CONCLUSIONI FINAL

Il tema del passaggio generazionale è, da sempre, un tema molto delicato e allo stesso tempo molto attuale nel contesto italiano e mondiale.

L’analisi di questa problematica inizia focalizzandosi su quali sono gli elementi di forza e le peculiarità che caratterizzano il family business e che lo differenziano rispetto alle non family business. Anche le diverse strutture di corporate governance, analizzate nel cap. 2, sono un utile strumento adatto a comprendere, nel contesto di riferimento, la suddivisione del potere aziendale e dei processi decisionali, riuscendo a definire al meglio quale sia la struttura di governo più adatta per legare i due istituti, ovvero la famiglia e l’impresa. Infatti, la chiave di svolta per il successo di una family firm è proprio il legame che intercorre tra l’impresa e la famiglia; se gestito con le dovute cautele non può far altro che aumentare le probabilità di successo aziendali e, di conseguenza, anche della famiglia.

Sulla base delle considerazioni precedentemente formulate, non ci sono dubbi su quanto sia importante il momento del passaggio generazionale e su quanto sia necessario focalizzarsi per tempo sull’analisi e sullo sviluppo di questa fase decisiva e di tutti i soggetti che possono essere coinvolti al suo interno. Senza dubbi, il processo di successione richiede del tempo per essere pianificato e l’aiuto da parte dei membri della famiglia è indispensabile, così come l’atteggiamento mentale del fondatore; il loro obiettivo principale dev’essere quello di preservare la continuità aziendale, favorendo il suo sviluppo e aumentando le sue performance.

La delicatezza di questo processo aziendale consiste proprio nel momento decisivo del passaggio del testimone e, forse proprio per questo motivo, molte volte viene preso alla leggera e continuamente rimandato nel tempo fino ad essere considerato solamente all’ultimo momento utile. Come più volte accennato, la letteratura aziendale ha più volte rilevato un forte tasso di mortalità dalla prima alla seconda generazione e, solo in pochi casi, l’impresa familiare riesce a sopravvivere oltre la terza generazione. Le cause imputabili sono numerose come lo sono le variabili che intervengono in un momento così cruciale: a partire dalle relazioni interne tra i vari membri, alla formazione degli eredi o alla tenacia dell’imprenditore a non lasciare il proprio ruolo. Tuttavia, lo scopo di questo elaborato è quello di fornire una base di partenza per considerare, anzitutto, la fase generazionale come una delle molteplici fasi che la vita aziendale si trova spesso a vivere e superare, e poi come uno strumento utile per riuscire a pianificare il passaggio generazionale senza troppo compromettere la vita dell’azienda.

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In Italia, la percentuale di imprese familiari è piuttosto elevata, in particolar modo quelle di piccole – medie dimensioni, e costituiscono una solida base del sistema economico italiano. Per questo, assieme a quelle di dimensioni più grandi, contribuiscono in modo rilevante allo sviluppo dell’economia italiana e pertanto occorre preservare il loro patrimonio che, a causa degli innumerevoli conflitti che possono sorgere all’interno della famiglia, spesso viene disperso.

Di fatto, anche la conservazione del patrimonio aziendale è un altro elemento correlato direttamente al passaggio generazionale e alla sua pianificazione; se questa fase viene gestita accuratamente e per tempo, oltre a garantire lo sviluppo e la crescita aziendale, permette anche l’inserimento di nuove competenze e l’introduzione di innovazioni nei vari processi aziendali. Allo stesso tempo, però, il completo stravolgimento dell’attività aziendale attraverso l’introduzione di elementi totalmente innovativi può essere un forte pretesto di scontro tra la nuova e la vecchia generazione e, per questo motivo, è opportuno che i valori aziendali sui quali l’azienda è nata ed è cresciuta devono essere sempre valorizzati e portati avanti nel tempo. L’importanza del processo di pianificazione consiste nel saper appianare tutte le possibili divergenze che possono sorgere durante il vivo di questa fase. Ad esempio, il forte attaccamento del fondatore all’impresa è sicuramente un elemento da tenere in considerazione ai fini del passaggio generazionale così come anche la difficoltà nello scegliere il nuovo discendente, cercando di essere il più obiettivi possibile e facendo la scelta più adatta per l’azienda.

Senza dubbio, all’interno di un family business non dovrebbero mai mancare i piani strategici relativi alla famiglia, all’azienda e al patrimonio, contenenti le linee guida necessarie per limitare il più possibile i conflitti e stabilire le regole per determinate fasi aziendali, come ad esempio il passaggio generazionale. Ciascun membro può ricoprire cariche all’interno della proprietà, del governo o della gestione, o far parte di tutti gli ambiti aziendali appena accennati. Quest’ultimo aspetto dipende da ogni membro che deve essere consapevole di riconoscere le proprie attitudini e capacità lavorative in quanto, il solo essere “figlio di” non dà automaticamente la possibilità di acquisire lo status di erede o di occupare posizioni di rilievo non avendone le competenze. Pertanto, al fondatore spetta un compito ancor più importante, ovvero quello di individuare, tra i potenziali eredi, delle figure che abbiano buone doti imprenditoriali e manageriali e che abbiano a cuore l’interesse di portare avanti l’azienda di famiglia.

Anche definire e stabilire le fasi necessarie per l’inserimento del nuovo potenziale successore è fondamentale, in modo da dare a questo processo la giusta importanza e far comprendere al meglio

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l’iter necessario per acquisire la leadership aziendale. Un’adeguata formazione e una pregressa esperienza al di fuori dell’ambito aziendale aiutano il nuovo imprenditore ad avere una visione più chiara e ad acquisire maggiore consapevolezza del ruolo che gli spetta, accompagnato da un adeguata formazione all’interno dell’azienda per comprendere al meglio le varie fasi aziendali. Un aspetto fondamentale che il nuovo imprenditore deve acquisire riguarda l’importanza delle scelte prese, che devono essere fatte in base all’interesse aziendale e successivamente tenendo in considerazione anche quello della famiglia.

Una volta individuato il successore più adatto a prendere le redini della società, il ricambio generazionale può essere messo in atto: il vecchio imprenditore deve comprendere che è giunto il momento di affidare l’azienda al successore designato, anche se, nei rapporti più consolidati con alcuni stakeholders, il passaggio di consegne può avvenire in termini un po' più lunghi. Infatti, un cambio di ruolo di questo tipo a volte può comportare la perdita di rapporti preziosi per l’azienda e per questo è richiesta la presenza del “vecchio” imprenditore.

Di fatto, gli aspetti da prendere in considerazione relativamente al passaggio generazionale sono innumerevoli così come possono molteplici i problemi da affrontare, per cui è richiesto non solo la volontà dell’imprenditore di comprendere che è giunto il momento di lasciare posto alla nuova generazione, ma anche che il successore e tutti i familiari che partecipano all’interno dell’azienda si dimostrino collaborativi per portare a termine questa fase.

Un valido aiuto, che purtroppo però trova poca attuazione nelle imprese familiari, può essere dato dai consulenti esterni. Attraverso la loro visione, soprattutto per la loro obiettività, possono essere un ottimo supporto per superare i conflitti interni tra i familiari o per appianare le divergenze relativamente alla scelta del successore.

Oggi, il mercato così come il sistema imprenditoriale si caratterizzano per essere in continuo movimento e molto dinamici; alle volte alle imprese è richiesta una risposta rapida per affrontare determinate problematiche legate all’azienda e cause come i conflitti interni o la mancata collaborazione tra i membri di un family business non fanno altro che compromettere la continuità dell’impresa. Infatti, vi sono numerosi motivi per cui l’impresa familiare può trovarsi in situazioni di stallo, come ad esempio l’ingresso di un discendente poco adatto al ruolo e che con la sua presenza crea solo confusione e instabilità aziendale, oppure la continua presenza del fondatore che lascia poco respiro alla nuova gestione, continuando a portare le proprie idee e ostacolando così lo sviluppo aziendale. Tuttavia, un valido fattore che incide positivamente è correlato con i membri

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della family firm: l’unità e la volontà di portare avanti nel tempo l’azienda di famiglia è lo stimolo giusto da dare all’azienda.

Anche il caso aziendale esaminato mette in luce i continui mutamenti del mercato e l’evoluzione dell’impresa per continuare a soddisfare le proprie clienti. Infatti, nel corso della più che trentennale attività analizzata, molte volte l’azienda ha dovuto far fronte ai cambiamenti imposti dal mercato e la prontezza dell’imprenditore, unita alla sua capacità imprenditoriale, non hanno fatto altro che aumentare nel tempo la sua crescita aziendale. Anche il ricambio generazionale è stato gestito al meglio: il legame che è riuscito a creare con uno dei due figli, inserendolo già in giovane età all’interno della realtà aziendale, è stato un fattore determinate per la continuità aziendale, andando sin da subito a definire colui che sarebbe diventato poi il successore. Nel momento del passaggio del testimone, alcune criticità di lieve entità sono emerse, mettendo in risalto le differenti visioni aziendali tra padre e figlio e la tenacia del padre nel cercare di voler ancora continuare a gestire l’attività. Tuttavia, è in entrambi la volontà di veder crescere e continuare a mantenere l’azienda come un punto di riferimento per l’area locale e per questo il padre cede il proprio passo al figlio ben cosciente che l’azienda che ha visto nascere e che ha fatto crescere è in buone mani. È vero anche che, non sempre le realtà aziendali hanno risvolti positivi come quello di Creazioni La Sposa e che per evitare discontinuità aziendali occorre correre ai ripari attraverso la pianificazione del passaggio generazionale.

Le motivazioni principali che devono spingere i membri della famiglia a stendere un piano per la successione aziendale sono riconducibili, oltre che alla continuità aziendale, anche per il mantenimento dei livelli occupazionali, dato l’elevato numero di aziende familiari nel panorama italiano e, non di poca importanza, la conservazione delle conoscenze aziendali che caratterizzano ogni family business così come tutte le relazioni che nel tempo si sono rafforzate.

Per queste ragioni, un’adeguata sensibilizzazione in merito all’importanza di questa fase aziendale, in particolar modo per le piccole – medie imprese familiari, può essere un aiuto per fronteggiare questo “problema” che, prima o poi, tutte le aziende devono affrontare.

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