Il comportamento d’acquisto nel tempo e la percezione dell’equità del prezzo

comprese opportunità e difficoltà che si trovano a dover affrontare le società che decidono di implementare la strategia di Dynamic Pricing. Non a caso si usa il termine strategia. Da quando è stato introdotto il Revenue Management per la prima volta nel settore del trasporto aereo, questo metodo si è evoluto assieme al contesto nel quale era inserito. La strada che porta alla massimizzazione dei ricavi ha abbracciato sempre più componenti del mercato di modo da proporre una strategia a tutto tondo. L’analisi, quindi, non si limita alle decisioni relative al prezzo e alla sua trasformazione nel tempo ma coinvolge appieno il consumatore andando a studiare nel dettaglio quali sono le sue esigenze e com’è possibile allinearle al prezzo dinamico. Infatti, come accennato nel paragrafo precedente, l’importanza che il consumatore ha assunto negli ultimi anni si è riflessa nella strategia del Dynamic Pricing che ha subito un’evoluzione della prospettiva a lungo termine da quella “inventory-centric” (quella che mette al primo posto la copertura a tutti i costi di tutti i posti a sedere della struttura), a quella “customer-centric” che ha come obiettivo la soddisfazione del proprio pubblico anche attraverso la giusta determinazione del prezzo e che enfatizza la creazione di una relazione con ognuno dei propri tifosi (Cross et al., 2009).

Entrando nello specifico del metodo del prezzo dinamico, ci sono degli aspetti virtuosi del settore del trasporto aereo che le società del settore sportivo potrebbero ritenere opportuno imitare per ottenere il massimo dall’implementazione della nuova strategia. Le società del settore del trasporto aereo sono in grado di ottenere ricavi marginali più alti con lo scorrere del tempo perché i prezzi dei voli generalmente non subiscono crolli improvvisi a ridosso del momento del volo. Il motivo è da ricercarsi nel fatto che nel settore aereo le compagnie di volo sono molto abili nel segmentare la domanda in base ai

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differenti tipi di consumatore e quindi sono in grado di catturare i ricavi che arrivano da quei viaggiatori che sono disposti a pagare di più per un biglietto last minute.

Non potendo quindi trascurare le potenzialità che arrivano dalla segmentazione della domanda, anche il mondo dello sport si è affacciato a questa possibilità ma ha dovuto chiaramente agire in modo diverso. La strada più giusta è sembrata quella di individuare delle categorie di consumatori alle quali proporre biglietti a prezzi più bassi e, contemporaneamente, mantenere in costante ascesa i biglietti proposti col metodo del prezzo dinamico. Detto in maniera più semplice, affianco al biglietto standard sono stati proposti i biglietti scontati per studenti, famiglie e pensionati o persone anziane. Altro mezzo per soddisfare un’altra fetta di consumatori, già trattato precedentemente, è quello degli abbonamenti diretti ai fan più accaniti e più assidui.

La scelta di segmentare il mercato appare molto più profittevole quando la domanda è bassa, infatti, per riempire tutta la struttura e quindi vendere più biglietti potrebbe essere necessario abbassare troppo il prezzo e ciò porterebbe a dei ricavi veramente molto scarsi. Segmentare la domanda avrebbe dunque il pregio di aumentare i ricavi andando ad agganciare quei consumatori che senza il prezzo di favore non si sarebbero presentati allo stadio o al palazzetto.

Non è importante solo la segmentazione della domanda per implementare una strategia efficiente. Passando dal livello macroscopico della domanda a quello microscopico del singolo consumatore è fondamentale focalizzare l’attenzione sul processo che porta a prendere la decisione se acquistare o meno il biglietto. Il comportamento che manifestano i consumatori nel tempo è un fattore da cui non si può prescindere: quali siano gli aspetti che influenzano il loro comportamento d’acquisto e il grado di accuratezza con cui prendono le decisioni relative agli acquisti sono solo due degli elementi che non vanno dimenticati in fase di progettazione (Courty, 2015).

Come presentati nel capitolo 1, in letteratura si fa una distinzione tra i modelli che vengono costruiti: da una parte quelli sul consumatore miope e dall’altra quelli sul consumatore strategico. Brevemente, nel primo caso si assume che il consumatore non adotti una particolare strategia quando decide di effettuare l’acquisto. Nel secondo, il consumatore strategico ottimizza il suo comportamento d’acquisto in base alle strategie di prezzo delle aziende. Non c’è dubbio sul fatto che i modelli basati sul consumatore strategico siano molto più vicini alla realtà, ma sviluppare una teoria attorno a tali modelli

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risulterebbe estremamente difficile per le aziende, per questo motivo quelli più utilizzati risultano quelli sul consumatore miope (Talluri e Van Ryzin, 2004).

Oltre a dover tenere conto del processo decisionale dei consumatori, le società sportive devono fare i conti con un altro problema, quello dell’equità del prezzo. È fondamentale prestare la massima attenzione quando si passa da una strategia di determinazione del prezzo tradizionale a una strategia di Dynamic Pricing perché gli spettatori potrebbero innalzare delle barriere tecniche ed emozionali non facili da superare. Bisognerà quindi pianificare parallelamente alla nuova strategia di determinazione del prezzo, una strategia di comunicazione volta ad educare i tifosi comunicando nel modo più opportuno il cambiamento e facendo capire anche a chi non è direttamente toccato, ad esempio i possessori di abbonamento, che i loro privilegi continueranno ad essere rispettati (Courty, 2015).

La sfida non è facile perché i tifosi sono abituati da decenni a trovarsi di fronte a prezzi costanti nel tempo, perciò, nel caso in cui percepissero che le regole relative ai prezzi per loro ormai assodate d’ora in poi non varranno più, potrebbero sentirsi in diritto di pensare che la nuova strategia di prezzo potrebbe essere ingiusta e, di conseguenza, potrebbero non essere più disposti a spendere per acquistare i biglietti. Alcuni studi, comunque, affermano che con il passare del tempo questa percezione negativa d’ingiustizia dovrebbe sparire a mano a mano che i consumatori prendono familiarità con il nuovo sistema di prezzi. Per rendere meno traumatico questo passaggio, il settore del turismo insegna che fornire ai consumatori più informazioni possibili su prezzi e politiche di prezzo porterebbe in tempi più brevi a un deciso miglioramento della percezione dell’equità del prezzo. Essere trasparenti e fornire molte informazioni permetterà una metabolizzazione veloce della nuova politica di prezzo non solo perché verrà limitata questa prima percezione diffidente, ma anche perché si eviterà di creare confusione nella mente dei consumatori. Questa sfida si dimostra particolarmente impegnativa per le società sportive perché dovranno spiegare al pubblico, ai loro tifosi, che questa nuova tecnica di determinazione di prezzo così diversa da quelle tradizionali è stata scelta principalmente per massimizzare i ricavi dell’azienda. Non solo, per capire veramente a pieno cosa vuol dire Dynamic Pricing anche lo staff deve essere fermamente convinto di quello che sta facendo, ovvero, deve credere veramente nel profondo che questa è la via giusta per migliorare le performance della società. Nel malaugurato caso in cui i manager si trovasse ad applicare questa strategia perché decisa dal vertice dell’organizzazione

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senza capire appieno i pregi e la correttezza di questo modello, allora sarà veramente complesso educare i consumatori e convincerli dei benefici di tale sistema non essendo convinti in prima persona della bontà di questa strategia (Drayer et al., 2012).