Le dinamiche negative della misurazione della performance

Nel precedente paragrafo si sono messi in evidenza i possibili effetti negativi derivanti dall’adozione di un sistema di misurazione e valutazione della performance. Questi effetti possono generare delle dinamiche che portano ad una progressiva involuzione del sistema medesimo. Ripercorrendo l’analisi svolta da de Bruijn (2007), è possibile analizzare queste dinamiche, indicate dall’autore come “leggi”, nonché alcune possibili contromisure.

La legge dell’efficacia decrescente.

È fondamentale chiedersi lo scopo concreto per il quale un sistema di performance viene implementato, e quali siano le conseguenze della valutazione delle misure rilevate. Lo scopo può avere limitato impatto sull’organizzazione, perché ad esempio ci si propone solo di aumentarne la trasparenza. Diversamente le conseguenze possono essere più rilevanti e consistere, ad esempio, in premi o sanzioni di tipo finanziario, reputazionali, o nell’ottenimento di una posizione in particolari graduatorie. Una cattiva performance può indurre una maggiore ingerenza di manager o enti sovraordinati nella gestione, e la riduzione della propria autonomia. Logica vorrebbe, che lo sforzo riposto nel rendere operativo il sistema di performance fosse valorizzato attribuendo un impatto rilevante alle sue risultanze. Bisogna però considerare che, tanto più forte è l’impatto atteso, tanto maggiore sarà l’incentivo a porre in essere comportamenti strategici. La reazione probabile sarà quella di fornire i risultati attesi, anche in modo fraudolento, al solo scopo di limitare le conseguenze. Tanto più alto è quindi l’impatto dei sistemi di performance sui soggetti ai quali si applica, tanto meno esso è efficace.

La legge della proliferazione.

Un sistema di misurazione e valutazione della performance dovrebbe consentire di riassumere con pochi dati situazioni complesse. Questa tendenza alla standardizzazione e alla formalizzazione è però inadatta a rendere giustizia della multidimensionalità tipica dei servizi pubblici. I soggetti maggiormente coinvolti nel processo produttivo, solitamente, si ribellano ad una rappresentazione povera della loro professionalità. I manager, che si propongono di utilizzare le risultanze del sistema di performance per indirizzare i comportamenti del personale, hanno la necessità di raffinare sempre più le misure considerate dal sistema. Il loro scopo è contrastare il comportamento strategico e l’abilità crescente di manipolare i risultati

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posseduta dai loro sottoposti. Dalla concomitante presenza di tali esigenze consegue l’esplosione del sistema di performance in termini di: proliferazione di misure ed indicatori, aumento del numero di processi e prodotti misurati e valutati, aumento della complessità nella definizione del senso degli indicatori, proliferazione di regole di misurazione e interpretazione e delle relative eccezioni.

La legge della cecità collettiva.

La rappresentazione della realtà organizzativa e produttiva dell’organizzazione risultante dal sistema di misurazione della performance può risultare distorta rispetto alla realtà. Ciò nonostante, i manager, essendo sprovvisti della competenza necessaria a contestualizzare i dati ed a capire i rapporti causali sottostanti alle misure, si fidano della rappresentazione. I soggetti maggiormente impegnati nella produzione dei servizi posseggono invece la competenza per cogliere l’ambiguità dei dati rappresentati. A lungo andare, questa competenza, per effetto di un sistema di performance che non coglie e quindi non premia la multidimensionalità del servizio, viene perduta. I nuovi impiegati destinati al processo produttivo, non dotati di alcuna esperienza, cadono nel medesimo errore dei manager; considerano quindi realistica la rappresentazione fornita. Ogni attore coinvolto dal sistema di performance si accontenta quindi della rappresentazione; di conseguenza, vengono perse la percezione ed il controllo della realtà.

La legge di conservazione del sistema corrotto.

Per effetto delle prime due leggi, il sistema di performance diventa ridondante, frammentato, inutile. Una possibile evoluzione, alternativa a quella prospettata nella legge della cecità collettiva, è la ritualizzazione. Essa consiste nella trasformazione della misurazione e valutazione della performance in un adempimento burocratico. I soggetti la cui attività viene misurata e valutata divengono abili nell’alimentare il sistema con dati conformi alle aspettative; d’altro canto, nell’erogazione del servizio, continuano a fare riferimento a valori considerati professionalmente più pertinenti. I manager sono soddisfatti delle misure rappresentate nel sistema e, nel loro mondo separato, continuano a produrre documenti di programmazione, controllo e rendicontazione basati su una percezione falsata della realtà. Il sistema consente la pacifica convivenza e la reciproca soddisfazione di tutti i soggetti coinvolti e fornisce al management l’illusione di tenere la situazione sotto controllo. Il sistema è utilizzato altresì da una pletora di enti di controllo esterno e persino dai mezzi di comunicazione, i quali trovano spunto per approfondimenti sull’andamento dei servizi

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pubblici. Per quanto possa cominciare ad affiorare il dubbio sull’utilità della misurazione della performance, la decisione se continuare o meno è ormai fuori dalla portata dell’organizzazione.

La legge della diminuzione dell’attenzione politica

L’introduzione della misurazione della performance nelle organizzazioni pubbliche è normalmente accompagnata da importanti prese di posizione politiche. Viene enfatizzata la necessità di tenere sotto controllo la produttività dei dipendenti pubblici, di premiare i produttivi e sanzionare i fannulloni, di monitorare l’utilizzo dei soldi pubblici, di rendere trasparente per i cittadini ogni aspetto connesso alla produzione dei servizi pubblici. Tutto ciò è generalmente apprezzato dagli elettori, sia in quanto sono propositi che si riferiscono a necessità effettive, sia in quanto solleticano un malcontento generalmente diffuso. Di tutt’altro impatto, in termini di popolarità politica, sarebbe riconoscere il fallimento o l’inutilità di un sistema di misurazione della performance negativamente evolutosi nel tempo. Per tale motivo, la decisione di dismetterlo non viene generalmente presa; si accetta piuttosto di perpetuare un sistema inutile e dannoso.

Gli effetti perversi della misurazione e valutazione della performance non sono peraltro inevitabili; essi sono invece in varia misura contrastabili ponendo attenzione ad alcuni specifici aspetti della progettazione e implementazione dei relativi sistemi. Innanzitutto, il rapporto tra i soggetti la cui performance viene misurata e chi utilizza tale informazione deve, per quanto possibile, essere improntato sulla fiducia. Tenuto conto dell’impossibilità di rappresentare interamente la performance tramite indicatori, è necessaria una interazione sia relativamente alla scelta ed al significato da attribuire agli stessi, sia sul loro utilizzo. Un aspetto rilevante è la riservatezza o meno del dato, il suo uso solo interno oppure anche esterno per esigenze di trasparenza o benchmarking. È di notevole importanza anche il suo eventuale utilizzo per la corresponsione di incentivi economici. La chiarezza su tali questioni sin dalla progettazione del sistema, nonché l’accordo sull’evitare modifiche unilaterali sul significato e utilizzo degli indicatori, e sulle conseguenze dei valori rilevati, limitano la tentazione del comportamento strategico. Una particolare attenzione va riservata all’impatto delle misure di performance su aspetti quali la determinazione della retribuzione, il dimensionamento dei budget assegnati, il riconoscimento di autonomia; tanto più alto è l’impatto tanto più si corre il rischio di una diminuzione dell’affidabilità dei dati forniti al sistema. È necessario che la valutazione

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sull’intensità dell’impatto sia condivisa; vanno inoltre previsti strumenti che limitino l’automaticità delle conseguenze. Una prima soluzione possibile è consentire al valutato (individuo, team, organizzazione) di esprimere il proprio punto di vista; una seconda, l’elaborazione di un giudizio che completi la misura di performance, tenendo conto di variabili non controllabili o impreviste che hanno influito sui risultati. La non automaticità dà anche tempo ed opportunità per una verifica sulla bontà della misura scelta e sulla sua coerenza con la performance reale. Dal punto di vista organizzativo, sono da valorizzare al massimo i soggetti che si pongono al confine tra management e produzione che, conoscendo le esigenze su entrambi i versanti, possono agevolare la creazione di un senso condiviso delle misure di performance.

La conoscenza della realtà, la possibilità di esprimere un giudizio professionale esperto, l’integrazione delle misure di performance con altre informazioni, possono arricchire un quadro della situazione che altrimenti può apparire incompleto. Il quadro che emerge dalle misure di performance può condurre a delle conclusioni non sempre veritiere; ad esempio, la performance di un ospedale in termini di mortalità di un certo tipo di pazienti può dipendere da negligenza o da una diversa selezione dell’input, ossia da una diversa gravità dei pazienti trattati. L’interpretazione dei valori va quindi contestualizzata e problematizzata. Il confronto con standard prefissati va attuato con la consapevolezza che possono esserci spiegazioni accettabili per le deviazioni. Un certo grado di ambiguità nell’interpretazione dei risultati è ineliminabile, ma può essere gestito esplicitamente consentendo una definizione multipla dello stesso indicatore, oppure ammettendo come accettabili una pluralità di significati in relazione alle misure rilevate. Va fatta una distinzione tra le rilevazioni riferite alle operazioni più semplici e routinarie, dove indicatori di processo o output non ambigui e monodimensionali sono più facilmente identificabili e sono sufficienti, e indicatori centrati sugli outcome. Nelle situazioni più complesse la natura multidimensionale e ambigua delle informazioni raccolte va accettata. Il risultato può essere anche una legittimazione più robusta della misurazione della performance; questo può avvenire se altri tipi di valutazione convergano verso il medesimo giudizio sostanziale. La valutazione congiunta di prodotto e processo consente di fare giustizia di eventuali giudizi sommari sulla scarsa produttività, ma consente anche di smontare giustificazioni non fondate su dati di realtà. La complessità può essere affrontata impostando il monitoraggio in forma interattiva, come apprendimento bidirezionale, evitando l’assimilazione ad una procedura di controllo.

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