Corporate governance e reputazione

La reputazione costituisce la prima e fondamentale condizione per l’acquisizione di consensi e, dunque, per la durabilità dell’azienda nel lungo periodo.

Per reputazione si può intendere il giudizio che gli stakeholder maturano sulla ca- pacità dell’istituto di soddisfare le loro attese e quelle di altri soggetti, mantenendo sia le promesse di carattere commerciale (in relazione a qualità e prezzo dei prodotti, ser- vizi collaterali, ricerca ed innovazione, ecc.), sia quelle economico-finanziarie (ade- guata remunerazione dei fattori produttivi e rispetto degli impegni di pagamento). Tale giudizio riflette sinteticamente la credibilità e l’affidabilità dell’azienda, nonché la le- gittimità delle sue azioni37. Soprattutto nella fase iniziale del rapporto con un poten-

37 _{Ravasi e Gabbioneta danno la seguente definizione di reputazione aziendale: «una rappresenta-} zione collettiva delle azioni passate e delle prospettive future di un’impresa, che descrive come detento- ri di risorse critiche interpretano le proposte dell’impresa stessa e ne giudicano la capacità di soddisfare le loro attese». Per uno studio rigoroso delle variabili che influiscono maggiormente sulla reputazione di un’impresa, anche in relazione a diversi contesti nazionali, si rinvia a: Ravasi D. e Gabbioneta C.

ziale nuovo interlocutore, quando quest’ultimo non possiede ancora gli elementi per valutare autonomamente l’impresa, la sua reputazione positiva trasmette sicurezza e pone le basi per una proficua collaborazione.

La reputazione si forma per l’effetto combinato di diversi elementi38 :  le esperienze dirette vissute dagli stakeholder interagendo con l’impresa;

 le manifestazioni concrete di comportamenti e situazioni delle quali l’azienda è protagonista, oppure che la interessano indirettamente;

 il complesso di informazioni sull’impresa a disposizione dell’ambiente.

Con riferimento al primo aspetto, è indiscutibile che un interlocutore soddisfatto sia propenso a formulare e far conoscere un giudizio positivo sull’istituto con il quale è entrato in rapporto per i motivi più svariati: nel caso dei clienti, la soddisfazione di- pende in genere dalle caratteristiche del prodotto o servizio acquistato, dalle modalità di consegna e dalle garanzie; per un fornitore conta soprattutto la tempestività di rego- lamento; i dipendenti prestano attenzione ai livelli retributivi e alla possibilità di fare carriera (o perlomeno alla garanzia di conservare il posto di lavoro); le banche si con- centrano sul recupero dei capitali e sul pagamento degli interessi, verificando anche l’aderenza alle strategie che l’azienda aveva annunciato al momento della richiesta del prestito, strategie che avevano quindi contribuito a determinare il grado di rischiosità complessiva della sua gestione e pertanto il costo del finanziamento. Analoghe consi- derazioni possono essere proposte per gli altri stakeholder.

(2004), “Le componenti della reputazione aziendale. Indicazioni dalla ricerca RQ Italy”, Economia & Management, n. 3, p. 77 e ss.

Un contributo più recente della stessa Scuola è fornito in Mazzola P. (2005), Corporate Reputation on Financial Markets: Exploring Financial Analysts’ Perceptions and Evaluations, paper presentato all’EURAM presso la TUM Business School, 4-7 maggio. Il lavoro si concentra sullo sviluppo della reputazione dell’impresa presso due categorie di stakeholder: gli investitori istituzionali e gli analisti finanziari.

38 _{Esistono evidenti relazioni tra l’immagine e la reputazione dell’impresa, come dimostra la defini-} zione di immagine data da Coda: «identità percepita dell’impresa, ovvero […] rappresentazione che l’impresa dà di sé agli occhi dei pubblici con cui viene in contatto».

L’Autore afferma inoltre: «L’immagine è una tipica variabile-livello (o variabile-stock) che si ali- menta di certi flussi informativi e di certi vissuti personali ad essi associati ed influisce su atteggiamenti e comportamenti dei pubblici presso cui si forma […].

In sintesi, per il fatto stesso di esistere, l’impresa non solo comunica […], ma proietta – al proprio esterno e al proprio interno – una certa immagine di sé che – positiva o negativa, forte o debole – influi- sce su atteggiamenti e comportamenti dei vari pubblici, riverberandosi sulle performances e sui com- portamenti gestionali». Coda V. (1991), Comunicazione e immagine nella strategia dell’impresa, Giap- pichelli, Torino, pp. 14-16.

Una buona reputazione può aiutare l’azienda a superare le crisi che colpiscono il mercato, costituendo una riserva di fiducia almeno nel breve periodo: infatti, al verifi- carsi di un fatto negativo, gli attori sociali sono portati a non modificare immediata- mente i giudizi che hanno maturato in passato, perché questo metterebbe in discussio- ne il loro intero sistema di convinzioni e certezze. Quindi, l’impresa che è riuscita ad acquisire una reputazione apprezzabile può beneficiare di una certa protezione anche quando tende a diffondersi nell’ambiente un generale clima di sospetto e sfiducia a causa del comportamento disdicevole o dei risultati deludenti di altre organizzazioni economiche.

Tuttavia, non si può tralasciare che l’istituto è un insieme di persone. Il secondo fattore critico che contribuisce a formare la reputazione dell’impresa, come in prece- denza ricordato, può pertanto essere ricondotto ai comportamenti tenuti dalle persone che compongono l’organizzazione d’impresa, alle loro decisioni, alle operazioni che hanno messo in atto e ai risultati che hanno saputo raggiungere. Si osservi altresì che i giudizi risentono più frequentemente degli eventi negativi che urtano la comune sen- sibilità, piuttosto che dei fatti positivi, poiché questi dovrebbero essere all’ordine del giorno. La reputazione di un’azienda – insieme al consenso e all’attrattività esercitata sui detentori di risorse – peggiora sensibilmente alla notizia di uno scandalo che coin- volge il suo management, ad esempio per falsa comunicazione societaria o per distra- zione di fondi; una volta che le autorità di vigilanza abbiano riscontrato una simile cir- costanza e i mezzi di informazione le abbiano dato rilevanza, per l’azienda diviene as- sai difficoltoso recuperare la fiducia persa, e questo anche in presenza di un marchio noto e di una lunga tradizione commerciale. Un’analoga situazione si può verificare se si diffonde la notizia (più o meno fondata) che l’impresa rilascia sostanze inquinanti, che viola gli accordi presi con i sindacati, che sta ritardando il pagamento degli inte- ressi agli obbligazionisti, e così via. La criticità di simili comportamenti sulla reputa- zione dell’impresa è differente ed è determinata anche dalla generale sensibilità dell’ambiente per lo specifico evento, nonché dalla numerosità degli stakeholder che ne subiscono le conseguenze.

Infine, si è già lasciato intendere che un terzo fenomeno capace di orientare i giudi- zi degli stakeholder è costituito dalla comunicazione sull’impresa. A tale proposito la comunicazione deve essere considerata in senso ampio, fino a ricomprendere:

 da una parte, le informazioni elaborate e diffuse dai soggetti che hanno interagito in prima persona con l’azienda, o che la sottopongono ad analisi di vario tipo (analisti finanziari, società di rating, organismi per il funzionamento dei mercati borsistici, ma anche associazioni dei consumatori, università e centri di ricerca, …);

 dall’altra parte, le informazioni che è l’impresa stessa a veicolare all’esterno, in via formale ed informale, in certi casi per influenzare gli interlocutori e in altre circo- stanze per rispondere alle istanze di trasparenza poste dalla comunità economica, dalla società in genere e dal legislatore.

È essenziale che i messaggi divulgati dall’azienda siano intrinsecamente coerenti con i fatti e i comportamenti, soprattutto se questi hanno avuto, o possono avere, visi- bilità nell’ambiente. La mancanza di coerenza farebbe sorgere delle perplessità negli interlocutori, che successivamente potrebbero mettere in discussione anche la veridici- tà di altre comunicazioni provenienti dall’impresa. Verrebbe così sminuita l’intera credibilità aziendale.

Per prevenire situazioni potenzialmente dannose alla reputazione aziendale, è cer- tamente utile che siano adottate (o rafforzate) regole di condotta rigide per tutti coloro che agiscono per conto dell’impresa, che fanno parte dei suoi organi o che sono re- sponsabili dei flussi informativi verso l’esterno. Inoltre, andrebbero chiaramente spe- cificate le competenze attribuite a ciascun soggetto.

In altri termini, si tratta di delineare nello specifico il sistema di corporate gover- nance, comprensivo dei poteri, delle correlate responsabilità e dei vincoli comporta- mentali su cui si regge il funzionamento dell’impresa. L’obiettivo consiste nel ridurre, per quanto possibile, il rischio di azioni devianti e indesiderate (se non addirittura ille- gali) da parte dei soggetti che compongono gli organi direttivi, affinché l’impresa pos- sa durare nel tempo in piena armonia con l’ambiente, riscuotendo consensi.

Si osservi peraltro che la stessa definizione delle caratteristiche specifiche del mo- dello di governance adottato – nell’esercizio dell’autonomia statutaria e pur sempre in conformità con i vincoli e i requisiti minimali stabiliti dal legislatore – può influenzare l’immagine dell’impresa ed il giudizio degli stakeholder. Si pensi al caso in cui l’assemblea dei soci, stabilendo per statuto la composizione dell’organo amministrati- vo, preveda un numero di membri indipendenti non esecutivi superiore agli obblighi di legge o regolamentari: poiché questi consiglieri sono tipicamente incaricati di veri-

ficare l’adeguatezza della struttura organizzativa, del sistema informativo-contabile e dei sistemi di controllo interno, la loro presenza massiccia è un segno ulteriore della volontà di operare secondo legittimità, onestà e trasparenza, perseguendo risultati fa- vorevoli per tutti gli interlocutori aziendali.

Vista nella sua dimensione strutturale attinente agli organi istituzionali ed alle nor- me di direzione e controllo dell’azienda, la corporate governance pone dei limiti alla libertà d’azione dei vertici aziendali e contemporaneamente li rende responsabili delle scelte di fondo in tema di destinazione delle risorse, priorità d’intervento, strategie di comunicazione esterna e valutazione dei risultati raggiunti. Dal punto di vista proces- suale, la corporate governance si sostanzia poi nelle decisioni e nelle azioni che mira- no a realizzare le condizioni di economicità ed efficacia globale, grazie alla selezione delle modalità ottimali per dare attuazione al circolo virtuoso che lega reputazione, consenso, ottenimento ed impiego di risorse, risultati raggiunti e soddisfazione delle attese39.