In generale, quando si presenta il problema successorio, l’azienda subisce un rallentamento nella sua attività, che in alcuni casi rischia di diventare una paralisi comportando anche ad un peggioramento dei rapporti con gli stakeholders. Casi del genere avvengono soprattutto all’interno di imprese familiari in cui i fattori psicologici dell’imprenditore/fondatore impediscono in ogni modo la pianificazione della successione e, prima ancora, l’ipotesi di identificare un ipotetico successore. Per il fondatore, infatti, come anche accennato nel cap. 3, vi è un forte attaccamento all’impresa, che viene vista come la propria “creatura” che ha fatto nascere e crescere nel corso della sua vita, facendo molti sacrifici e scelte importanti per il suo sviluppo ed è lo strumento attraverso il quale può rendere noto il proprio successo. Per questo e per gli altri motivi esposti in precedenza, la difficoltà nel lasciare il proprio ruolo e la volontà di continuare a condurre la propria attività porta al continuo rinvio di tale decisione62.
Comportamenti di questo tipo compromettono la possibilità di preparare le basi per quando si verificherà il passaggio generazionale, comportando così un danno per l’azienda. Per questo, uno strumento molto utile è la pianificazione strategica, adatta per gestire il proprio futuro e quali percorsi perseguire per arrivare a questo obiettivo finale. In questo modo, in ragione degli obiettivi strategici da raggiungere è possibile pianificare i vari scenari futuri tenendo in considerazione le informazioni disponibili al momento, attuando una gestione basata sulla razionalità con l’obiettivo di tramandare nel tempo l’azienda e l’idea imprenditoriale di fondo. Per questo il piano strategico deve essere mutabile, le variabili ambientali e i possibili cambiamenti a livello gestionale possono sempre comportare una modifica della strategia e, quindi, a una costante revisione del piano63. Infatti, vengono distinte le strategie “emergenti”, ovvero quelle che danno le linee guida e le azioni da porre in essere, e le strategie “deliberate” che sono quelle, invece, riviste e migliorate. Lo logica di fondo su questo modus operandi è di tipo incrementale, ovvero qualsiasi decisione presa è rapportata alle variabili ambientali del momento e ai cambiamenti del contesto competitivo. Gli aggiustamenti non si basano solo sulle condizioni esterne all’impresa, ma anche e soprattutto su quelle interne, ovvero sulla base di sempre nuove conoscenze che vengono acquisite in modo continuo dai vari membri della family firm. Pertanto, da una parte si avrà il compito di fissare gli obiettivi verso cui orientare l’azienda, mentre dall’altra si dovrà tenere conto del costante mutamento del contesto di riferimento per affinare l’obiettivo finale. Tenendo in considerazione la
62 Bertella V., La pianificazione del ricambio generazionale nell’impresa familiare, Cedam, 1995. 63 Cassandro P. E., La pianificazione aziendale, Cacucci, 1978.
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realtà imprenditoriale di molte family firm, ovvero aziende dalle ridotte dimensioni può apparire banale, se non superfluo, ricorrere alla pianificazione. Tendenzialmente, le ridotte disponibilità finanziarie e manageriali inducono a pensare che imprese di questo calibro non influenzino di gran lunga il contesto competitivo di riferimento e pertanto la pianificazione diviene un processo manageriale non adattato all’impresa. L’accostamento della logica incrementale a quella della pianificazione strategica consente non solo di porre l’attenzione nel momento della formulazione delle strategie, ma anche a quello dell’implementazione e del controllo (il cd. “management strategico”)64.
Con riferimento al family business e al ricambio generazionale, un approccio verso questo tipo di pianificazione può essere utile nel momento in cui si attende il ricambio del vertice aziendale. Una volta individuato l’obiettivo finale da raggiungere e il comportamento da adottare condiviso da tutti i membri risulta più semplificato l’impegno di tutti per raggiungere il risultato finale. In questo modo, la fase di pianificazione subentra prima ancora che l’imprenditore decida di ritirarsi e consente ai vertici aziendali e al management di affrontare il problema successorio in tutte le sue variabili, a partire dalle compatibilità della scelta di successione con le future strategie per lo sviluppo aziendale, ai rapporti con i dipendenti fino ad arrivare anche alle risorse finanziarie. Vengono anche presi in considerazione gli obiettivi futuri dell’erede designato, tenendo in considerazione i valori aziendali e quindi un’ipotesi dell’evoluzione aziendale. Pertanto, la pianificazione, nel caso specifico del processo di successione, consente di formulare delle scelte ad hoc per l’azienda, in quanto sono scelte ottenute in seguito ad un’attenta analisi del passato e del presente, tenendo in considerazione il contesto in cui opera e delle ragioni del suo successo, senza tralasciare i valori fondanti su cui è costituta l’impresa.
L’avvio del processo di pianificazione
La pianificazione strategica, come precedentemente detto, è uno strumento utile a finalizzare la successione. Di fatti, all’interno del family business, il numero di membri della famiglia e i potenziali conflitti che possono sorgere tra loro, unito alla necessità di nuove competenze manageriali che sappiano gestire i vari cambiamenti aziendali, rendono necessario l’utilizzo di un piano strategico impostato sulla razionalità e non sugli obiettivi dei singoli individui. Al fine di arrivare alla successione, è importante che per l’avvio del processo di pianificazione ciascun membro della
64 Con il termine management strategico s’intende a rendere la pianificazione strategica coerente con la struttura
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famiglia sia consapevole delle difficoltà che possono emergere in questa fase e dell’utilità di affidarsi ad un’assistenza esterna possa essere un valido aiuto. A tal fine è importante che le imprese familiari si affidino ad uno o comunque pochi consulenti, ciascuno dotato di competenze specifiche (giuridiche, psicologico-relazionali, organizzative, finanziarie, ecc.65) che siano in grado di curare i diversi aspetti legati alla fase del passaggio del testimone. Questo tipo di approccio interdisciplinare è utile all’impresa che si trova a dover affrontare questa fase in quanto, indipendentemente da qualsiasi tipo di problematica esistente all’interno dell’impresa, l’aiuto da parte di uno o più consulenti consente di arrivare alla soluzione desiderata. È importante che i consulenti non siano gli stessi che già l’impresa utilizza, ma che siano dei nuovi consulenti che, grazie alla loro visione nuova riescano a garantire un vero mutamento, sia dal punto di vista direzionale, sia per quanto riguarda l’obiettività delle decisioni da prendere. Al gruppo di consulenti, sia interni sia esterni, è richiesta la partecipazione della famiglia proprietaria e, se presenti, dei managers o dirigenti che occupano un ruolo rilevante all’interno dell’azienda.
Sostanzialmente, la fase del processo generazionale si articola in queste fasi: - Fase di definizione di una visione comune;
- Fase di progettazione della transizione; - Fase di monitoraggio della transizione.
Con la prima fase, ciascun membro è libero di esprimere la propria visione futura d’impresa con l’obiettivo di arrivare, attraverso uno scambio reciproco di opinioni, ad una visione comune in cui, si spera, tutti siano d’accordo. Attraverso la guida dei consulenti viene quindi designato l’orientamento strategico di fondo66, ovvero l’insieme dei valori e degli obiettivi in cui tutti i membri della famiglia si riconoscono. Una volta definito ciò, si realizza nel dettaglio il “progetto di transizione”. In questa fase si cerca di definire concretamente quali possono essere le soluzioni al problema del passaggio del testimone, attraverso l’analisi degli obiettivi strategici di medio/lungo periodo sia individuando le azioni di natura operativa da porre in essere. Come ultima fase si assiste al monitoraggio della transizione in cui, attraverso un controllo sistematico degli interventi previsti si verifica la loro realizzazione o meno. Questo tipo di controllo non termina nel momento in cui la successione si compie, ma perdura nel tempo, anche se in modo meno rigido, fino a quando gli obiettivi del processo di transazione sono ormai raggiunti. In quest’ultima fase si verifica l’attualità
65 Bertella V., La pianificazione del ricambio generazionale nell’impresa familiare, Cedam, 1995. 66 Coda V., L’orientamento strategico dell’impresa, Utet Torino, 1988.
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del progetto di transizione e viene eventualmente valutata l’idea di apportare qualche modifica. Il progetto di transizione porre l’attenzione in tre aree diverse, ovvero l’area “aziendale”, l’area “familiare” ed infine quella “proprietaria67. Emerge quindi che il progetto di transizione si suddivide in tre piani strategici:
- Il piano strategico aziendale, che evidenzia le linee di sviluppo dell’azienda e la sua struttura organizzativa e finanziaria;
- Il piano strategico familiare, che tende a chiarire nello specifico i rapporti tra i membri della famiglia e l’impresa;
- Il piano strategico patrimoniale, che definisce i futuri assetti proprietari dell’impresa. È evidente che questo tipo di piani si riferiscono ad un arco temporale di medio-lungo periodo e pertanto, al fine di arrivare agli obiettivi stabiliti dai tre piani, sarà necessario predisporre dei piani operativi di breve periodo (come ad esempio piani di esercizio o budget). I tre piani sopracitati individuano gli obiettivi di ciascun portatore d’interesse nell’impresa, ovvero il management, la famiglia e la proprietà. Infatti, il management è legato alle perfomance e ai risultati economici dell’azienda, per la famiglia invece, l’azienda è lo strumento attraverso cui garantirsi i propri bisogni e su cui fonda la propria sicurezza finanziaria mentre per la proprietà l’azienda è un investimento che deve garantire un’adeguata remunerazione. Tuttavia, è importante chiarire che queste tre categorie non sono distinte l’una dall’altra ma vi possono essere delle aree di sovrapposizione, come riportato nel seguente schema68:
Figura 5 – Interrelazioni tra famiglia, proprietà e management
67 Tomaselli S., Longevità e sviluppo delle imprese familiari. Problemi, strategie e strutture di governo, Giuffrè Editore,
1996.
68 Bertella V., La pianificazione del ricambio generazionale nell’impresa familiare, Cedam, 1995.
Famiglia Management
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Secondo Bertella, ogni gruppo ha un proprio punto di vista, con delle regole e obiettivi. Ciascun gruppo, nel corso del tempo, si relaziona con gli altri, apportando nuovi obiettivi “comuni” e contribuendo così alla crescita dell’azienda. Come evidenza la figura 5, vi sono anche delle sovrapposizioni tra i diversi gruppi: un membro della proprietà può corrispondere anche ad un membro della famiglia, così come un membro della famiglia può far parte sia della proprietà sia del management. Tuttavia, in letteratura vi è un’ulteriore evoluzione di questo schema. Amat69, arricchisce il precedente modello analizzando le problematiche che vi possono essere tra i tre gruppi precedentemente identificati. Il modello dei cinque cerchi individua da un lato la gestione dell’impresa, ovvero per quanto riguarda la dimensione organizzativa, dall’altro lato l’impresa come forma di business, dal punto di vista strategico e competitivo. Inoltre, è stato aggiunto un ulteriore aspetto legato all’ambito familiare, ovvero la successione. Di seguito, lo schema elaborato da Amat:
Figura 6 – Il modello dei cinque cerchi di Amat
Lo schema in questione permette di vedere le relazioni tra i diversi gruppi e i possibili problemi che possono sorgere tra loro. Nello specifico, l’area della famiglia comprende tutta una serie di valori importanti, come ad esempio i valori familiari, le relazioni tra ciascun membro, le attitudini e le capacità di ognuno, le regole consolidate nel tempo di comunicazione e i metodi di risoluzione dei conflitti ed infine le strutture di governo che regolano il rapporto tra ciascun membro e l’impresa.
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Nell’area della proprietà vengono stabilite le regole che stabiliscono la composizione societaria, la possibilità dell’ingresso di manager esterni o azionisti di minoranza non familiari oltre che agli aspetti patrimoniali e alla gestione degli organi di governo.
L’area del business considera, in funzione delle scelte strategiche adottate dall’impresa, la sua competitività e la visione strategica per operare in nuovi mercati, in base ai prodotti offerti e alle risorse disponibili, oltre che delle politiche adottate. All’interno di quest’area si trovano numerosi fattori che incidono poi nella strategia adottata dall’impresa (che può essere proattiva, di sviluppo, innovativa verso i prodotti o sul miglioramento di quelli già esistenti) che si riflettono poi in diversi aspetti della gestione, quali ad esempio70:
- Il grado di internazionalizzazione dell’impresa;
- Il grado di differenziazione dei prodotti (attraverso politiche di ricerca e sviluppo, pubblicità, ecc.);
- Il livello tecnologico.
Tuttavia, gli aspetti critici legati al disegno strategico dell’impresa possono essere: - L’efficacia del CdA nella guida dell’orientamento strategico dell’impresa;
- Il ricorso o meno a strumenti che siano capaci di interpretare le esigenze del mercato; - Il grado di formalizzazione del disegno strategico;
- Il ricorso o meno a forme di alleanze strategiche di tipo tecnologico, commerciale o produttivo con altre imprese.
Per quanto riguarda l’area del management, vengono presi in considerazione gli aspetti che riguardano le organizzazioni sindacali, i fattori produttivi necessari per implementare la strategia stabilita, i mezzi e gli strumenti per conseguire gli obiettivi strategici prefissati e migliorare i risultati aziendali. I fattori che vengono presi in considerazione in quest’area sono numerosi, quali:
- Il grado di professionalizzazione: dove vengono prese le decisioni in merito alla formalizzazione, al decentramento o meno delle decisioni, alla definizione chiara e precisa della responsabilità di ciascun ruolo oltre che alla trasparenza di ciascuna funzione, la responsabilità e l’interdipendenza dei familiari che prestano lavoro in azienda, ecc.;
- Il grado di formalizzazione del sistema di controllo;
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- Il grado di formalizzazione della politica delle risorse umane: dove vengono stabilite le regole della formazione, promozione e possibilità di sviluppo di carriera, oltre che alle regole di retribuzione, ecc.
Infine, vi è l’area della successione che riguarda tutto l’aspetto del passaggio generazionale per poi terminare nell’effettivo passaggio del potere decisionale e della proprietà al successore. All’interno di quest’ultima area vengono considerati gli aspetti cruciali di questa delicata fase, ovvero il comportamento del fondatore nell’accettare o meno di lasciare il suo ruolo, le relazioni che legano l’imprenditore con i potenziali eredi e tutta la gestione della fase di successione. Attraverso l’analisi di ciascuna area e delle relative criticità unita alla pianificazione strategica delle tre macro-categorie aziendali (famiglia, management e proprietà) è possibile ottenere la formulazione dei tre piani in modo tale che siano tra loro coerenti e non in contrasto e che esplichino, ognuno secondo il proprio punto di vista, gli obiettivi di medio-lungo periodo dell’impresa.