La Balanced Scorecard nelle aziende pubbliche

La BSC è stata pensata per il settore privato, ma ciò non ha impedito che su di essa si indirizzasse l’interesse dei manager delle organizzazioni pubbliche e delle organizzazioni non profit. Esse sono però strutturalmente diverse dalle organizzazioni for profit. Come ricordato in precedenza, la BSC non mette in discussione il fine ultimo delle imprese private, ossia la creazione di valore per l’azionista. Da ciò consegue che, pur allargando la visuale oltre la prospettiva finanziaria, essa resti la prevalente, quella alla quale tutte le altre dimensioni misurate e gestite sono funzionali. Non è così, con ogni evidenza, nel settore pubblico e nel non profit, dove non ha alcun valore sapere se l’organizzazione ha rispettato gli obiettivi di budget o ha ridotto le spese di una certa percentuale, indipendentemente da ogni altra considerazione. La misura del successo di una amministrazione pubblica è, invece, misurata da quanto efficacemente ed efficientemente vengono soddisfatti i bisogni della comunità di riferimento (Kaplan, Bower, 1999). Il successo di una organizzazione non profit, in generale, dipende dall’intensità con la quale la strategia di lungo termine che l’organizzazione si è data viene effettivamente conseguita. La dimensione finanziaria, di conseguenza, scade da principale termine di misura per ognuna delle altre dimensioni, a mezzo da utilizzare in vista

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di un diverso fine o, per altro verso, a vincolo al quale adeguarsi per effetto della scarsità delle risorse a disposizione. Uno dei maggiori contributi che la BSC apporta fin da subito è di consentire un chiarimento su quale sia effettivamente la missione dell’organizzazione. Questo problema è sicuramente maggiore nelle organizzazioni private non profit, nelle quali la tentazione di essere “qualsiasi cosa per tutti” è un pericolo sempre presente. Il problema si trova anche nelle organizzazioni pubbliche, in particolare negli enti territoriali caratterizzati da una competenza generale. Questa competenza si accompagna, nei limiti di quanto previsto dalle norme e dagli atti di indirizzo di autorità superiori, ad una consistente libertà nel decidere come interpretare le proprie funzioni. Le quattro prospettive già presenti nello schema della BSC per il settore privato (nel quale la missione è insita nella prospettiva finanziaria) non sono perciò più sufficienti; è necessario aggiungerne una ulteriore, dedicata appunto al chiarimento della missione, che sovrasti tutte le altre. Gli obiettivi di breve e medio periodo di ciascuna delle altre prospettive vanno quindi orientati al conseguimento dell’obiettivo di alto livello e lungo termine esplicitato nella missione. Il compimento di quest’ultima può essere periodicamente misurato a partire proprio dal conseguimento degli obiettivi di più basso livello, consentendo così eventuali aggiustamenti.

Approfondendo l’analisi, risulta chiaro che l’adattamento della BSC al settore pubblico richiede un ripensamento di tutte le prospettive. Non tutte le organizzazioni pubbliche esistono per fornire, o solo per fornire, beni e servizi alla comunità di riferimento. Altre funzioni tipiche sono quella normativa e regolatoria, come anche quella repressiva e sanzionatoria. Anche nell’ambito delle attività di servizio, nell’area ad esempio dei servizi sociali, non mancano i casi nei quali la valutazione di appropriatezza degli interventi, considerata nell’ottica dei professionisti che li erogano concretamente, differisce dalle aspettative dei beneficiari degli stessi. La prospettiva della clientela comprende le dimensioni della soddisfazione del cliente e della sua fidelizzazione, ma spesso non è possibile esercitare la libera scelta se contrarre o meno, e con chi, per un servizio pubblico; essa deve quindi essere necessariamente reinterpretata. Nella proposta di Kaplan e Bower (1999), prospettiva del cliente e prospettiva finanziaria vengono ripensate ed ampliate, raggruppandole in tre temi sottostanti alla missione: quello del costo, quello del valore creato e quello della legittimazione. Quest’ultima comprende il supporto ottenuto dall’autorità sovrastante, il legislatore, e dai contribuenti. Il controllo dei costi fa chiaramente riferimento all’efficienza operativa, mentre il valore creato risulta un concetto di più difficoltosa definizione e

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misurazione, specie in riferimento a funzioni non direttamente erogative. La legittimazione, infine, è intimamente connessa alla necessità di procurarsi i fondi necessari alla propria attività, provengano essi dallo stanziamento di risorse in un bilancio pubblico sovraordinato, o dalle tasse pagate dai contribuenti locali.

Figura 10 La Balanced Scorecard nelle amministrazioni pubbliche

Fonte: Kaplan, Bower (1999, 4)

In altri modelli (Bocci e altri, 2005), l’insufficienza del concetto di cliente è stata risolta con l’inserimento della prospettiva della comunità. Le dimensioni individuate in quest’ultima sono quelle del cliente, del proprietario, del soggetto pubblico e del partner. Questa suddivisione è finalizzata a cogliere la multidimensionalità delle relazioni intercorrenti tra gli attori sociali e la pubblica amministrazione. Il cittadino è cliente nella prospettiva individuale della fornitura del bene o del servizio da parte della pubblica amministrazione che vesta il ruolo di produttrice. Il cittadino proprietario è il contribuente finanziatore del sistema; particolarmente rilevante è la necessità, nei suoi confronti, di rendere conto dell’utilizzo delle risorse pubbliche. Il cittadino soggetto pubblico è interessato alle attività di regolazione, normativa, sanzionatoria e di controllo, volte ad assicurare, anche per questa via, il benessere sociale. Il cittadino partner è il coproduttore dei servizi e del valore pubblico. La rilevanza delle dimensioni potrà essere diversa a seconda del tipo di organizzazione considerata. Nel caso di un ente territoriale ognuna avrà analoga importanza, mentre per un’azienda sanitaria saranno maggiormente evidenti le configurazioni del cittadino come cliente dei servizi resi, o come

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partner per la loro erogazione. Una ripartizione analoga a quella vista per i cittadini viene introdotta per i processi, ognuno dei quali è funzionale a raggiungere l’eccellenza in ciascuna delle dimensioni sopra ricordate.

Figura 11 Architettura della Balanced Scorecard per organizzazioni orientate alla missione

Fonte: Bocci e altri (2005)

Un’ulteriore proposta prevede, al posto della prospettiva della comunità, una prospettiva denominata istituzionale e sociale (Marcon, 2004), che considera la comunità nel suo complesso. Essa è vista come un insieme di istanze relative al rapporto strettamente erogativo e agli interessi degli interlocutori sociali largamente intesi. La prospettiva finanziaria, in questo modello, risulta inglobata in quella dei processi.

In tutte le proposte evidenziate è costante la degradazione della prospettiva finanziaria; essa decade da fine ultimo dell’organizzazione a mezzo per la realizzazione della sovraordinata missione.

La portata innovativa della BSC nel contesto pubblico non sta nel ridimensionamento dell’importanza delle misure finanziarie. La sua utilità, invece, può essere quella di costituire uno strumento per l’integrazione tra i livelli della programmazione, e tra la programmazione e la gestione. Accade spesso, all’interno di una organizzazione pubblica, che i processi di definizione della strategia, dei piani operativi di breve e medio termine e del budget per la realizzazione delle attività quotidiane, siano processi del tutto scollegati tra loro. La BSC, enfatizzando la necessità della preventiva chiarificazione della missione e della strategia aziendale, e guidando l’attribuzione di obiettivi e responsabilità a cascata lungo tutta

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l’organizzazione, si presenta come una soluzione efficace per colmare tale vuoto di coordinamento. La BSC può, inoltre, svolgere una funzione integrativa degli strumenti di misurazione e rendicontazione già in uso, quali la rendicontazione finanziaria, la misurazione della customer satisfaction, i sistemi di incentivazione ed i sistemi di rendicontazione sociale. Ognuno di essi esprime una dimensione che, nella BSC, trova la sua collocazione nonché una valorizzazione ponderata alla sua effettiva importanza nella specifica organizzazione. La BSC è stata utilizzata da parte di alcuni comuni; non è ancora stata svolta, per quanto risulta, un’indagine pubblica sulla diffusione della stessa tra gli enti locali italiani.