Il piano strategico aziendale
Lo sviluppo del piano strategico aziendale consente all’impresa di scegliere e definire la strategia per la crescita aziendale, definendo le politiche attraverso cui perseguire tali obiettivi e i mezzi e gli strumenti idonei per il controllo operativo e strategico. La definizione della strategia più adatta si ottiene attraverso un’analisi dettagliata del contesto in cui l’azienda si trova, considerando le variabili più rilevanti (come le scelte di politica economica e industriale, disponibilità del credito ecc.) e tenendo in considerazione le minacce e/o opportunità presenti nel mercato71. Nell’ambito dell’impresa familiare, oltre alla scelta della strategia migliore da porre in essere, è opportuno che tenga in considerazione anche la propria visione “futura”, a partire dall’impegno di ciascun membro all’interno dell’azienda e delle risorse finanziarie disponibili e che saranno disponibili in base alle previsioni future.
Il piano strategico aziendale assume un ruolo importante anche in vista del passaggio del testimone tra imprenditore e discendente, in quanto diviene uno strumento conoscitivo anche per la generazione emergente, che acquisisce le informazioni passate e future dell’azienda. Questo tipo di pianificazione consente a ciascun membro della family firm di confrontarsi sugli
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obiettivi futuri e sulla responsabilità di ognuno a beneficio dell’azienda. All’interno di quest’ambito rientrano anche i rapporti tra i membri della famiglia e i vari stakeholder: oltre ai clienti e fornitori, anche i dipendenti e gli istituti di credito. Alcuni di questi rapporti sono il risultato dati dalla serietà e stima riposti in alcuni membri della family firm ed è per questo che, nell’ambito del passaggio del testimone, può essere un momento cruciale anche per questo tipo di rapporti, per cui possono nascere delle difficoltà relazionali che compromettono rapporti che duravano da molto tempo. Per questo motivo, nella pianificazione aziendale è necessario includere questi aspetti relazionali che riguardano il mantenimento dei rapporti strategici con alcune figure chiave esterne al family business72.
Pianificare le strategie aziendali permette di far emergere quali possono essere le potenziali incognite aziendali e far in modo che l’impegno familiare riesca a superarle. Un approccio di questo tipo consente di maturare una coscienza comune della famiglia e dell’impresa in modo da poter risolvere i problemi aziendali man mano che si presentano. Per questo il piano strategico aziendale non è a sé stante ma è legato ai valori e alle strategie proprie della famiglia ed è per questo che dovrebbe essere steso a stretto contatto con quello familiare, di cui si parlerà nel paragrafo successivo73.
Il piano strategico familiare
Il piano di famiglia o detto anche il regolamento della famiglia contiene una serie di regole per definire l’equilibrio che si dovrebbe mantenere tra i due sistemi: l’impresa e la famiglia. In generale, il regolamento della famiglia contiene la “filosofia di fondo” e i valori su cui l’azienda si è costituita in modo che siano da ispirazione per ciascun membro ai fini della gestione per l’impresa. Uno degli scopi di questo piano è far sì che ogni membro si impegni a privilegiare l’azienda e non a perseguire i propri obiettivi personali, ovvero tutti devono investire sé stessi all’interno dell’azienda di modo che l’azienda riesca ad essere competitiva nel mercato e che allo stesso tempo rimanga di proprietà della famiglia.
La prima parte del piano strategico familiare comprende una sorta di “dichiarazione di principi” ovvero dove vengono esplicitati tutti i valori-guida che caratterizzano l’impresa e l’impegno verso gli stakeholders. Vengono anche chiariti temi come l’unità familiare, la coesione tra i membri o il
72 Beretta Zanoni A., Campedelli B., Economia dell’impresa, Il Mulino, 2007.
73 Vallone C., Il passaggio generazionale nel family business ed i fattori strategici di successo per la continuità aziendale, Giuffè, 2008.
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legame con la tradizione in modo da far comprendere a tutti quale atteggiamento assumere ai fini della continuità aziendale. Oltre a questi aspetti, vengono anche definite le responsabilità nei confronti dei managers (se presenti) così come dei dirigenti o di qualsivoglia portatore d’interesse esterno. Lo scopo di queste “regole” è quello di garantire ai soggetti esterni l’impegno che la famiglia stessa intende porre in questo tipo di rapporti in modo tale che tutti si sentano coinvolti e eseguano le loro funzioni nella prospettiva di continuità aziendale. Dal punto di vista dei membri della famiglia, avendo dichiarato l’impegno che dedicheranno verso l’attività aziendale, si sentiranno ancor più responsabili di mantenere quanto scritto nel regolamento della famiglia.
Un altro aspetto importante legato al piano familiare è correlato alle generazioni emergenti, consentendo a quest’ultimi di apprendere i valori di fondo e la filosofia della famiglia. Di fatto, all’interno del piano strategico familiare si possono trovare anche le regole necessarie per garantire la governabilità dell’impresa e gestire la fase del passaggio generazionale. Queste regole riguardano principalmente74:
- Definire il modo di elaborazione delle decisioni ed il tipo di consenso necessario per prendere le scelte aziendali;
- Individuare il percorso di formazione e di esperienza lavorativa necessaria per i successori (di cui si parlerà nel paragrafo successivo);
- Definire i ruoli di ciascun familiare, ovvero si tratta di decidere chi sia più adatto a ricoprire una carica amministrativa o dirigenziale e chi, invece, può ricoprire un ruolo di partecipante al capitale di rischio senza mettere voce in capitolo nella gestione. È anche possibile che alcuni membri possono ricoprire entrambi i ruoli. Per quanto riguarda i membri che partecipano attivamente alla vita aziendale, occorre stabilire per ciascuno dei ruoli precisi e, chiaramente, diversi tra loro, affidando responsabilità diverse di modo da ridurre i possibili contrasti;
- Stabilire delle regole chiare e precise per l’organo amministrativo;
- Stabilire le possibilità di carriera all’interno dell’azienda e le remunerazioni per ogni ruolo. È importante ai fini della stabilità dell’organizzazione e nel rispetto dei potenziali membri esterni che possono partecipare alla vita aziendale, rendere noti i criteri per le remunerazioni, i piani di carriera così come la determinazione dei dividendi, ecc. Così facendo si riduce anche la probabile diffidenza che può nascere tra i familiari, in particolare
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tra coloro che sono solo azionisti e coloro che lavorano attivamente in azienda e che quindi godono di una remunerazione che è indipendente dai risultati aziendali;
- Vengono stabilite le periodicità e le modalità di svolgimento delle riunioni familiari. Questo aspetto non deve essere sottovalutato in quanto le riunioni creano un rafforzamento tra i membri della family firm e una maggiore unità e senso di appartenenza verso l’azienda75; - Creare un buon sistema di comunicazione di modo da rendere tutte le informazioni reperibili
a tutti i membri ed avere così una visione trasparente dell’azienda;
- Stabilire degli organi che controllino il rispetto del piano strategico familiare. A tal proposito si possono istituire i “consigli di famiglia” composti da membri della famiglia oppure i “comitati dirigenti” che comprendono anche soggetti esterni.
Definire un piano strategico familiare di questo tipo è fondamentale per garantire nel tempo la stabilità del governo dell’impresa familiare, diventando anche un punto di riferimento importante nel momento del passaggio generazionale. Ciascun membro si sente parte di quest’organizzazione e lo vincola a rispettare le regole e gli impegni presi, evitando così il nascere di possibili coalizioni tra i familiari volti ad ottenere benefici per sé e non per l’azienda.
All’interno del piano strategico familiare viene anche definita la presenza o meno di amministratori esterni all’ambito familiare ed è per questo che è importante che vi siano delle regole relative alla composizione del CdA, specificando o meno la possibilità di amministratori terzi al suo interno, così come è importante che venga regolamentato come devono essere formati i consiglieri e per quanto tempo possono rimanere all’interno del CdA. Infatti, secondo alcuni studi condotti sulle figure dei consiglieri esterni, essi dimostrano il loro forte contributo nella crescita dell’impresa familiare, dovuto soprattutto alla loro visione da esterni all’ambito familiare e dalla loro obiettività nei confronti dell’impresa, apportando esperienze e competenze che rafforzano il patrimonio “intangibile” dell’azienda. L’obiettivo di queste regole precise per il consiglio d’amministrazione consiste nel garantire una certa professionalità all’organo di governo, evitando soprattutto che sia prevalentemente composto da familiari poco obiettivi nei confronti dell’azienda familiare e più propensi a tutelare il proprio ramo familiare. Altri aspetti legati a questo tema che possono essere regolamentati sono:
- La distinzione tra la figura del Presidente e dell’Amministratore delegato, in modo che il primo rappresenti la proprietà e il secondo il management;
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- Nel caso di imprese di grandi dimensioni, la costituzione di comitati per il controllo di compiti specifici;
- Le maggioranze necessarie per assumere decisioni; - La pianificazione annuale dei lavori del Consiglio.
Tutto questo comunque non evita sicuramente la possibilità di conflitti di qualsiasi natura tra i familiari. Il piano strategico serve sì a separare gli attriti familiari da quelli personali, in alcuni casi risolvendo dei possibili conflitti, mentre in altri, come ad esempio la competizione tra fratelli, può essere dannosa se uno dei due decidesse di sabotare l’altro. Anche la costante presenza del fondatore, una volta avvenuto il passaggio generazionale e aver già ceduto tutti i propri poteri, può risultare pesante. Il voler continuare a tenere sotto controllo le attività degli eredi può essere veicolato ad un altro ruolo, meno rilevante di quello che aveva prima, ma pur sempre in grado di utilizzare le proprie competenze e conoscenze. La conoscenza del piano strategico familiare deve essere nota anche ai membri non familiari, ovvero a chiunque operi all’interno dell’impresa deve essere avvisato sui valori della famiglia, sui poteri direttivi e sulle modalità operative nel caso della successione. A tal proposito, il paragrafo successivo si occupa di come dovrà essere individuato il successore e il suo percorso di formazione necessario per arrivare ad essere a capo dell’azienda.
Il successore: il percorso di crescita personale e professionale
Il piano strategico familiare consente anche di gestire la fase del passaggio generazionale. Di fatti, può contenere regole utili per questo momento, come ad esempio76:
- Il percorso di formazione dell’erede; - Le esperienze lavorative necessarie; - Le caratteristiche professionali; - La gestione delle quote di proprietà; - Gli accordi di voto.
Come già più volte menzionato, la scelta del “nuovo” imprenditore non deve avvenire prima dell’avvio del processo di pianificazione. Infatti, la fase di pianificazione si occupa di analizzare tutte le variabili, presenti e future, che influiscono nello sviluppo aziendale. Pertanto, se la scelta del successore deve essere fatta su una base razionale e tenendo in considerazione in primis l’azienda
76 Vallone C., Il passaggio generazionale nel family business ed i fattori strategici di successo per la continuità aziendale, Giuffrè, 2008.
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e successivamente valutando le potenzialità della persona, questa scelta deve essere programmata per forza all’interno del processo di pianificazione.
In base al momento in cui l’impresa familiare si trova e considerando la sua probabile evoluzione, la scelta sul nuovo imprenditore terrà conto delle capacità organizzative e amministrative, oltre che di quelle creative, così come sono determinanti nella scelta anche le dimensioni dell’azienda e il tipo di attività svolta. Ad esempio, un’azienda di grandi dimensioni necessita di un imprenditore che abbia elevate capacità di coordinamento delle funzioni aziendali e le competenze necessarie per la supervisione dell’intera azienda. Viceversa, quando le dimensioni sono limitate e l’attività aziendale è più specifica e tecnica, alla nuova figura imprenditoriale vengono richieste ulteriori competenze pratiche. Tralasciando gli aspetti che riguardano l’azienda, è importante che la scelta passi oltre le preferenze personali di ciascun membro ma che invece ricada sul miglior candidato che possa riscuotere successo nei vari livelli dell’organizzazione. Una volta compiuta la scelta definitiva deve essere comunicata a tutto il personale in modo da dare un positivo segnale di continuità e far sì che venga accettato da tutti; il candidato designato può anche essere inserito all’interno dell’azienda in una posizione secondaria, prima ancora che si verifichi il momento della successione.
Tuttavia, prima che il successore prenda il posto dell’imprenditore, deve riuscire a superare tutte le tappe imposte dal piano strategico familiare per quanto riguarda la formazione. L’attività di formazione non riguarda solo la conoscenza delle varie fasi aziendali e il funzionamento dell’intera organizzazione ma comprende anche tutto l’aspetto scolastico e accademico. Infatti, se previsto dal regolamento della famiglia, il successore deve possedere una formazione universitaria, che abbia frequentato dei corsi specifici e che conosca le lingue straniere. Inoltre, può essere richiesta un’esperienza in un’altra azienda prima dell’ingresso ufficiale nell’azienda di famiglia: in questo modo, oltre ad acquisire competenze, il discendente si abitua anche alla disciplina e al rispetto di ogni figura all’interno di una qualsiasi organizzazione. Inoltre, un’esperienza lavorativa in un’altra azienda, magari di un altro settore, porta ad avere una visione più ampia di ciò che esiste al dì fuori dell’azienda, allargando i propri orizzonti e le proprie conoscenze. In generale, perché un’esperienza di questo tipo sia efficace, dovrebbe durare dai tre ai cinque anni, al termine di quali il successore può prendere parte dell’azienda di famiglia. In un primo momento può essere utile affiancare al nuovo imprenditore la figura di un tutor, con lo scopo di far acquisire all’erede maggiore fiducia in sé stesso, nelle proprie competenze e capacità. In genere, il ruolo di tutor dovrebbe spettare a un dirigente o comunque a chi ha una posizione di rilievo non appartenente alla famiglia, che sia in grado di fornire indicazioni e consigli sul lavoro da svolgere e che, successivamente, valuti e riporti
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l’operato del nuovo entrato nell’organizzazione. Questo aspetto è importante in quanto si ritiene che il nuovo imprenditore non può essere in grado di assumere la leadership del ruolo e che non sappia svolgere ogni funzione che prima apparteneva al “vecchio” imprenditore. Per questo può essere importante che il suo inserimento avvenga in modo graduale, dapprima gestendo la direzione di un’area dell’azienda per poi arrivare ad assumere appieno il ruolo per cui è stato scelto. Una volta superata la fase del primo periodo iniziale, il successore dovrebbe essere in grado di camminare con le proprie gambe e ricoprire il ruolo che gli è stato attribuito, cosciente della responsabilità della sua posizione, oltre che delle difficoltà che può incontrare nel suo cammino. Per riepilogare quanto finora detto, il percorso di formazione del successore può essere così descritto:
Figura 7 – Percorso di formazione professionale del successore77
Il piano strategico patrimoniale
Il piano strategico patrimoniale si occupa di capire quale sarà il futuro fabbisogno di risorse finanziarie dal punto di vista operativo e gestionale, tenendo anche in considerazione quelle che saranno necessarie quando verrà trasferita la leadership dall’imprenditore senior all’imprenditore junior.
Dal punto di vista del passaggio generazionale, una volta quantificato il patrimonio della famiglia è possibile prevedere i possibili risvolti di tale fase78. Anzitutto, il patrimonio familiare generalmente corrisponde in buona parte con quello aziendale, perciò onde evitare la frammentazione del potere
77 Dell’Atti A., Il passaggio generazionale nelle imprese familiari, Cacucci, 2007.
78 Vallone C., Il passaggio generazione nel family business ed i fattori strategici di successo per la continuità aziendale,
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di controllo è bene ricorrere a una pianificazione attenta anche per questo aspetto. In generale, l’attuale generazione tende a cedere al successore la percentuale di quote che costituiscono la maggioranza del capitale, in modo tale da permettergli di rafforzare la sua leadership. Il patto strategico patrimoniale permette di definire il compenso spettante all’imprenditore uscente e a colui che prenderà il suo posto, oltre che di tutto gli altri membri. In questo modo è possibile tenere in considerazione le esigenze finanziarie della famiglia e dell’azienda, creando il giusto equilibrio finanziario e patrimoniale senza mettere in pericolo la stabilità aziendale. Definire il fabbisogno di liquidità della famiglia e dell’azienda è fondamentale ai fini della politica di bilancio. Per evitare uno squilibrio finanziario per l’impresa e un importante esborso nei confronti dei familiari diviene necessario effettuare un’attenta pianificazione del fabbisogno familiare rapportandolo alle condizioni di reddito dell’azienda per favorire una più efficiente gestione delle risorse79. Come detto in precedenza, la successione può comportare delle uscite finanziarie straordinarie, non solo dal punto di vista delle quote aziendale ma anche sotto l’aspetto della compensazione per gli eredi che non faranno parte della compagine sociale. Anche la suddivisione delle quote patrimoniali deve rientrare nelle previsioni del piano strategico patrimoniale con lo scopo di evitare un’eccessiva frammentazione del controllo. Un ulteriore aiuto per la stabilità degli assetti proprietari può essere l’utilizzo di strumenti come il testamento o il patto di famiglia, che consentono anche la stabilità della leadership.