compatibilità nell’Unione Europea
3. LA GREEN REVOLUTION
3.4. La sostenibilità ambientale ed economica Eco-innovazione di prodotto e di processo come fonte di vantaggio competitivo
Sebbene l’adozione di un approccio strategico alla CSR e alle attività legate all’ambiente da parte dell’impresa sia fondamentale perché la sinergia economia- ambiente si trasformi in fonte di vantaggio competitivo, e gli investimenti “ambientali” rappresentino generalmente un caso di “win- win hypothesis”,74 è necessario che i manager identifichino le circostanze che favoriscono la generazione di benefici pubblici e, al contempo, di profitti aziendali. 75 Questo richiede una strategia chiara, la creazione di una posizione unica e di valore e il coinvolgimento di un diverso insieme di attività,
73 “I metodi di produzione sostenibile nel sistema agroalimentare”. Lucia Briamonte, Raffaella Pergamo.
INEA, 2008.
74 Gli investimenti ambientali sono vantaggiosi per entrambi gli attori coinvolti nel gioco di interessi, in
questo caso l’impresa e l’ambiente, quindi sono considerati positivamente dalla società.
75 “Competitive Environmental Strategies: when does it pay to be green?”. Orsato. CMR vol. 48, no. 2,
dunque una chiara distinzione tra processi organizzativi e prodotti/servizi (Porter, 1980). L’identificazione delle fonti di vantaggio competitivo contrappone la “Positioning School” di Porter, che enfatizza l’influenza esterna dell’ambiente di riferimento dell’impresa e si basa sulla distinzione costi/differenziazione, e la “Resource- Based View”, secondo cui il vantaggio competitivo è risultato dell’abilità dell’impresa di acquisire e gestire risorse impiegabili per creare vantaggio competitivo tramite l’innovazione ambientale (capacità tecniche, possesso della proprietà intellettuale, brand leadership, cultura) e che evidenzia invece l’influenza interna dei processi organizzativi sulla sua competitività. Mentre è difficile identificare precisamente le circostanze capaci di giustificare investimenti in materia ambientale, è ragionevole aspettarsi che tali benefici varino tra imprese e industrie poiché esiste un vasto raggio di variabili che influenzano la posizione competitiva delle imprese; allo stesso modo, raramente è riconosciuta la differenza fondamentale tra qualità e ambiente. Mentre è possibile trasferire una migliore qualità (intesa come profitto privato) dai processi organizzativi ai prodotti/servizi ottenuti tramite essi, la protezione ambientale non è direttamente trasferibile ai prodotti e ai servizi per la sua natura di bene pubblico e si traduce in un minor danno per il consumatore e per l’ambiente, piuttosto che in un maggiore valore del bene/servizio (caratteristiche intrinseche come qualità e prestazione). I consumatori hanno cominciato a valutare il modo in cui le imprese gestiscono i processi produttivi e le attività di supporto attraverso il comportamento di acquisto e in base alla percezione del valore attribuito dall’impresa alla protezione e alla tutela ambientale: pertanto l’identificazione degli elementi coinvolti nella gestione ambientale è fondamentale per identificare, a sua volta, le specifiche condizioni in cui le strategie ambientali possano migliorare la competitività delle imprese. La diversità delle strategie adottabili dipende dall’intensità dell’investimento necessario a ridurre l’impatto ambientale e dall’attitudine degli stakeholder esterni a sopportare le pressioni.
Immagine 3.4.1. Sustainability strategies.
Fonte: Orsato, 2006.
In base alla strategia implementata e al focus competitivo dell’impresa, dalla considerazione del vantaggio competitivo come fonte di miglioramento e di sostenibilità ambientale e dal modello strategico di Porter (2006) si distinguono quattro strategie sostenibili in ambito ambientale;76 la struttura dell’industria in cui un’impresa opera, la sua posizione in tale settore, i tipi di mercato serviti e le sue capacità indicheranno all’impresa il focus competitivo appropriato (processi organizzativi o prodotti/servizi) e la potenziale fonte di vantaggio competitivo (costi/differenziazione). La distinzione tra processi e prodotti/servizi permette alle quattro strategie di lavorare indipendentemente. I processi organizzativi sono, per natura, insiemi di attività interrelate e difficilmente separabili, mentre i prodotti/servizi sono facili da separare e identificare; di conseguenza è possibile stabilire strategie per singoli prodotti o portafogli di prodotti/servizi e, quando è possibile fare la stessa cosa con i processi organizzativi, questi identificano spesso una struttura produttiva o l’intera società. In ogni caso, le quattro strategie non sono rigidamente separate ma rappresentano solo tipologie stilizzate e in grado di favorire l’identificazione della direzione in cui orientare la strategia ambientale; tuttavia la distinzione tra un vantaggio competitivo basato su processi o prodotti/servizi è difficile, quindi la maggior parte dei manager cerca di perseguire contemporaneamente più di una strategia ambientale. Questo comporta un rischio, perché il mancato allineamento delle strategie ambientali con quella principale comporta uno spreco di tempo, energia e risorse preziosi. Una strategia ambientale richiede più della differenziazione dai concorrenti e i manager devono domandarsi, prima di definirne una, chi stia valutando i propri investimenti, così da identificare le aree in cui
76 “Sostenibilità ambientale e Made in Italy”. Di Maria, Micelli, De Pietro, Da Ronch, VIU, 2012.
focalizzare i propri sforzi ambientali e ottenere un vantaggio competitivo durevole. Si analizzino ora le quattro sustainable strategies:
1) Eco- efficiency (doing more with less and lower environmental impact) - l’impresa compete sui costi e si focalizza sull’innovazione ambientale di processo. Tale strategia può garantire benefici economici e minori impatti ambientali in termini di sprechi, risorse ed energia impiegate lungo la value chain; consiste nell’ottimizzazione dei processi interni, nell’impiego di una minore quantità di risorse in un prodotto e nella dematerializzazione. La criticità per l’impresa è creare un vantaggio competitivo nel proprio approccio all’efficienza grazie alla riconfigurazione dei sistemi industriali per ridurne l’impatto ambientale (lean thinking), estendendo pratiche e strategie oltre i confini fisici delle imprese e utilizzando rifiuti, scarti produttivi e risorse risparmiate per alimentare nuovi processi(formando circuiti chiusi)e forme di collaborazione tra imprese.77 Tale strategia può essere applicata principalmente dalle imprese operanti nel business to business (B2B) e dagli elevati consumi energetici, circostanze caratterizzate da consumatori non disponibili a pagare per la protezione ambientale e a riconoscere l’intrinseco valore ambientale offerto dalle imprese;
2) Beyond compliance leadership – strategia adottata dalle imprese che ricercano la differenziazione oltre una direzione “conforme” e che consente loro di concentrarsi sul processo, ma investendo in marchi ambientali o altri strumenti di marketing che permettano ai consumatori di conoscere e premiare gli sforzi ambientali delle imprese per sfruttare un maggiore impatto sui mercati finali. L’impresa si differenzia dai concorrenti grazie al ripensamento dei processi e delle relazioni con fornitori e clienti e alla loro reinvenzione, sviluppando una leadership nella definizione di nuovi standard e altri strumenti (dalla certificazione all’orientamento su aspetti etici); lo sviluppo e il mantenimento della reputazione è molto importante e può essere sviluppata dall’impresa grazie a numerose iniziative, promosse in via autonoma (codici di condotta e certificazioni ambientali), in collaborazione con istituzioni governative (obiettivi relativi alle emissioni), non governative (Climate group) o multilaterali (EMAS), iniziative di regolazione dei
rapporti tra stakeholder (regolazione pubblica, accordi tra istituzioni governative e non come il GRI). Questa strategia è applicata soprattutto dalle imprese produttrici di commodity goods e alle quali è richiesta una relazione adeguata con tutti i propri stakeholder,78 situazioni in cui gli investimenti nella diffusione di informazioni capaci di generare ritorni economici legati alla propria immagine sono giustificati dal riconoscimento, da parte dei consumatori, del valore ambientale intrinseco di prodotti/servizi;
3) Environmental cost leadership – le imprese concorrono sui costi e si focalizzano sull’innovazione ambientale per modificare radicalmente i prodotti per motivi di efficienza, tramite la sostituzione dei materiali o la dematerializzazione. La scelta tra questa strategia e la prima è condizionata da caratteristiche aziendali (dimensione, attitudine manageriale, struttura industriale o di mercato), ma questa è più difficile da implementare perché deve fare leva sull’attenzione verso la sostenibilità ambientale, riducendo contemporaneamente i costi di processo.79 Tale strategia è efficace in caso di produzioni a basso costo o prodotti anche complessi, in cui il peso dell’eco- design è rilevante in un approccio di efficienza (Life Cycle Thinking) e in situazioni che portano a sviluppare modelli di business innovativi (es. combinazione di bassi margini con la saturazione di mercati maturi);80
4) Eco- branding – l’impresa differenzia la propria offerta tramite prodotti sviluppati in modo eco-compatibile o ottenuti con materiali meno impattanti per l’ambiente, unici e considerati di valore da clienti situati in nicchie di mercato globali, che hanno bisogno di percepire chiaramente il vantaggio derivante dal loro acquisto e sono disposti a pagare un premium price per prodotti capaci di soddisfare le proprie esigenze e produrre impatti ambientali durevoli (benefici pubblici). E’ la strategia più facile da applicare grazie allo sfruttamento del marchio ambientale: prima l’impresa si focalizza, a livello organizzativo, sullo sviluppo di eco- label (etichette verdi) condiviso a livello di stakeholder (es. FSC) per poi passare, in uno
78 Questo comprende la negoziazione e il dialogo con associazioni e altri soggetti e il coinvolgimento dei
consumatori.
79 I processi rappresentano l’ambito in cui la ricerca tecnologica rappresenta i maggiori sforzi per
l’impresa.
80 In quest’ultimo caso, il prodotto/servizio deve innanzitutto rispondere a richieste funzionali a un
prezzo molto competitivo, perché i clienti sono disposti a pagare più la funzione che gli attributi ambientali intrinseci, sebbene questi siano importanti.
stadio successivo, allo sviluppo di una vera e propria marca ambientale capace di veicolare nuovi significati (anche ambientali) connessi alla proposta di valore dell’impresa; questa strategia è efficace quando l’impresa è in grado di dare ai consumatori informazioni credibili sulla propria performance ambientale (generando fiducia verso la propria offerta rispetto a un’innovazione che genera credence goods) e in cui sia possibile sviluppare barriere all’imitazione (controllo competitivo) tramite lo sviluppo e l’acquisizione da parte dell’impresa di competenze di marketing e di gestione della marca solide.
Un’altra strategia proposta da Orsato è l’approccio “Oceano Blu” di Kim e Mauborgne (2005),81 che consiste nella possibilità per l’impresa di reinventare il proprio ambito competitivo, sviluppando in modo originale i propri prodotti e processi e considerando i vincoli ambientali come opportunità (es. car sharing); tale strategia di innovazione di valore consente la creazione di nuovi spazi di mercato e di nuovi consumatori, combinando migliori impatti ambientali e sociali in genere con un’attenzione competitiva per processi economici sostenibili.