzazione dei processi e delle procedure che si sono dimostrate idonee al conseguimento dei risultati (act).

Alla base del common assessment framework vi sono nove principi guida:

1. la focalizzazione sui risultati ritenuti rilevanti per gli stakeholder di riferimento;

2. il coinvolgimento del cittadino/cliente nello sviluppo di prodotti e servizi funzionali al soddisfacimento dei suoi bisogni, e nel miglioramento delle performance dell’organizzazione;

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3. la necessaria presenza nell’organizzazione di leader che siano capaci di formulare in modo chiaro mission, vision e valori, e che siano abili nel coinvolgere il personale nella realizzazione degli obiettivi dell’organizzazione;

4. una gestione per processi basata sull’analisi razionale di dati e informazioni;

5. il coinvolgimento del personale, la condivisione da parte del medesimo dei valori dell’organizzazione, lo sviluppo delle sue competenze;

6. il miglioramento e l’innovazione attraverso processi di apprendimento continuo; 7. lo sviluppo delle partnership e dei rapporti di interdipendenza in una solida rete di

relazioni con i propri interlocutori;

8. l’assunzione da parte dell’organizzazione, nei confronti della comunità intesa sia in senso locale che globale, delle proprie responsabilità sociali, anche dal punto di vista della sostenibilità ecologica delle proprie azioni.

Figura 12 Struttura del modello Caf

Fonte: European Institute of Public Administration (2013, 7)

Il processo di autovalutazione promosso dal CAF si realizza all’interno di nove “criteri”, o ambiti: i criteri da 1 a 5 si riferiscono alle prassi gestionali di un’organizzazione, mentre in quelli da 6 a 9 vengono misurati i risultati ottenuti relativamente ai cittadini/clienti, al personale, alla responsabilità sociale e alle performance chiave. Ciascun criterio è articolato in una serie di “sottocriteri”, o sotto-ambiti che descrivono con maggiore dettaglio le dimensioni da considerare nell’autovalutazione. Il processo di valutazione ha lo scopo di far emergere le

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relazioni causa-effetto tra i fattori abilitanti ed i risultati, nonché le relazioni fra i fattori abilitanti medesimi.

Ad esempio, il criterio 2, intitolato strategia e pianificazione, mette in evidenza la necessità che l’organizzazione fissi una chiara strategia che tenga conto delle priorità politiche e delle limitate risorse disponibili. La strategia, altresì, non deve essere vaga ma va dettagliata in chiari piani e programmi corredati di obiettivi di output e outcome. Il sottocriterio 2.2, rubricato sviluppare strategie e piani tenendo in considerazione le informazioni raccolte, enfatizza la necessità che gli obiettivi siano fissati in coerenza con le informazioni disponibili, e che il monitoraggio degli obiettivi sia realizzato attraverso la preventiva definizione di adeguati indicatori. Il sottocriterio 2.3, che descrive le attività prescritte per comunicare e attuare la strategia e la pianificazione nell’intera organizzazione e riesaminarle regolarmente, sottolinea, invece, come sia doveroso coinvolgere gli stakehoder nel monitoraggio e nella verifica della bontà della strategia scelta e perseguita.

Allo scopo di rendere l’utilizzo del modello il più possibile efficiente ed efficace, è stato definito un percorso articolato in 10 step.

Tabella 1 Percorso per l’introduzione del modello Caf

fase 1: inizio del viaggio CAF Step 1. Decidere come organizzare e pianificare l’autovalutazione

Step 2. Comunicare il progetto di autovalutazione fase 2: processo di autovalutazione Step 3. Formare uno o più gruppi di autovalutazione

Step 4. Organizzare la formazione Step 5. Condurre l’autovalutazione

Step 6. Stendere un report descrittivo dei risultati dell’autovalutazione

fase 3: piano di

miglioramento/definizione delle priorità

Step 7. Elaborare un piano di miglioramento basato sul report dell’autovalutazione approvato

Step 8. Comunicare il piano di miglioramento Step 9. Attuare il piano di miglioramento

Step 10. Pianificare la successiva autovalutazione Fonte: propria rielaborazione da European Institute of Public Administration (2013, 58-69)

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L’autovalutazione consiste nell’assegnare un punteggio a ciascun sottocriterio e criterio del CAF, ed ha quattro scopi principali:

1) descrivere e tracciare le future attività di miglioramento;

2) misurare, essendo svolta con periodicità sistematica, i propri progressi;

3) identificare le buone pratiche evidenziate da punteggi di valutazione elevati dei fattori abilitanti e dei risultati;

4) identificare gli ambiti dove l’apprendimento da altre organizzazioni può essere più proficuo.

Il CAF fornisce due modalità di assegnazione dei punteggi: il sistema di punteggio classico, adatto per le organizzazioni che per la prima volta utilizzano il modello, ed il sistema avanzato, il quale richiede un’analisi più dettagliata. Limitando l’analisi al sistema di punteggio classico, la valutazione avviene con l’utilizzo delle griglie riportate nel prosieguo del testo. Essa, per quanto riguarda i fattori abilitanti, presuppone l’identificazione del livello raggiunto con riferimento al ciclo PDCA per ognuno dei sottocriteri. Questo modo di assegnare il punteggio è cumulativo: bisogna aver completato una fase prima di passare alla successiva. La valutazione si compie assegnando un punteggio tra 0 e 100 a seconda del livello raggiunto in quella fase.

Tabella 2 Griglia di valutazione – fattori abilitanti

FASE Fattori abilitanti Punteggio

Non siamo attivi in questo campo. Non abbiamo informazioni oppure le informazioni sono del tutto aneddotiche.

0 – 10

PLAN Un approccio è stato pianificato. 11 – 30

DO L’approccio è implementato/lo stiamo facendo. 31 - 50

CHECK L’approccio è rivisto e verificato per capire se stiamo facendo le cose giuste

nel modo giusto.

51 - 70

ACT Sulla base delle verifiche/riesami, correggiamo l’approccio se necessario. 71-90

PDCA Facciamo ogni azione pianificando, implementando, controllando e

apportando i correttivi regolarmente e impariamo dagli altri. Siamo nel ciclo di miglioramento continuo su questo tema.

91 - 100

Fonte: European Institute of Public Administration (2013, 52)

La valutazione dei criteri relativi ai risultati, da svolgersi anche in questo caso in relazione ad ognuno dei sottocriteri, prevede invece l’assegnazione di un punteggio tra 0 e 100 o su una scala divisa in 6 livelli. Per ciascun livello sono da prendere in considerazione il trend oppure il raggiungimento degli obiettivi oppure entrambi.

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Tabella 3 Griglia di valutazione – risultati

Risultati Punteggio

Non sono stati misurati risultati e non ci sono informazioni disponibili. 0 – 10

I risultati sono stati misurati e mostrano un trend negativo e/o non raggiungono gli obiettivi significativi.

11 – 30

I risultati mostrano trend stazionari e/o alcuni obiettivi significativi sono raggiunti. 31 - 50

I risultati mostrano trend in miglioramento e molti obiettivi significativi sono raggiunti. 51 - 70

I risultati mostrano progressi sostanziali e/o tutti gli obiettivi significativi sono raggiunti.

71 - 90 Sono stati raggiunti risultati eccellenti sostenuti nel tempo. Sono stati raggiunti tutti gli

obiettivi significativi. Sono state effettuate comparazioni positive con organizzazioni di rilievo per tutti i risultati chiave.

91 - 100

Fonte: European Institute of Public Administration (2013, 52)

Il fatto che il CAF e la BSC siano strumenti integrabili è chiaramente visibile negli esempi, riportati all’interno del documento descrittivo del nuovo CAF 2013, relativi a possibili azioni di miglioramento da pianificare. Una delle azioni proposte è l’utilizzo della BSC al fine di migliorare nelle aree di strategia, pianificazione, e rendicontazione dei risultati orientati al cittadino cliente. La descrizione dei sottocriteri, inoltre, è in molte parti sovrapponibile a ciò che la letteratura indica come scopi e modalità di utilizzo della BSC. La BSC, nello specifico ambito dell’attuazione e rendicontazione della strategia, fornisce lo strumento di implementazione concreta delle indicazioni del CAF.

Figura 13 Caf – azioni di miglioramento

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Come affermato da Bocci (2012a), l’integrazione tra i due strumenti potrebbe realizzarsi a partire sia dall’uno che dall’altro. Un’organizzazione che già utilizza il CAF dovrebbe avere chiaro quali sono i processi dove eccelle e quali necessitano di un miglioramento; la BSC può essere d’aiuto nel definire la priorità delle azioni di miglioramento e, quindi, ad allocare in maniera efficace le risorse. D’altro canto, per un’organizzazione che sta utilizzando la BSC è importante avere qualità nei propri processi; basandosi sulle informazioni che emergono dal CAF, si può arrivare ad una maggiore comprensione delle aree che necessitano di un miglioramento che potrebbe rendere più semplice il raggiungimento degli obiettivi strategici. Il sito http://qualitapa.gov.it, mantenuto dal dipartimento della funzione pubblica, contiene numerosi dati ed informazioni attinenti l’utilizzo del CAF da parte della pubblica amministrazione. In particolare, il dipartimento promuove presso le amministrazioni utilizzatrici del CAF una procedura denominata “procedura europea CAF External feedback”, che consiste in un percorso ad adesione volontaria di verifica esterna e validazione sul corretto utilizzo del CAF. La validazione positiva consente all’amministrazione di ottenere il titolo di “Effective CAF User”. Centotre amministrazioni hanno superato positivamente la validazione nel periodo 2010-2016; ottantacinque di esse sono istituti scolastici nelle fasce primaria, secondaria media e secondaria superiore.

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