Dai modelli d’impresa precedentemente esposti non è possibile ricondurre il family business ad un modello “standardizzato” già esistente proprio perché l’unione tra la famiglia e il concetto di impresa dà luogo alla nascita di un nuovo modello di corporate governance dalle caratteristiche peculiari. Come affermano gli autori32 gli studi svolti sulla family firm, i modelli di corporate governance hanno caratteristiche diverse non riconducibili alle classificazioni con riferimento anglosassone o tedesco anche se come tipologia presenta delle somiglianze con il modello padronale con la sostanziale differenza che gestione e proprietà sono concentrate all’interno dell’imprenditore o della famiglia33. Il controllo detenuto dalla famiglia si tramuta poi nella volontà di trasferire l’azienda ai discendenti nel tempo. Questo, ad esempio, è uno degli elementi che contraddistinguono la family firm e che la rendono complessa dal punto di vista della struttura proprietaria per i seguenti motivi:
- La numerosità dei membri della famiglia;
- La distribuzione delle quote proprietarie e del controllo; - La disomogeneità della compagine sociale.
Dal punto di vista della numerosità della famiglia essa dipende da come viene gestito il passaggio generazionale e dai valori su cui l’azienda viene costituita, in quanto vengono determinati quali e quanti eredi saliranno al potere. Viene anche stabilito il passaggio delle quote, ai figli o ai nipoti: ad esempio in alcuni casi vengono cedute in parti uguali mentre in altri vengono cedute in base al grado di coinvolgimento dei membri e alle loro capacità manageriali. Tuttavia, la complessità della struttura aziendale familiare non è solo data da quanti membri è composta, essa dipende anche dalle dimensioni dell’azienda e dalle cariche al comando. Montemerlo34 stabilisce la complessità della compagine sociale stabilendo degli scaglioni di numerosità dei soci: al di sotto dei 5-6 soci si
32 Devecchi C., Fraquelli G., Dinamiche di sviluppo e internazionalizzazione del family business, Il Mulino, 2008 33 Cafferata R., Istituzioni di Economia d’Azienda, Egea, 1993.
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ha un basso grado di complessità, fino a 10-12 è da considerarsi medio-alta mentre oltre i 12 diventa elevata comportando anche una lentezza generale nei vari processi decisori o la mancata definizione di obiettivi precisi che possono influenzare negativamente la gestione d’impresa. Per quanto riguarda la distribuzione delle quote viene stabilita sulla base dei valori e della cultura familiare su cui l’impresa si è costituita. Mentre in passato solitamente era il primogenito maschio il successore designato sin da subito, oggi si osserva una tendenza che rispetta il principio egualitario volta a diminuire la frammentazione delle quote di controllo. In questo modo si distinguono le diverse categorie di compagine sociale:
- A controllo assoluto: in cui una famiglia detiene il controllo assoluto o possiede per lo meno la maggioranza delle quote;
- A 50%-50%, in cui due famiglie detengono ciascuna la metà delle quote del controllo; - Con un “nocciolo duro” ovvero in cui pochi membri della famiglia detengono parte delle
quote che insieme gli permette di esercitare il potere di controllo, mentre la parte delle minoranze viene comunque distribuita agli altri membri.
Infine, la disomogeneità della compagine sociale può essere causata, oltre che dalla numerosità dei componenti della famiglia, anche da altri fattori come i diversi obiettivi di ciascun membro familiare, le diverse esigenze di reddito o i diversi valori che ognuno porta all’interno dell’impresa e che non
sempre coincidono con i valori dell’impresa.
A tal proposito, vi sono alcuni meccanismi di governance applicati dalla famiglia per poter discutere in modo pacifico e condiviso su questioni di ordine economico, organizzativo, finanziario ecc., e la letteratura individua tre tipologie di compagine societaria con l’obiettivo di stabilire a chi competono queste decisioni:
- Controlling owner, ovvero una sola persona che detiene il potere;
- Sibling partnership, quando le decisioni vengono prese da un gruppo di fratelli; - Cousin consortium, quando il comando è in capo ad un gruppo di cugini35.
Tuttavia, vi sono diverse problematiche legate al mantenimento dell’unione familiare, in particolar modo quando i soci, che siano fratelli o cugini, iniziano la propria vita “personale” con una propria famiglia, oppure quando la gestione aziendale viene compromessa dai diversi tenori di vita dei soci a seconda dei quali vi sono esigenze finanziarie differenti. Un altro momento cruciale sorge nel
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momento del passaggio del testimone, soprattutto per quanto riguarda la pianificazione per la struttura proprietaria con l’obiettivo di evitare una frammentazione delle quote. Lo spirito dell’azienda familiare si caratterizza proprio per la volontà di realizzare nel tempo una successione di imprenditori legati dal legame di parentela. Sulla base della spinta motivazionale di questo principio, il successo del passaggio generazionale può influenzare significativamente l’assetto di governo e le future strategie per la crescita. Tuttavia, può capitare che alcune strategie messe in atto sulla base del contesto competitivo su cui l’azienda si trova siano bypassate per effettuare altre strategie di minore importanza a livello aziendale ma essenziali per gli obiettivi della famiglia. Ad esempio, al fine di mantenere la proprietà e la gestione all’interno della famiglia, quest’ultima può decidere di designare un erede legittimo dotato di poche capacità manageriali e scarsa predisposizione alla crescita tralasciando obiettivi come l’internazionalizzazione dell’impresa o la diversificazione del business. In altri casi, invece, il rischio è quello di veder frammentate le quote di comando in quanto troppi membri partecipano al controllo dell’impresa e perseguono i propri personali interessi anziché il bene comune. In questo caso, vi possono essere numerosi passaggi generazionali dettati dal continuo frammentarsi delle quote e dalla mancanza di decisione strategica unitaria. Una forma di tutela per evitare un simile approccio al passaggio generazionale può essere il patto di famiglia36, che consente di attribuire ad una cerchia ristretta di eredi il controllo della proprietà mentre ai restanti membri permette di ottenere un compenso congruo all’attività e alla partecipazione in azienda.
Occorre precisare, inoltre, che una caratteristica tipica della famiglia consiste nella sua tipica chiusura all’assunzione di manager capaci e specializzati e, al contrario, quest’ultimo sarebbe relegato alla gestione esecutiva dell’azienda senza la speranza di arrivare al vertice aziendale. Quello che le family firm spesso non considerano è che l’unione tra l’organo di controllo e i manager spesso portano a delle svolte strategiche che potrebbero far decollare il business familiare. Da uno studio37 sulla governance delle imprese familiari emerge la sostanziale differenza da altre forme di governo, in quanto spesso le decisioni strategiche vengono influenzate dalla parsimonia e dalla prudenza del proprietario. L’atteggiamento conservatore deriva dal fatto che la ricchezza aziendale spesso coincide con la ricchezza della famiglia rendendo più consapevoli le scelte di decisione strategica talvolta non coordinate con le decisioni più in linea con il concetto di azienda. Questo porta all’evidente attenzione verso i bisogni della famiglia, che devono essere bilanciati da quelli aziendali,
36 Angrisani A. e Sica S., Il patto di famiglia e gli altri strumenti di successione dell’impresa, Giappichelli, 2007. 37 Carney M., Corporate governance and competitive advantage, in Entrepreneurship Theory and Practice, 2005.
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e rendono il complesso dell’azienda familiare dal punto di vista della governance un sistema dai profili differenti sia dal punto di vista del governo, e quindi anche per quanto riguarda il passaggio del testimone, sia dall’assetto proprietario e quindi della possibile frammentazione del controllo.
Tipologie delle aziende a controllo familiare
In letteratura si trovano numerosi elementi che delineano i confini dell’azienda familiare, ottenuti grazie all’attenta analisi del rapporto tra famiglia e azienda. Attraverso l’unione di questi due elementi e tenendo in considerazione la volontà di portare avanti l’azienda di famiglia nel tempo Gallo38 individua le seguenti categorie d’impresa familiare:
- Azienda familiare di lavoro, ovvero quando tutta la famiglia è coinvolta nella vita d’impresa; - Azienda familiare di direzione, quando i membri designati per la direzione aziendale vengono
scelti in base alle loro doti manageriali;
- Azienda familiare di investimento, quando la famiglia esercita un’influenza nelle decisioni di investimento e controlla le scelte di gestione ma non è coinvolta direttamente nell’attività aziendale;
- Azienda familiare congiunturale, quando viene meno l’idea della continuità aziendale e diventa un’ipotesi quella di vendere le proprie azioni o associarsi ad altre imprese.
La classificazione secondo Gallo rispecchia l’evoluzione dell’impresa familiare: inizialmente nasce come una piccola azienda dall’idea imprenditoriale del fondatore ed eventualmente dei familiari coinvolti nell’attività, successivamente con la crescita dell’azienda cresce anche il business fino ad arrivare al passaggio generazionale e all’ingresso di un nuovo successore dalle buone capacità manageriali in grado di gestire l’evoluzione e la crescita del business. Secondo questa classificazione l’attenzione è più focalizzata sul possibile erede e sull’evoluzione dell’azienda che sulla continuità della tradizione di famiglia.
Secondo la classificazione suggerita da Nicolò39 l’impresa familiare può essere analizzata sulla base di due variabili:
1. La quota di partecipazione della famiglia al capitale di rischio, da cui emergono due categorie:
- Le imprese familiari “pure”, ovvero di completa proprietà della famiglia;
38 Gallo M., La Empresa familiar, Textos y casos. Praxis.
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- Le imprese familiari “miste”, in cui la famiglia esercita solo il controllo. 2. La composizione o la natura del management, da cui si distinguono:
- Le imprese a “gestione familiare”, ovvero gestite dai soli membri della famiglia; - Le imprese a “gestione manageriale”, dove il management è esterno alla famiglia. Il seguente schema riporta la possibilità di imprese individuate dall’autore:
Quota di partecipazione della famiglia al capitale di rischio Natura del management In prevalenza manageriale Di controllo Totalitaria
Impresa familiare mista a
gestione manageriale Impresa familiare pura a gestione manageriale
In prevalenza
familiare Impresa familiare mista a gestione familiare Impresa familiare pura a gestione familiare
Tabella 5 – Classificazione delle imprese familiari secondo Nicolò
Si ha, dunque, la distinzione tra le imprese in cui la gestione è affidata a dei manager esterni all’impresa, controllate totalmente o parzialmente dalla famiglia, a cui vengono affidate le scelte strategiche da adottare, a volte non in linea con gli interessi della famiglia. Al contrario, quando la gestione è affidata completamente alla famiglia, sia che essa detenga una partecipazione totalitaria o meno, vi è il completo allineamento degli interessi della famiglia con quelli dell’azienda. Infine, la classificazione fornita da Corbetta40 riporta l’analisi delle aziende familiari suddivise in tre variabili:
1. I modelli di proprietà dell’azienda familiare:
- Assoluta, ovvero quando la proprietà è detenuta da una sola persona;
- Familiare chiusa stretta, quando invece la proprietà è concentrata tra pochi membri;
- Familiare chiusa allargata, quando la proprietà risulta frammentata in un ampio numero di soggetti;
- Familiare aperta, quando la proprietà è posseduta sia dai familiari sia da soci esterni. 2. Tipi di organo di governo:
- CdA e organi direttivi composti dai soli membri della famiglia;
- CdA composto dai membri della famiglia mentre gli altri organi direttivi sono formati sia da membri della famiglia sia da soggetti esterni alla famiglia;
- CdA e organi di governo interni ed esterni alla famiglia.
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3. Dimensione dell’azienda: - Piccola;
- Media; - Grande.
Il seguente grafico riporta la classificazione secondo Corbetta:
Modelli di proprietà del capitale dell’impresa
Familiare aperta
Familiare chiusa allargata Familiare chiusa stretta
Assoluta
Presenza di familari
CdA e direzione Cda di familiari Cda e direzione
Piccola di familiari e direzione di di familiari e non
Non familiari Media
Grande
Dimensioni dell’organismo Personale dell’impresa
Figura 4 – la classificazione delle imprese familiari secondo Corbetta
Sia per Corbetta che per Nicolò, al fine di inquadrare un modello che rispecchia di più l’approccio familiare è fondamentale il grado di copertura delle funzioni imprenditoriali. Quando l’azienda comincia a crescere ed espandersi i diversi incarichi vengono affidati anche a soggetti terzi, lo stile dell’imprenditore-fondatore viene accantonato per fare spazio a metodologie più formali dal punto di vista della gestione e del governo, affidando a ciascun membro un ruolo ben preciso. Anche dal punto di vista del ricambio generazionale all’interno di un’azienda familiare come quella appena descritta verrà gestita in modo differente, anziché essere vista come una fase marginale e affidata puramente al caso o ai vincoli familiari. Se ogni ruolo all’interno dell’azienda viene gestito in modo intelligente e professionale, pur mantenendo i familiari come parte attiva dell’impresa, anche la fase del passaggio generazionale può essere gestita come tutte le fasi di vita dell’impresa. Se compariamo il caso di una piccola azienda in cui il fondatore accentra su di sé tutte le funzioni
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principali, nel momento in cui si trova a dover affrontare il passaggio generazionale sarà una fase cruciale e delicata in cui si concentreranno diversi aspetti: dall’individuazione dell’erede alle modifiche che subirà la pianificazione strategica se il ricambio non viene gestito nel migliore dei modi. Viceversa, in un’azienda dove ogni membro risulta responsabilizzato e designato per quel ruolo, influenzando anche le decisioni più rilevanti, il passaggio generazionale risulterà più consapevole e meditato, senza le scelte affrettate dell’ultimo momento.
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CAPITOLO 3 – IL PASSAGGIO GENERAZIONALE
Dopo aver analizzato gli aspetti peculiari del business family è il momento di affrontare una delle fasi più critiche per questo tipo d’impresa, il passaggio del testimone dal fondatore a chi viene designato come erede. Questo evento può avere dei risvolti positivi e quindi avere poca influenza nella vita dell’impresa oppure avere l’effetto contrario e, nella peggiore delle ipotesi, portare al fallimento dell’impresa. Come già ampiamente detto, la naturale aspirazione del fondatore è quella di trasmettere l’azienda ai figli o ai nipoti41, non solo dal punto di vista del potere direzionale, ma anche in termini giuridici e patrimoniali, oltre che alle conoscenze e capacità acquisite nel tempo dal fondatore.
Prima di scendere nel dettaglio del processo generazionale, è opportuno considerare il ruolo del fondatore nelle varie fasi di vita dell’impresa al fine di comprendere al meglio il ruolo cruciale nel momento della successione aziendale.
41 Vallone C., Il passaggio generazionale nel family business ed i fattori strategici di successo per la continuità aziendale, Giuffrè, 2009.
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