Misurazione e valutazione della performance e performance management

Misurazione, valutazione e gestione della performance sono tre tappe di un percorso volto alla promozione della performance, dove la prima risulta inequivocabilmente necessaria affinché la discussione si sposti dal piano della speculazione astratta a quello della realtà. Il primo beneficio dell’attivazione di un sistema di misurazione è forzare un percorso di apprendimento rispetto all’oggetto di rilevazione. La conoscenza acquisita consente di intervenire con due scopi principali:

• migliorare il servizio reso al cittadino;

• migliorare le relazioni di accountability che legano i soggetti interni ed esterni coinvolti nella gestione dell’azienda o comunque interessati alla medesima.

Il primo si persegue attraverso l’analisi dei dati rilevati e l’individuazione delle possibilità di miglioramento. L’indagine sulle dimensioni indicate nel paragrafo precedente consente di migliorare il rapporto tra risorse impiegate e risultati conseguiti, ottenendo una pluralità di vantaggi: un minor peso economico su utenti e contribuenti, una estensione della qualità e quantità dei servizi, una più sicura percezione dei bisogni della collettività, una loro maggior soddisfazione. La produttività dei dipendenti, la costruzione del budget, l’organizzazione dei processi sono specifici ambiti che traggono beneficio dalla misurazione e valutazione della performance. Il processo di misurazione consente la conoscenza del passato e dei risultati ottenuti, ma consente altresì la conoscenza del presente e la proiezione verso il futuro, facilitando la costruzione del budget, la costruzione dei futuri obiettivi e la ridefinizione di quelli già fissati. L’utilizzo delle misure di performance nel senso indicato segnala la progressiva evoluzione dall’originario performance measurement al più complesso

performance management. Il performance management si può definire come raccolta e uso

intenzionale e sistematico delle informazioni scaturenti dalla misurazione della performance, a supporto della direzione aziendale finalizzata al conseguimento degli obiettivi. In questo senso, il performance management organizza il pensiero strategico dell’azienda verso gli obiettivi chiave (Poister, Hall, Aristigueta, 2014, 7-51), e si sforza di orientare il processo decisionale attraverso l’uso delle informazioni di performance per stimolare il miglioramento. Il performance management non è un susseguirsi di attività consequenziali, ma è un percorso in divenire, interconnesso con gli altri processi di programmazione e direzionali presenti

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all’interno dell’azienda; nel suo svolgersi sono previsti momenti strutturati di allineamento delle varie componenti.

Figura 5 Performance management framework

Fonte: Poister, Hall, Aristigueta (2014, 7)

Questa impostazione si caratterizza come basata sulla performance per effetto della centralità della misurazione e rendicontazione degli indicatori di performance: la logica della performance viene quindi incorporata nella logica complessiva della direzione dell’azienda. Il processo della pianificazione e programmazione strategica si alimenta sia sollecitando indicazioni dagli stakeholder a chiarimento della missione e visione aziendali e della conseguente strategia, sia utilizzando i dati forniti dalla misurazione della performance. A sua volta, esso sollecita lo sviluppo del sistema di misurazione, indicando variabili da monitorare per valutare il conseguimento degli obiettivi e degli effetti attesi dai piani programmati. Le decisioni sul budget trovano nelle informazioni di performance criteri di quantificazione ancorati all’efficienza dei processi. Il performance management richiede, e al tempo stesso agevola, la creazione ed il mantenimento di una cultura organizzativa legata alla performance. Il personale viene incentivato al conseguimento degli obiettivi, e il medesimo approccio viene

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diffuso nelle reti delle quali l’organizzazione fa parte. Infine, la valutazione genera apprendimento continuo basato sulla sedimentazione e progressiva oggettivizzazione delle informazioni. Il processo di oggettivazione, peraltro, non va eccessivamente enfatizzato. La scelta degli indicatori, e degli oggetti stessi della misurazione, non può limitarsi a ciò che è facile misurare, pena la composizione di una immagine incoerente e limitata della performance. Per sfuggire a tali pericoli, è necessario affrontare difficoltà tecniche e ambiguità di significato, e comprendere gli elementi etici e valoriali che connotano in senso “politico” l’interpretazione dei valori. È compito della valutazione rendere esplicita la complessità, dando conto delle scelte effettuate in sede di progettazione e implementazione del sistema e commentandone i risultati. L’orientamento all’indagine agli outcome, che è propria del performance management, richiede tecniche di valutazione approfondite che possono comunque beneficiare delle informazioni già disponibili. La performance diventa quindi la bussola dell’intera vita aziendale, dalla definizione della strategia, alla gestione, ai comportamenti individuali, permettendo di rispondere sia alla domanda “stiamo facendo le cose nel modo giusto?” che all’essenziale quesito “stiamo facendo la cosa giusta?”.

L’introduzione della misurazione della performance ha riflessi considerevoli anche sulle molteplici relazioni di accountability che coinvolgono le organizzazioni pubbliche. I cambiamenti riguardano il contenuto delle relazioni, i soggetti coinvolti, nonché gli strumenti per adempiervi, e sono strettamente connessi con l’evoluzione dei modelli di gestione applicati alle organizzazioni medesime. Il mutamento si compie sin dall’originario passaggio dal modello di gestione tradizionale burocratico al new public management. Da un modello basato sulla verifica del rispetto delle regole al servizio, perlopiù, di enti di controllo esterno, si passa ad un modello di responsabilizzazione sui processi e sui risultati; quest’ultimo attiene innanzitutto al rapporto tra manager e vertice amministrativo, o tra essi e il vertice politico. L’evoluzione del modello porta con sé conseguenze che vanno oltre l’aggiunta della misurazione di dimensioni non finanziarie per descrivere processi attività e prestazioni. Essa coinvolge la stessa struttura dei modelli contabili e porta all’introduzione della contabilità economico-patrimoniale al posto o, più spesso, accanto a quella finanziaria tipica del settore pubblico. Anche il rapporto con il cittadino, tradizionalmente ostacolato dall’autoreferenzialità della pubblica amministrazione, ed inizialmente evolutosi nella stretta dimensione del cliente, riacquista complessità nelle teorie del new public governance e nel valore pubblico. Esse fanno riemergere la sua appartenenza a molteplici categorie di

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stakeholder, in quanto contribuente, elettore, cliente, utente o, infine, partner nella progettazione ed erogazione dei servizi. Una visione globale delle relazioni di accountability comprende quindi la necessità che:

• l’operatore pubblico venga caricato della responsabilità di perseguire determinati obiettivi, attraverso determinate azioni, con l’impiego di un determinato ammontare di risorse, venendo infine chiamato a rendere conto dei risultati;

• gli attori sociali siano posti in condizione di valutare l’azione pubblica e i suoi effetti, in termini di costi e benefici sociali, sia in sede di programmazione che in sede di verifica dei risultati;

• l’organo politico di massimo livello possa svolgere efficacemente la sua funzione di indirizzo e controllo nei confronti dell’esecutivo;

• l’esecutivo sia posto in condizione di svolgere efficacemente la sua funzione di indirizzo e controllo politico amministrativo nei riguardi dei responsabili dei servizi.

La posizione degli attori sociali risulta di particolare interesse:

• da un lato, essa è espressiva di un legittimo interesse a partecipare ai processi decisionali per il fatto stesso di essere coloro i quali subiscono le conseguenze delle decisioni medesime;

• dall’altro, secondo l’emergente teoria del valore pubblico, è elemento costitutivo del successo della pubblica amministrazione anzitutto il giudizio dei cittadini sulla validità dell’azione pubblica; ad esso si aggiungono la legittimazione grazie a ciò acquisita e, infine, la capacità operativa dell’amministrazione stessa.

La pluralità di scopi e destinatari nelle relazioni di accountability richiede strumenti differenziati e, in particolare in quelli rivolti alla collettività, va tenuto conto delle limitate competenze generalmente possedute per la lettura e l’utilizzo degli strumenti di rendicontazione più tradizionali, specie di natura contabile. Le misure di performance possono costituire la base per la costruzione di strumenti differenziati, accompagnando i tradizionali documenti contabili e consentendo una comunicazione di tipo più narrativo.

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