Per un’azienda familiare riuscire a mettere in atto il passaggio generazionale e superare con successo questa fase non significa solamente dare continuità all’impresa ma anche portare avanti un progetto familiare. Secondo Bertini81, i fattori che incidono maggiormente in questa fase sono:
- La lungimiranza del soggetto economico; - La “vitalità” del capitale di rischio;
- La qualità del management;
- La sistematicità e flessibilità dell’organizzazione; - L’orientamento strategico della gestione.
In letteratura, uno degli aspetti che spesso viene analizzato riguarda proprio il successo del passaggio generazionale e dunque quali sono i fattori di successo per la riuscita di questa fase importante. Attraverso numerosi studi di storiche aziende familiari di successo da più generazioni è possibile cogliere quali sono stati gli accorgimenti e gli strumenti adatti per portare a termine il ricambio generazionale. Tuttavia, molti studi non concordano all’unanimità su quali fattori incidano positivamente su questa fase, alcuni si soffermano a lungo su quanto è importante la fase di pianificazione, con tutte le difficoltà che possono emergere in un’analisi così dettagliata, mentre altri studi danno più rilevanza ad altri aspetti, quali ad esempio la concentrazione dei diritti di voto, l’accordo di famiglia o la trasmissione del capitale sociale. Questi aspetti verranno ora di seguito descritti.
La pianificazione
Al fine di sfruttare al meglio i benefici della pianificazione è necessario per i familiari conoscere i punti di forza e di debolezza dell’azienda e dei partecipanti, ovvero valutare entrambi gli istituti e i loro bisogni con l’obiettivo di individuare le strategie migliori per risolvere al meglio il passaggio generazionale oppure risolvere determinati conflitti che ostacolano questa fase.
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La fase di pianificazione stabilisce di programmare le singole fasi di tale processo, a partire dalla scelta dell’erede fino all’accettazione da parte di tutti, imprenditore senior e altri componenti della famiglia, di tutti gli aspetti legati alla successione e di cui si è già ampiamente parlato nel paragrafo 4.2.
In letteratura numerosi autori si sono interrogati su quali possono essere gli indicatori per misurare il successo della successione: alcuni analizzano la profittabilità del business prima e dopo la successione, osservando come le variazioni nel fatturato o negli indicatori economico-finanziari siano cambiati durate la fase di successione (Burkart et al., 2003, Dunemann e Barret, 2004). Altri indicatori utili all’analisi, dal punto di vista qualitativo, sono rappresentati dalle dinamiche familiari (l’insorgenza o meno dei conflitti familiari o le reazioni tra imprenditore senior e junior) o dalla soddisfazione degli stakeholder (Dans et al., 1999; Sharma et al., 2001; Habbershon et al., 2003). Secondo Ward e il suo studio su 500 aziende americane, la mancanza di pianificazione può condurre al fallimento l’azienda familiare: tra queste cause, le più comuni sono da ricondurre ai cambiamenti repentini del mercato o la difficoltà legata ai mezzi finanziari e alla loro carenza, alla concorrenza e alla mancanza di adeguare l’impresa ai mutevoli cambiamenti del mercato in cui opera oppure anche dalla presenza della famiglia. Infatti, l’unione tra l’istituto della famiglia e l’istituto azienda rende difficile il bilanciamento tra le esigenze delle due fattispecie, creando così instabilità nell’organizzazione. Come si è visto in precedenza, non sempre le richieste della famiglia vanno d’accordo con le esigenze aziendali, come ad esempio i bisogni economico-finanziari di ciascun membro della famiglia non sempre corrispondono a quanto l’azienda può dare in quel preciso istante, oppure le rivalità tra i vari membri o i diversi obiettivi e valori nei confronti dell’azienda, così come la successione.
Alcuni dati dimostrano come sia difficoltoso per un family business sopravvivere dopo l’uscita di scena del fondatore-proprietario: generalmente, solo il 30% delle imprese familiari continua a sopravvivere dopo il primo passaggio generazionale, di cui alcune falliscono nel corso della gestione da parte della seconda generazione e solamente il 10% sopravvive alla terza generazione82. In alcuni casi l’impresa viene mantenuta sotto la proprietà della famiglia ma in altri viene ceduta a persone estranee alla famiglia e viene quindi snaturata della sua caratteristica familiare. Il notevole calo in termini numerici di imprese familiari può essere connesso alla mancata pianificazione della successione e degli aspetti a lei legati. È per questo che iniziare a stabilire un piano per la
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successione, e non solo, consente di appianare e stabilire al meglio gli obiettivi aziendali. Chiaramente, l’inizio di questa fase può far emergere dei bisogni finora mai affrontati, oppure dei conflitti mai iniziati; tuttavia, la capacità di affrontare e di prendere coscienza delle questioni e dei bisogni aziendali può essere il giusto punto di partenza per la riorganizzazione aziendale e la risoluzione delle questioni interne al fine di evitare che possano emergere in momenti ancor più delicati della vita aziendale.
Di fatto, la pianificazione dovrebbe83:
- Aumentare la capacità di reagire ai cambiamenti dell’ambiente; - Mettere a disposizione nuove informazioni;
- Ridurre le incertezze;
- Aumentare la consapevolezza delle proprie potenzialità e dei propri limiti; - Aumentare la capacità di raggiungere gli obiettivi;
- Permettere all’imprenditore di anticipare l’individuazione di eventi dannosi; - Favorire il confronto e la predisposizione di una linea di azione comune.
Condividere gli aspetti della vita aziendale genera un più forte senso di appartenenza tra i familiari e l’azienda, favorendo così un maggiore coinvolgimento con lo scopo di essere tutti orientati verso gli stessi obiettivi.
La pianificazione può essere vista anche come un aspetto psicologico nei confronti del pensiero strategico e dovrebbe aiutare a prevenire tutti i possibili conflitti e le difficoltà che in genere sorgono nel momento del passaggio generazionale. Per questo, come analizzato in precedenza nel paragrafo 4.2, dovrebbero essere utilizzati gli strumenti come i piani strategici aziendale, familiare e patrimoniale, andando a toccare temi come la suddivisione dell’eredità o la preparazione dei nuovi dirigenti nel momento in cui dovranno sostituire i precedenti. Definendo gli impegni dei membri della famiglia, individuando i valori imprenditoriali su cui l’azienda si fonda e stabilendo le regole necessarie per la formazione dei nuovi eredi si vanno a delimitare i limiti entro cui ciascun membro della famiglia può muoversi. Inoltre, stabilendo anche gli obiettivi aziendali e valutando le possibilità strategiche dell’impresa il piano aziendale consente di allineare gli obiettivi dei membri con quelli dell’organizzazione. Anche responsabilizzare ciascun membro nel proprio ruolo è un buon segnale per la continuità aziendale e per l’impegno che ciascuno può mettere al suo interno. Più difficoltoso
83 Vallone C., Il passaggio generazionale nel family business ed i fattori strategici di successo per la continuità aziendale, Giuffrè, 2008.
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può risultare la suddivisione dell’eredità, in quanto si dovranno stabilire le regole per la ripartizione del patrimonio o di altri eventuali accordi di famiglia, che potrebbero stabilire la concentrazione della proprietà nelle mani di pochi garantendo così la continuità aziendale e familiare.
La pianificazione dovrebbe quindi rappresentare sì un momento di criticità all’interno dell’azienda, ma che se preso con le dovute cautele potrebbe dimostrarsi un prezioso aiuto per il successo delle aziende, in particolare a controllo familiare, che devono conciliare gli obiettivi sia della famiglia sia dell’azienda. Avere un piano di sviluppo futuro consente ad entrambi gli istituti di avere una base motivazionale condivisa su cui stabilire la crescita aziendale.
I diritti di voto concentrati in pochi membri della family firm
Secondo altri autori, un altro strumento che permette alle family firm di sopravvivere alla fase del ricambio generazionale mantenendo l’indipendenza si riconduce alla concentrazione del diritto di voto nelle mani di pochi membri della famiglia84.
Per applicare questo tipo di approccio vi sono delle soluzioni, come ad esempio: - Escludere in parte alcuni figli dall’eredità o comunque in ogni caso le figlie; - Pianificare degli accordi per riacquistare le quote da fratelli o cugini; - Dividere l’azienda in più rami.
Uno studio riporta una ricerca condotta su delle aziende europee a proprietà familiare che hanno affrontato uno o più passaggi generazionali; i risultati riportano:
- La maggior parte degli imprenditori trasmettevano la leadership al primogenito maschio; - Ad eccezione dei passaggi generazionali più recenti, nessuna figlia era all’interno del governo
dell’azienda così come nessuna figlia ereditava quote di proprietà;
- La presenza di membri esterni alla famiglia non era contemplata tra le ipotesi di successione; - Nessuna impresa faceva uso di accordi scritti tra i vari membri.
Questi esiti fanno emergere che la forte concentrazione della proprietà nelle mani dei familiari conduce nel tempo al successo dell’azienda, anche dopo più di un passaggio generazionale. Anche la ristretta cerchia di membri che governa la direzione dell’azienda è un elemento chiave, in quanto man a mano che aumentano i membri all’interno dell’azienda maggiore sarà il rischio di aumentare i conflitti interni, sia per ragioni riconducibili alla gestione aziendale, sia per quelle che riguardano
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direttamente la sfera personale di ciascun membro. La differenza di obiettivi e valori di ognuno comporta poi un notevole rallentamento a livello decisionale per l’andamento dell’azienda. Diversamente, la concentrazione dell’organo decisorio nelle mani di pochi membri consente una maggiore unità nella definizione degli obiettivi e la possibilità di effettuare dei cambiamenti in modo rapido senza ostacolare così lo sviluppo aziendale e i suoi bisogni.
Oggi, attraverso i Patti di famiglia, normati dal Codice Civile, è possibile trasmettere le quote proprietarie agli eredi stabiliti, evitando così una dispersione di quote che avrebbe potuto frammentare così la proprietà a portarla ad una cattiva gestione.
Gli accordi di famiglia
A differenza dei Patti di famiglia, l’accordo di famiglia è un insieme di regole e principi che tutti i membri della famiglia condividono e accettano che regola uno o più aspetti del particolare rapporto tra impresa e famiglia, tra cui:
- I principi generali;
- Il trasferimento della proprietà;
- Il funzionamento degli organi di governo; - Il sistema organizzativo;
- I compensi.
L’accordo di famiglia, da cui si deduce che è molto più informale rispetto ai patti di famiglia o agli altri strumenti utili a regolamentare l’unione tra impresa e famiglia, generalmente serve per rafforzare gli obiettivi e la missione aziendale, oltre che all’interesse e all’impegno di ciascun membro all’interno dell’organizzazione, favorendo così una miglior gestione aziendale. Grazie alla sua formulazione, si crea una sorta di dichiarazione d’intenti, dove ognuno si sente più responsabile e moralmente più impegnato, non solo nei confronti dell’azienda ma anche verso tutti i partecipanti. È chiaro che uno strumento di questo genere diventa utile in presenza di molti membri all’interno della compagine sociale e per cui è necessario esplicitare regole e principi al fine di evitare qualsiasi tipo di conflitto.
Il trasferimento del capitale sociale
Con capitale sociale s’intende la capacità delle persone di collaborare insieme con lo scopo di raggiungere obiettivi comuni; all’interno dell’azienda viene visto come un fattore di successo se
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rientra tra i valori fondanti dell’azienda e viene poi trasmesso da un passaggio generazionale all’altro85. Tra l’altro, esso non si identifica presso un solo soggetto e correlato alle sue abilità ma trova riscontro come l’insieme di tutte le risorse che ciascun individuo pone all’interno dell’azienda derivanti dalle proprie esperienze o dalla conoscenza degli altri all’interno delle reti sociali86. Questo aspetto gioca un ruolo importante per quanto riguarda le piccole e medie imprese familiari. I rapporti di fiducia che si instaurano nel tempo, non solo tra i vari membri ma anche con gli stakeholders, porta al mantenimento di rapporti strategici nel corso di più generazioni, comportando anche all’aumento delle performance aziendali.
In letteratura vengono individuate tre categorie di capitale sociale: - Capitale sociale strutturale;
- Capitale sociale relazionale; - Capitale sociale cognitivo.
Con il primo, si vuole intendere tutte le relazioni di ciascun membro, sia sociali sia di rete, per ottenere informazioni di qualsiasi natura o per accedere a delle risorse precise.
Per quanto riguarda la dimensione relazionale del capitale sociale essa riguarda un aspetto legato alla fiducia e credibilità delle relazioni personali in quanto la fiducia è la base di ogni rapporto e grazie alla credibilità acquisita nel tempo permette, in primis all’azienda, e poi ai vari membri, di attirare altri attori di supporto, al fine di raggiungere nuovi obiettivi.
Infine, il capitale sociale cognitivo riguarda principalmente l’imprenditore-fondatore e tutte le attività a lui legate. Infatti, nel momento del passaggio generazionale, vengono trasferite al successore non solo le responsabilità connesse all’imprenditore senior, ma anche tutti i rapporti che nel corso del tempo ha instaurato. Di fatto, le relazioni tra il sistema sociale e la famiglia possono essere viste anche come la struttura portante di un’azienda familiare. È per questo che la fase del ricambio generazionale risulta sempre particolare e delicata, in quanto per il nuovo imprenditore risulta difficile comprendere fino in fondo quanto un legame possa essere fondamentale e importante rispetto ad un altro e quanto quest’ultimo possa essere decisivo per l’attività aziendale.
85 Fukuyama F., Trust: the social virtues and the creation of prosperity, New York: The Free Press.
86 Salvato C., Social Capital and entrepreneurship in family firm: a dynamic capabilities approach. Family firms as arenas for trans-generational value creation: a qualitative and computational approach, University of Jyvaskyla Press.
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Secondo una ricerca87 è emerso quanto sia fondamentale in un’azienda a carattere familiare la stabilità e l’integrità dei rapporti commerciali nel corso del passaggio generazionale, in quanto vengono visti dai portatori d’interesse come l’impegno da parte dell’impresa e dei suoi partecipanti al mantenimento della reputazione aziendale. Questo dovrebbe comportare alla continuità dei vantaggi in termini economici e competitivi legati alla fase del passaggio generazionale e al trasferimento del capitale sociale.
Gli aspetti appena descritti sono solo alcuni degli elementi che in letteratura sono stati evidenziati come fattori strategici per il successo del passaggio generazionale. È chiaro che ogni caso aziendale è a sé, con le proprie caratteristiche di fondo e i propri risvolti e che pertanto non è possibile generalizzare la chiave di volta capace di rendere questa fase, ogni volta, un successo.