Come si è più volte accennato, il passaggio del testimone può essere un punto di svolta per la vita aziendale, determinando un momento di evoluzione oppure la fine della sua esistenza. L’aiuto che possono dare gli strumenti come i piani strategici è fondamentale ma da soli non sono sufficienti a determinare la buona riuscita di un passaggio generazionale. Infatti, anche la comunicazione verso l’esterno della mission aziendale deve dimostrare l’impegno e la volontà della famiglia proprietaria verso la conduzione del progetto imprenditoriale a cui hanno dato vita, quindi non solo dimostrandolo a sé stessi, ma anche verso tutti gli stakeholders che in un modo o nell’altro partecipano alla vita aziendale. La nuova direzione deve essere comunicata anche al dì fuori dell’organizzazione (clienti, fornitori, istituti di credito, ecc.) e un’oppressiva presenza da parte della generazione uscente può creare confusione nel sistema economico in cui l’azienda opera. Per
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questo è opportuno chiarire chi assumerà il comando e quando, per dimostrare la solidità e la stabilità su cui l’azienda è costituita e dei legami familiari, al fine di far comprendere la personalità della generazione emergente e non creare degli squilibri che possono compromettere la stabilità aziendale. Infatti, la possibilità che l’azienda non riesca a superare la fase del passaggio generazionale o che si trovi a dover far fronte a una grave crisi, non comporta solamente la perdita del controllo da parte della famiglia proprietaria ma anche una serie di rischi per altri soggetti80. Ad esempio, i dipendenti potrebbero perdere il lavoro, gli istituti di credito vedersi mancare le remunerazioni dei prestiti erogati, i mancati pagamenti verso i fornitori, ecc. Tuttavia, i vari stakeholders non solo possono subire quanto accade all’impresa ma possono anche influenzare il proprio percorso di sviluppo, ed è per questo che l’imprenditore senior, consapevole della rilevanza dei vari portatori d’interesse, tende a ritardare il più possibile il passaggio dei rapporti con l’imprenditore junior. I clienti più fidelizzati potrebbero non ritrovarsi con la nuova gestione oppure le banche potrebbero non avere più fiducia nel nuovo leader. Di conseguenza il passaggio del testimone per questo tipo di rapporti deve avvenire con gradualità, favorendo così la continuazione delle collaborazioni con clienti e fornitori.
Un altro aspetto importante per gestire al meglio il cambiamento della leadership consiste nel sostenere il futuro imprenditore, supportandolo con la propria esperienza e dando spazio alle sue nuove idee e alla sua visione aziendale. Attraverso la ricerca di soluzioni che possano dare continuità all’azienda e la mettano al riparo dai rischi possibili di sopravvivenza la successione può dirsi compiuta. Di seguito verranno analizzati nello specifico la gestione dei rapporti sia con i familiari, sia con i soggetti esterni una volta compiuto il passaggio generazionale.
Gestione delle relazioni familiari
Data la presenza dei familiari all’interno del family business, risulta rilevante analizzare questo aspetto anche per quanto riguarda la successione. Le relazioni familiari non solo influenzano la vita dell’azienda ma, soprattutto quelle affettive, condizionano le scelte messe in atto dall’azienda. In generale, un familiare all’interno dell’azienda può essere (Ward, 1987):
- Socio: se detiene alcune quote dell’azienda ma non ha al suo interno un ruolo attivo; - Socio attivo: se detiene alcune quote e ricopre un ruolo all’interno dell’azienda;
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- Attivo: se non possiede nessuna quota societaria ma partecipa attivamente in azienda; - Escluso: se non possiede nessuna quota societaria e non partecipa alla vita aziendale. Una volta compiuta la fase del ricambio generazionale, anche le relazioni familiari e, di conseguenza, aziendali, possono risentire di questo passaggio e possono scattare dei compromessi, come ad esempio:
- L’interdipendenza tra famiglia, proprietà e business che rende difficile: § Separare il piano strategico aziendale da quello familiare; § Definire il nuovo sistema di governance;
§ Stabilire a chi saranno affidate le nuove cariche aziendali, sia ai familiari sia a membri esterni alla famiglia, sulla base delle competenze effettive.
Queste difficoltà possono emergere nel momento in cui si decide di non seguire la strada della pianificazione del processo di successione (Davis e Harveston, 1998) e che possono quindi portare a delle crisi aziendali se non al totale fallimento della stessa;
- I conflitti familiari per la distribuzione delle cariche aziendali (Davis e Tagiuri, 1989) sono una delle cause principali che ostacolano la fase di pianificazione della successione e la conseguente chiusura di tale processo (Aronoff e Ward, 1995);
- Il rapporto tra predecessore e successore può essere complicato a causa di:
§ L’atteggiamento psicologico dell’imprenditore senior e il suo attaccamento all’impresa familiare;
§ La mancanza di fiducia reciproca;
§ Gli interessi personali del successore che pregiudicano la vita futura dell’azienda. Questo tipo di atteggiamenti possono determinare l’interruzione del passaggio di consegne tra imprenditore senior e junior, comportando quindi al mancato trasferimento della leadership aziendale.
In letteratura si trovano numerosi riferimenti per intervenire e risolvere le criticità sopra descritte. Ad esempio, per risolvere l’interdipendenza tra famiglia, proprietà e business, la letteratura stabilisce di affidare al CdA la definizione delle politiche di investimento e la nomina delle nuove cariche specificando che:
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- Incaricando altri membri non familiari a rivestire le funzioni di finanza e risorse umane (Lansberg, 1998);
- Affidando il sistema di governance aziendale a dei consulenti indipendenti.
Per quanto riguarda i conflitti tra i familiari una delle soluzioni più utili riguarda la comunicazione all’interno dell’azienda: se è da sempre uno dei punti forti dell’azienda e tutte le informazioni vengono rese disponibili anche la fase della successione verrà gestita al meglio così come anche i passi successivi che il nuovo imprenditore intende fare. Gli strumenti utili per gestire al meglio la comunicazione all’interno dell’azienda sono la costituzione del consiglio di famiglia (Davis e Harveston, 1998) e la sottoscrizione di patti di famiglia (Gallo, 1995) periodicamente aggiornati. Attraverso il Consiglio di famiglia tutti i membri della famiglia si riuniscono per discutere le proprie aspettative o perplessità sull’evoluzione del business: in questi casi può essere utile far partecipare anche un mediatore, meglio se esterno all’ambito familiare. Diverso l’approccio invece dei patti di famiglia, che sono accordi tra familiari con l’obiettivo di definire alcuni aspetti della gestione, piuttosto che sul passaggio generazionale o di misure ad hoc per alcuni problemi specifici che possono insorgere nel corso della vita aziendale.
Per quanto riguarda il rapporto tra predecessore e successore che non sempre può essere disteso, in letteratura numerosi autori consigliano di anticipare la decisione sul nuovo erede per poterlo affiancare sin da subito all’imprenditore senior. In questo modo il periodo di training consentirà il graduale ingresso in azienda e l’utilizzo di una delega progressiva favorirà la conoscenza reciproca tra nuova e vecchia generazione. (Handler, 1990).
Oltre agli aspetti legati ai familiari, una volta messa in atto la fase di successione anche le relazioni con i vari soggetti esterni che partecipano alla vita aziendale possono essere compromessi e che di seguito verranno analizzati.
Gestione delle relazioni con gli esterni
All’interno del family business possono essere presenti anche membri esterni alla famiglia, nella proprietà o nel management. Il loro ingresso si può verificare quando:
- I familiari non hanno le competenze per ricoprire determinate cariche direttive oppure quando il numero di membri non familiari supera quelli familiari;
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Nel caso del passaggio generazionale, l’ingresso di soggetti esterni viene visto come uno dei fattori che aumenta le probabilità di successo di questa fase (Erven, 2004; Poza, 2004). Anche l’utilizzo di una buona comunicazione nei confronti di tutti i soggetti esterni coinvolti nel family business è un ottimo elemento per superare qualsiasi resistenza che può emergere durante la gestione del passaggio generazionale (Ward, 2004).
In letteratura inoltre si trovano numerosi riferimenti rispetto alle relazioni con i manager esterni e la successione, in quanto molti suggeriscono di delegare al CdA:
- I criteri proposti dalle risorse umane in base ai quali un ruolo è affidato a un familiare o a un esterno, incluso il ruolo del successore (Chrisman et al., 1998);
- I criteri di valutazione dei manager, indipendentemente dal fatto che appartengano o meno alla famiglia (Churchill e Hatten, 1987);
- Le modalità di comunicazione dei criteri e delle eventuali modifiche a familiari ed esterni (Ward, 2004);
- Le modalità secondo cui il Consiglio di Gestione, collaborando con le risorse umane e il comitato per il controllo, deve effettuare le valutazioni dei manager esterni (Carlock e Ward, 2001).
Analizzando questi aspetti, il Consiglio d’Amministrazione può essere un valido aiuto per avviare e gestire il processo di successione fino al suo completo compimento, dimostrando non solo l’interesse verso la family firm ma anche la tutela degli interessi degli azionisti (Ward, 2004). I rapporti con i soggetti esterni comprendono anche le relazioni con gli azionisti esterni alla famiglia e in molti suggeriscono di rafforzare il sistema di reporting interno alla gestione e di unirlo a quello esterno, designato per fornire tutte le comunicazioni necessarie non solo agli azionisti ma anche a clienti, fornitori o istituti di credito. Per questi motivi è consigliabile:
- Predisporre delle informative scritte e concordare la frequenza delle riunioni del CdA (Gubitta, 1999);
- Nominare un responsabile ai fini delle comunicazioni con l’esterno in rappresentanza della proprietà;
- Delegare al CdA la definizione delle politiche di comunicazione e delle politiche necessarie ai fini del passaggio generazionale;
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Questi sono solo alcuni degli aspetti su cui il passaggio generazionale può incidere e pertanto è opportuno prendere le precauzioni necessarie ai fini della stabilità aziendale e della sua successiva evoluzione.