compatibilità nell’Unione Europea
MATURAZIONE E INVECCHIAMENTO
4.3.5. Confronto competitivo, posizionamento e possibilità di sviluppo dei case studies
AZIENDA PERLAGE BIO TENUTA
VILLANOVA CA’ LUSTRA FATTURATO 2.672.000 € 1.400.000 € 800.000 € QUANTITA’ 1.000.000 - 1.500.000 bottiglie/anno 400.000 bottiglie/anno 160.000 -180.000 bottiglie/anno DIPENDENTI 11-20 21-50 10 PREZZO 5,10-16,18 € 8,50- 11,45 € 8,55- 16,10 €
Tabella 4.3.5. Confronto dati aziendali.
Fonte: propria
Perlage Bio
Si comparino ora i case studies dal punto di vista competitivo. Perlage Bio è l’azienda che registra il più alto fatturato tra le tre esaminate; con un numero di dipendenti che non supera le venti persone, è possibile affermare che secondo la definizione comunitaria si tratta di una piccola impresa (essendo il fatturato totale inferiore a dieci milioni di € e i dipendenti inferiori a cinquanta persone). La quantità di bottiglie prodotte in un anno è compresa tra un milione e un milione e mezzo e il prezzo di vendita oscilla tra i 5,10 € e i 16,18 € (prezzo medio di 10,64 €). Volendo riprendere i dati economico-finanziari prima analizzati, è possibile ritenere il risultato positivo da diversi punti di vista: innanzitutto, nonostante il periodo di crisi economica che ha messo in difficoltà la produzione nazionale di vino, Perlage ha registrato una crescita continua negli anni e ha saputo cavalcare il trend dato dall’interesse della domanda interna per uno stile di vita e di alimentazione più salutare, quindi per prodotti più naturali, in primis quelli biologici. Una parte importante del merito è deriva dalla funzione marketing, che ha saputo creare e valorizzare il brand aziendale, promuovendolo anche tramite un design accattivante e soprattutto, grazie ai social network e alla partecipazione e creazione di eventi commerciali e culturali, che hanno reso possibile l’avvicinamento della clientela di più giovane fascia d’età. Inoltre, un ruolo importante è svolto dalla funzione R&S che, attraverso un cospicuo
reinvestimento degli utili in innovazione, ne trae risultati in termini di prodotti unici e capaci di distinguersi dalla concorrenza.
L’azienda compete nel segmento dei vini biologici, biodinamici e senza solfiti ed è presa come riferimento a livello nazionale dagli altri competitors, anche grazie alle tecniche agronomiche innovative implementate. La fascia di prezzo è medio-alta e così il livello di qualità del prodotto offerto. Perlage Bio ha saputo ritagliarsi e inserirsi in una nicchia di mercato piccola ma dalle buone prospettive di crescita grazie alle proprie conoscenze e competenze nel settore, in cui detiene sicuramente vantaggi da first mover visto il lungo arco temporale in cui ha deciso di produrre secondo il metodo biologico e biodinamico.
Tenuta Villanova
Tenuta Villanova è l’unica delle tre aziende considerate a non operare nel comparto biologico: si tratta di una storica azienda vitivinicola friulana e di una delle più importanti e antiche cantine e distillerie italiane. La scelta di analizzarne il profilo competitivo si spiega con l’interesse di Tenuta Villanova nel preservare e conservare nel tempo il proprio patrimonio naturalistico, aspetto da sempre presente nella filosofia aziendale. L’azienda presta una grande attenzione alla gestione delle risorse naturali in suo possesso, applicandosi concretamente nella ricerca e sperimentazione in ambito vitivinicolo e agronomico per tutelare il suolo e il paesaggio; nella coltivazione della vite sono implementate diverse pratiche ai fini di conservazione e di mantenimento della naturalità del vino e la mission aziendale si fonda su un’elevata qualità e digeribilità del prodotto, con un focus particolare sulla sua salubrità. Tenuta Villanova non crede pienamente nel metodo biologico e/o biodinamico di produzione, che non ritiene in grado di garantire una quantità di output sufficiente al raggiungimento del break even point (BEP) e degli obiettivi di fatturato, in caso di condizioni climatiche e meteorologiche particolarmente avverse e imprevedibili. Tuttavia per ridurre l’impiego di prodotti fitosanitari e ricercare una maggiore naturalità del prodotto, la società prende a prestito alcune tecniche agronomiche biologiche ritenuti validi ed efficaci sia dal punto di vista conservativo del patrimonio aziendale, sia da quello organolettico e della salubrità del prodotto; gli accorgimenti e le tecniche agronomiche adottati al fine di conservare meglio le risorse paesaggistiche e naturali dell’azienda hanno buoni risvolti sulla gestione della sostenibilità e dell’impatto della produzione. Tale orientamento
rispecchia la tendenza green, in corso tra le imprese italiane, di considerare una migliore gestione delle risorse aziendali e naturali per ragioni sia di risparmio, sia di opinione pubblica e degli stakeholder (sempre più attenti alla CSR); l’innovazione ambientale è identificata come un fattore di supporto alla competitività e alla reputazione d’impresa. La propensione all’innovazione e un certo grado di apertura mentale verso l’inclusione di strategie di eco-efficienza nei processi, da parte di un’azienda storicamente presente nel settore del vino e conosciuta anche sul piano internazionale, dimostrano la validità e l’efficacia delle strategie green nel ripensare la competitività dell’offerta in chiave sostenibile senza stravolgerne i caratteri fondamentali, ma anzi adattandosi a essa e valorizzandola ulteriormente: se una strategia green deve essere ben implementata per essere efficace, pena la dispersione dei vantaggi a essa connessi, è anche vero che può consistere diversamente in un’innovazione di prodotto, di processo o nell’ottenimento di una certificazione ambientale e che la scelta di quale adottare dipende dalle specificità dell’azienda considerata e dalla sua disponibilità finanziaria. Questo si traduce in una relativa libertà d’azione per l’impresa. Il caso di Tenuta Villanova va considerato come modello virtuoso, cui qualsiasi tipo di azienda può ispirarsi nella gestione delle proprie risorse e processi; inoltre permette di evidenziare ancora una volta l’importanza del ruolo della ricerca e dell’investimento tecnologico nella realtà aziendale e le opportunità di crescita e di risparmio rese accessibili agli attori che decidano di intraprendere questo percorso. In genere l’adozione e l’implementazione di una maggiore sostenibilità nella strategia core si rivela conveniente ai fini di una maggiore efficacia ed efficienza nel raggiungimento degli obiettivi a medio e lungo termine e rende possibile lo sviluppo di un comportamento reattivo al mutare delle contingenze ambientali e competitive, talvolta addirittura capace di anticipare le tendenze e di dettarle; questo atteggiamento proattivo consente di ottenere significativi risparmi di costi e di tempo e di sviluppare un bagaglio di conoscenze, capacità e competenze aziendali intangibili e “vendibili” ad altri soggetti.
Tenuta Villanova è l’azienda più grande tra quelle esaminate e rientra anch’essa nella definizione di piccola impresa secondo i canoni comunitari (fatturato inferiore a cinquanta milioni di €, numero di dipendenti inferiore a 50); il fatturato annuale è di 1.400.000 €, sebbene di dimensione più grande rispetto Perlage Bio. Il numero di bottiglie prodotte annualmente è 400.000 e il prezzo di vendita oscilla tra gli 8,50 € e gli 11,43 € (prezzo medio di 9,97 €). L’azienda si presenta come una delle cantine storiche
e più tradizionali d’Italia, avendo radici antichissime che rimandano al ‘400. Tenuta Villanova compete nel settore dei vini tradizionali, riferendosi a un target medio-alto cui propone un prodotto di qualità; anche il prezzo è medio-alto e la clientela servita è eterogenea, anche se formata prevalentemente da persone di media età, in carriera e con un certo bagaglio culturale e professionale.
Tuttavia, un rischio è dato da una percezione potenzialmente incerta da parte del segmento di consumatori maggiormente eco- friendly o di alcuni stakeholder, che potrebbero ben considerare l’orientamento green dell’impresa ma preferire prodotti alternativi al vino prodotto in parte con metodi tradizionali, in parte secondo approcci più naturali, a parità di altre caratteristiche di offerta (qualità, salubrità, digeribilità, prezzo) comunque presenti in prodotti alternativi (vini biologici, biodinamici, senza solfiti). Si suggerisce di prestare una certa attenzione alla definizione dei segmenti di nuovi potenziali clienti e alla relativa strategia di vendita in merito ai contenuti da comunicare, per evitare di trasmettere in alcuni soggetti un senso di incoerenza. Positive le iniziative e gli eventi organizzati, oltre che il presidio dei social media e l’utilizzo del proximity marketing per incrementare la partecipazione e il coinvolgimento della clientela. A parte questa piccola precisazione, l’immagine e la reputazione aziendali sono ottime e ben consolidate; si valutino anche una maggiore considerazione del rapporto collaborativo con università ed enti di ricerca e la possibilità di prolungare tale cooperazione nel tempo, al fine di ottenere sempre maggiori sinergie tecnologiche, una maggiore visibilità e nuove opportunità commerciali.
Ca’ Lustra
Cà Lustra è la più piccola delle aziende esaminate, con una dimensione micro secondo i canoni comunitari (fatturato annuale non superiore a due milioni di € e personale inferiore a dieci persone) poiché caratterizzata da una forza lavoro di dieci dipendenti e di un fatturato di 800.000 €. L’azienda produce tra le 160.000 e le 180.000 bottiglie l’anno, sono vendute a un prezzo che oscilla tra 8,55 € e 16,11 € (prezzo medio di 12,33 €).
L’azienda produce secondo il metodo biologico e ha sempre operato nel settore, per cui ha sviluppato competenze e conoscenze distintive rispetto alla concorrenza di più recente formazione. Nonostante le piccole dimensioni Cà Lustra investe molto in tecnologia e innovazione e collabora attivamente con enti di ricerca (l’università di
Padova) per l’implementazione di metodi agronomici sperimentali e a basso impatto ambientale, con potenziale e prospettive interessanti; l’azienda ha anche ottenuto il riconoscimento “Impronte di eccellenza- Tecniche agronomiche sostenibili per una viticoltura di valore”.
Un altro aspetto interessante è il crescente transito di viaggiatori stranieri nell’area euganea: l’azienda da qualche anno è divenuta tappa enogastronomica fissa per un crescente numero di turisti stranieri, soprattutto francesi e belgi, attirati dalle positive recensioni presenti sulle relative Routard (guide turistiche tradizionali). Riuscire ad attirare persone originarie di un Paese dove la vitivinicoltura biologica è nata e ha avuto un certo sviluppo (come testimonia il viaggio in Francia di uno dei fondatori di Perlage Bio prima della conversione dell’azienda a biologico) è degno di nota e anzi, andrebbe preso ad esempio per cercare di cogliere opportunità che, se colte adeguatamente, permetterebbero la crescita del fatturato: il mercato del vino biologico in Francia è tuttora in forte espansione (322 milioni di euro, circa il 10% del mercato totale del biologico). Perlage Bio e Cà Lustra sono accomunati dall’orientamento biologico della produzione, dalle dimensioni contenute (soprattutto Cà Lustra) e da una presenza consolidata nel comparto, tuttavia mentre Perlage Bio ha reso il connotato biologico, biodinamico e senza solfiti il suo carattere distintivo, che ha valorizzato e promosso grazie ad un’efficace piano di marketing, Cà Lustra ritiene il metodo biologico incapace di fare la differenza sul piano delle vendite e di ripagare gli investimenti effettuati. Sebbene la filosofia produttiva di Cà Lustra sia sempre stata improntata al biologico, grazie a un forte legame con il territorio locale di origine (manifesto nella volontà di preservarlo e tutelarlo il più possibile) e l’azienda sia certificata biologica, queste informazioni, interessanti per il pubblico di riferimento, non sono trasmesse chiaramente all’esterno: il sito internet aziendale non le riporta e richiede ammodernamenti; l’azienda è presente nei social network (Facebook, Twitter) costantemente aggiornati con le novità e gli eventi in programma ma la stessa attenzione non è data al sito web, che appare poco curato e trascurato. E’ evidente come il patrimonio intangibile non sia sufficientemente valorizzato: si ritiene che un potenziamento della funzione marketing, poco presente o sviluppata, e la ridefinizione dei competitors e della strategia competitiva possa aiutare sensibilmente a ottenere un graduale aumento delle vendite. Cà Lustra compete oggi non solo, e non tanto, con altri produttori vitivinicoli biologici, ma continua a confrontarsi con i produttori di vino
convenzionale soprattutto a livello locale. Questo rappresenta un grosso limite per l’impresa, che non riesce in tal modo a valorizzare il know-how accumulato negli anni nel comparto del vino biologico. L’impresa dovrebbe cercare di distinguersi maggiormente dai competitors e limitare la concorrenza di riferimento ai produttori di vino biologico; questo le consentirebbe di catturare l’attenzione di potenziali clienti, anche e soprattutto stranieri, sul territorio d’origine promuovendone la visibilità a livello enoturistico. Tuttavia, lo sforzo per comunicare i contenuti del vino biologico è più complesso rispetto al caso del vino tradizionale e richiede il superamento della diffidenza e dei preconcetti di alcuni consumatori: è evidente come questo richieda una certa pianificazione delle azioni da intraprendere in termini di comunicazione, pubblicità e promozione ma anche il bisogno di focalizzarsi su determinati segmenti di consumatori per evitare la dispersione degli sforzi effettuati e consentire un certo ritorno economico da tali investimenti. La mancanza di una strategia precisa dell’azienda, che non riesce a posizionarsi correttamente nel panorama competitivo e a proporre la propria offerta ad un target selezionato di clientela, potrebbe essere spiegata dall’iniziale cattiva reputazione del vino biologico a causa dell’incertezza normativa relativa alla produzione biologica, risalente al periodo precedente al 2000 (anno in cui sono state introdotte le normative comunitarie di lotta guidata integrata).Il termine “biologico” allora era vago e incapace di richiamare nell’immaginario collettivo connotati ben precisi anche a causa dell’imprecisione dei controlli e delle diciture riportate sulle etichette: un problema legato ai primi anni di sperimentazione biologica nel settore del vino si è rivelato, negli anni Novanta, la non completa padronanza delle nuove tecniche di viticoltura e vinificazione, con effetti negativi sul gusto e sull’odore del prodotto stesso; questo non contribuì inizialmente alla diffusione del vino biologico e creò difficoltà ai buoni produttori, ai quali furono preferiti i vini ottenuti con metodo convenzionale. Il caso di Cà Lustra dimostra come non tutte le imprese abbiano fatto conoscere ogni aspetto dei vini biologici ma partano dalle qualità organolettiche, invece che dalla promozione, probabilmente per timore di essere accomunati a cattivi produttori; la ragione di un tale comportamento è comprensibile, tuttavia è necessario adottare una specifica politica di marketing per tipo di prodotto e di potenziale consumatore. Oggi, produzione e certificazione del vino biologico non sono più soggette a improvvisazione e anzi destano un certo interesse, quando non semplice curiosità. Cà Lustra ha bisogno di promuovere maggiormente la diffusione di una conoscenza diretta del vino biologico presso il pubblico, cosa che in parte sta già
facendo attraverso l’organizzazione di degustazioni e di visite guidate nel vigneto, e di cogliere la grande opportunità data dal turismo enogastronomico e dal rapporto diretto tra l’agricoltore biologico e il consumatore, attraverso lo sviluppo di una strategia fondata sul km 0, le “porte aperte” al pubblico, la vendita diretta, il mercato contadino e il rapporto “città-campagna”. In termini generali, il turismo del vino attrae circa cinque milioni di italiani194 e di stranieri, al punto da rappresentare la terza motivazione alla base di un viaggio in Italia. Il turismo enogastronomico richiama un giro d’affari pari a 2,5 miliardi di euro e, per le imprese che già hanno colto tale opportunità, rappresenta una quota sensibile del fatturato aziendale destinata ad aumentare ulteriormente, con prospettive di crescita dell’8% per le presenze e del 10% per il fatturato. Il turismo del vino biologico consentirebbe a Cà Lustra di intraprendere nuovi percorsi di crescita grazie a vantaggi come il contatto diretto con il consumatore, il recupero del valore aggiunto, un aumento del flusso di cassa, la diversificazione dei servizi offerti (corsi, degustazioni, cultura, fitness, ecc.) e la soddisfazione dell’operatore. Il connotato biologico del vino deve essere considerato prioritario e va promosso da Cà Lustra come un fattore di caratterizzazione e di concorrenza, da associare a uno stretto legame con il territorio locale, che deve restare un punto di forza attraverso l’enfasi dell’impatto della coltivazione sull’ambiente). Cà Lustra, come Perlage, dovrebbe focalizzare i propri sforzi sull’ideazione e sullo sviluppo di un brand capace di invocare un prodotto qualitativo, salubre e tipico, promuovendo le innovative pratiche agronomiche implementate, “buone” sia dal punto di vista del prodotto offerto, sia dal punto di vista della tutela del territorio, situato in un’area di grande interesse naturalistico (il Parco Regionale dei Colli Euganei).
194 “Osservatorio sul turismo del vino in Italia”. Città del Vino, Censis. BIT (Borsa Internazionale del
Turismo 2013). Fiera Milano-‐Rho.
“Città del Vino/Censis: il turismo enogastronomico in Italia è green, 2.0 di tendenza ma ancora di nicchia. L’ambiente è il primo fattore di appeal (23%) e il web spopola tra i turisti (89,2%) e tra i Comuni, sempre più a portata di click (83%)”. Wine News, 15/02/13.
www.winenews.it/news/30139/citt-‐del-‐vinocensis-‐il-‐turismo-‐enogastronomico-‐in-‐italia-‐green-‐20-‐di-‐ tendenza-‐ma-‐ancora-‐di-‐nicchia-‐lambiente-‐il-‐primo-‐fattore-‐di-‐appeal-‐23-‐e-‐il-‐web-‐spopola-‐tra-‐i-‐turisti-‐e-‐ tra-‐i-‐comuni—sempre-‐pi-‐a-‐portat-‐di-‐click-‐83
Immagine 4.4.4.1. Confronto competitivo: Perlage Bio, Tenuta Villanova, Cà Lustra.
Fonte propria.
Perlage Bio Tenuta Villanova Cà Lustra Prezzo 3 2 4 Design 4 3 1 Salubrità 4 2 4 Prosumer195 2 0 4 Tecnologia produttiva 4 3 4 Sfruttamento Web 2.0 4 3 2 Impatto ambientale 1 2 1 Turismo 0 2 4
Tabella 4.4.4.1. Valutazione degli attributi dell’offerta: Perlage Bio, Tenuta Villanova, Cà Lustra.
Fonte propria.
195 <<Il termine prosumer (…) viene usato oggi in varie accezioni e in vari settori però, da un punto di
vista inerente il web, indica un utente estremamente emancipato dal tradizionale ruolo passivo, un utente che acquisisce un ruolo attivo e collaborativo nelle fasi di creazione, produzione, distribuzione e consumo>>. “Sveglia prosumers! Alzatevi e cambiate il mondo! O, almeno, l’economia”. Mattia Marasco, 30/12/10. Wikiculture. www.wikiculture.net/2010/12/30/libera/il/prosumer/in/te
0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 Perlage Bio Tenuta Villanova Cà Lustra
Scala di valutazione Alta 4 Medio-‐alta 3 Media 2 Bassa 1 Nulla 0
Tabella 4.4.4.2. Scala di valutazione degli attributi dell’offerta: Perlage Bio, Tenuta Villanova, Cà Lustra.
Fonte propria.
Prima di iniziare l’elaborazione del piano strategico è stata svolta un’analisi SWOT per ognuna delle imprese esaminate, che ha messo in luce a livello generale:
OPPORTUNITA’ E MINACCE OPPORTUNITA’ DELLA DOMANDA196
-Aumento della domanda di vino nei Paesi non produttori, non sviluppati e/o con un elevato tasso di crescita.
-Richiesta di vino di alta qualità e a livelli di prezzo ben distinti da parte di nuovi consumatori.
-Importanza centrale dell’identità e dell’immagine del Paese per la fidelizzazione dei consumatori.
-Rafforzamento dell’immagine e del riconoscimento dei prodotti da parte dell’enoturismo.
MINACCE DELLA DOMANDA
-Diminuiscono il consumo e la domanda interni di vino, a favore di birra e altre bevande (superalcolici e bevande soft).
196 “I piani strategici vitivinicoli di: Argentina, Cile, Australia, Nuova Zelanda e Sudafrica. Un’analisi
OPPORTUNITA’ DEI COMPETITORS
-Riduzione dell’espansione commerciale dei Paesi produttori tradizionali di vino (Paesi del “Vecchio Mondo”) a favore di quella dei Paesi del “Nuovo Mondo” (Argentina, Cile, Sudafrica, Australia, Nuova Zelanda).
MINACCE DEI COMPETITORS
-Conservazione di una competitività elevata dei Paesi del “Nuovo Mondo” in uno scenario competitivo caratterizzato da un’eccedenza di offerta di vino.
-Rapido aumento dei concorrenti nei segmenti del vino naturale, biologico e biodinamico a seguito dell’interesse dimostrato dalla domanda e dalle istituzioni. OPPORTUNITA’ NEI CANALI DISTRIBUTIVI E NEL COMMERCIO
-Vendita di vino in crescita nella Grande Distribuzione Organizzata (GDO). -Esportazioni in forte crescita dei prodotti del Made in Italy, in particolare dell’agroalimentare e del vino.
MINACCE NEI CANALI DISTRIBUTIVI E NEL COMMERCIO -Aumento del potere contrattuale della GDO.
-Manifestazione di un innalzamento di barriere commerciali e di un aumento negli standard di qualità e sicurezza nei Paesi importatori.
Perlage Bio SWOT ANALISI INTERNA AN AL IS I E ST ESTER N AER N A FORZE
• Impresa giovane e dinamica • Capacità di interagire con il
pubblico
• Funzione marketing ben sviluppata -‐ dominio e buona presenza sui social network (Facebook, Twitter..)
• R&S molto sviluppata e in continua evoluzione • Clientela fedele e storica,
ma anche giovane e "nuova"
DEBOLEZZE
• PMI-‐ limite dimensionale e di capacità produttiva
• Abbandono dei piani di penetrazione e/o sviluppo in alcuni Paesi/mercati cardine (Brasile) OPPORTUNITA’ • Trend green
• Rinnovato interesse dei consumatori verso il tema della salute alimentare e fisica
• Vantaggi da first mover • Aumento clientela giovane
MINACCE
• Cambiamenti climatici troppo repentini (annate "pesanti") • Aumento della concorrenza green • Cambiamento nei gusti/interessi
dei consumatori (calo del trend green)
Tabella 4.4.4.3. Analisi SWOT Perlage Bio.
FORZE
Perlage Bio si presenta come un’azienda giovane e molto dinamica, ben capace di rapportarsi in modo anche interattivo con la propria clientela di riferimento e di sfruttare le capacità e le conoscenze acquisite grazie ad una lunga presenza nel settore del biologico e del biodinamico.
Può contare su una funzione di R&S ben sviluppata e il cui peso nell’organizzazione è rilevante, grazie agli sviluppi tecnologici e innovativi raggiunti a seguito di investimenti significativi. Inoltre il portafoglio clienti include sia una buona parte di clientela storica e fedele all’azienda, sia un flusso di nuovi clienti, anche di giovane età.
DEBOLEZZE
Con l’aumento della clientela, uno dei limiti che si potrebbero presentare riguarda la