One-tier system e two-tier system

La seconda classificazione dei modelli di governance si basa sulle relazioni esisten- ti tra gli organi istituzionali, con enfasi sul grado di separazione dei poteri di ammini- strazione e controllo. Ad evidenza, per offrire maggiori certezze sull’equilibrato sod- disfacimento delle attese dei vari interlocutori aziendali, è importante che soggetti di- versi siano incaricati delle funzioni di gestione e di monitoraggio delle attività; tutta-

via, gli ordinamenti giuridici nazionali, le prassi ed i codici di best practice rispondono con modalità differenti a questa esigenza. In effetti, è possibile distinguere tra72:  sistemi di governance in cui i poteri in questione sono conferiti a persone diverse

ma appartenenti ad uno stesso organo eletto dall’assemblea, tanto da poter parlare di one-tier systems (modelli ad un solo livello);

 sistemi di governance nei quali due organi distinti esercitano l’uno le prerogative di governo e l’altro quelle di controllo. Si viene così a determinare una struttura verti- cale a due livelli (two-tier system) all’interno della quale l’assemblea dei soci no- mina l’organo di controllo, che a sua volta elegge l’organo amministrativo. I due sono formalmente separati ma si trovano ad interagire nel momento in cui l’organo di vigilanza esercita il potere di supervisione e, talvolta, di indirizzo, sull’attività dell’organo amministrativo.

Il sistema ad un solo livello caratterizza le imprese americane e inglesi, ma è pre- sente anche nell’Europa latina in Spagna, Portogallo e Italia; nel nostro Paese è di re- cente introduzione e coincide con il modello di governance monistico.

In un sistema di tipo one-tier, l’organo fondamentale per il funzionamento dell’azienda è il consiglio di amministrazione (board of directors), che comprende due tipologie di membri, esecutivi e non esecutivi. Esso è tipicamente investito dei se- guenti compiti: pianificazione strategica; indirizzo e controllo della gestione operativa, affidata al management; orientamento dell’organizzazione ad assumere comportamen- ti socialmente responsabili; promozione della trasparenza nelle relazioni interne e, so- prattutto, esterne.

Gli amministratori esecutivi costituiscono il management dell’impresa ed assolvo- no alle funzioni operative; talvolta si tratta di individui che detengono una quota im- portante del capitale sociale o sono di fatto nominati dalla proprietà. Tra di essi viene sovente scelto il presidente del consiglio di amministrazione, anche se questa prassi è stata più volte criticata, come si osserverà in seguito.

Sono gli executives a predisporre i progetti strategici e a provvedere alla loro attua- zione, dopo che sono stati discussi e approvati dall’intero consiglio di amministrazio- ne. Tale procedura prevede l’intervento degli amministratori non esecutivi ed assicura

72 _{Si veda in proposito Fortuna F. (2001), Corporate governance. Soggetti, modelli e sistemi, Fran-} coAngeli, Milano, pp. 87-88.

una maggiore obiettività e razionalità di giudizio, poiché i non-executive directors non sono coinvolti in prima persona nella gestione e non hanno legami con la proprietà dell’impresa (si parla, infatti, anche di outside directors), configurandosi in genere an- che come amministratori indipendenti.

È doveroso sottolineare che le scelte del consiglio di amministrazione – determi- nando l’indirizzo complessivo del governo d’impresa – coinvolgono tutti i suoi mem- bri, che ne sono responsabili in modo unitario: ciò resta vero nonostante soltanto alcu- ni componenti dispongano di deleghe esecutive per dare attuazione alle decisioni as- sunte dal consiglio.

Peculiarità del sistema one-tier è che ai componenti non esecutivi è attribuito anche il potere di controllo sull’amministrazione. L’estraneità degli outside directors dall’esercizio diretto della gestione li rende, infatti, particolarmente adatti ad operare nell’interesse degli stakeholder esterni, vigilando su: il corretto svolgimento delle ope- razioni; l’impiego efficiente ed efficace delle risorse; la gestione dei rischi; l’equità di trattamento degli stakeholder. Affinché possano svolgere le funzioni di controllo che sono loro demandate, gli amministratori non esecutivi necessitano tuttavia di essere convenientemente informati dai componenti del board in merito all’andamento degli affari, non prendendo parte attivamente alla gestione dell’azienda.

Un sistema di governance così articolato potrebbe far sorgere delle perplessità. In primo luogo, si potrebbe criticare la modalità di nomina e revoca dell’organo di controllo, visto che è il board stesso a nominare i controllori, per di più al proprio in- terno. Da questo punto di vista bisogna, però, tenere presenti i requisiti di indipenden- za previsti per coloro che assumono la carica di non-executive directors (requisiti che devono essere adeguatamente comunicati agli stakeholder, in particolare in caso di so- cietà quotate); non si può trascurare nemmeno il fatto che gli amministratori preposti alla vigilanza non possano esercitare le funzioni manageriali. In sostanza, sembrano esistere sufficienti garanzie di imparzialità nelle valutazioni degli outside directors, a dispetto della loro appartenenza al consiglio di amministrazione.

Un secondo possibile problema riguarda il grado di approfondimento e la qualità delle informazioni a disposizione degli amministratori non esecutivi. La comunicazio- ne dei fatti gestionali a tutto il board e, in particolare, ai membri che non hanno preso parte alla gestione è una responsabilità imposta ad ogni amministratore, con una fre-

quenza prestabilita (ad esempio, nel sistema monistico italiano ogni tre mesi). Per una maggior tutela degli stakeholder, agli amministratori non esecutivi è altresì ricono- sciuto il potere-dovere di raccogliere, presso gli organi delegati, tutte le altre informa- zioni utili a formulare le proprie considerazioni e a verificare il rispetto delle condi- zioni di economicità e di correttezza del governo aziendale.

Se può sorgere il timore che la comunicazione interna al board, proveniente dai soggetti controllati, sia incompleta e tendenziosa, è importante tenere presente che esi- ste un valido potere dei controllori a verificare il contenuto dei messaggi e dei docu- menti, acquisendo informazioni aggiuntive. L’appartenenza al consiglio di ammini- strazione dovrebbe inoltre agevolarne l’ottenimento, riducendo i tempi e i costi con- nessi.

Nel two-tier system si assiste, invece, ad una situazione in cui l’assemblea dei soci nomina l’organo di controllo e questo seleziona poi i componenti dell’organo di go- verno (che può anche revocare). Il modello di governance in oggetto presenta due li- velli in quanto è stabilita l’incompatibilità tra le cariche di controllore e di controllato, ossia di membro del supervisory board e del management board; esempi di two-tier system si riscontrano in Germania, come già ampiamente descritto, Svizzera, Austria e Italia, dove le società per azioni possono oggi optare per il modello dualistico.

La struttura a due livelli genera una dissociazione tra la proprietà dell’impresa e l’esercizio dei poteri di governo economico. Infatti, la gestione della società è affidata generalmente ad un management board formato da dirigenti professionisti, che non rientrano necessariamente nella compagine azionaria: al contrario, possono essere ri- chiesti specifici requisiti di indipendenza e onorabilità.

Il management board formula i piani strategici ed è responsabile della realizzazio- ne dei programmi operativi; le sue deliberazioni possono, tuttavia, essere sottoposte all’autorizzazione del supervisory board, il cui potere di intervento è più o meno in- tenso a seconda degli ordinamenti nazionali73.

Il supervisory board vigila sulla corretta amministrazione dell’impresa da parte del management board e, più in generale, sull’adeguatezza dei sistemi di organizzazione e di controllo interno; per adempiere ai propri compiti, ha il diritto di pretendere notizie sulla gestione e sui risultati raggiunti, nonché di procedere ad ispezioni.

73 _{Ad esempio, i poteri del consiglio di sorveglianza tedesco sono più pervasivi rispetto a quelli del} suo equivalente italiano nel sistema dualistico.

Si osservi inoltre che nei two-tier systems verticali, l’organo di controllo detiene al- cune competenze che altri modelli di governance riservano all’assemblea (è il caso del modello one-tier ma anche del sistema tradizionale italiano, di cui si tratterà a breve). L’esempio più significativo è l’approvazione del bilancio d’esercizio74

: in presenza di proprietà diffusa e frazionata, l’organo di controllo nel sistema a due livelli è infatti deputato ad assumere una decisione rilevante nell’interesse dei soci che, in molti casi, non dispongono delle competenze tecnico-contabili necessarie per comprendere e va- lutare il progetto di bilancio e, spesso, non sono neppure intenzionati a prendere parte all’assemblea.

A metà strada tra i sistemi di governance presentati (one-tier e two-tier), si può col- locare il modello tradizionale italiano, nel quale i due organi di amministrazione e di controllo sono separati e nominati ciascuno dall’assemblea dei soci75.

La gestione dell’impresa è affidata al consiglio di amministrazione (o all’amministratore unico), che può delegarne l’esercizio ad uno o più membri dai quali deve essere regolarmente informato sull’andamento della gestione. Lo stesso diritto spetta al collegio sindacale, ovvero l’organo istituzionale preposto ad operare nell’interesse degli stakeholder esterni, pur essendo nominato dalla stessa assemblea che elegge il consiglio di amministrazione. Il collegio sindacale è chiamato, infatti, ad esercitare un controllo di legalità sugli atti di gestione ed a vigilare sulla correttezza dell’amministrazione, della struttura organizzativa, amministrativa e contabile e sul suo concreto funzionamento. Anche in questo caso l’autonomia e l’obiettività dell’organo di controllo sono assicurate dai requisiti di indipendenza previsti dalla legge e tesi ad escludere ogni forma di legame personale ed economico tra i sindaci e gli amministratori.

Nel modello tradizionale italiano la protezione degli interlocutori aziendali, a co- minciare dai soci di minoranza, è stata peraltro rafforzata dal legislatore e per effetto del codice di autodisciplina delle società quotate, che prevedono rispettivamente:  la nomina di uno o più sindaci effettivi da parte delle minoranze76

;

74 _{L’approvazione del documento di bilancio da parte dell’organo di controllo è prevista sia dal di-} ritto tedesco, sia da quello italiano con riferimento al sistema dualistico.

75 _{In modo analogo si presenta il sistema giapponese.}

76 _{In base all’art. 148 del Testo Unico della Finanza (D.lgs. 58/98), l’atto costitutivo deve contenere} le clausole necessarie ad assicurare che un membro effettivo sia eletto dalla minoranza; se il collegio

 la presenza di un adeguato numero di amministratori indipendenti e non esecutivi all’interno del board, ai quali affidare la responsabilità sui sistemi di remunerazio- ne dei componenti del consiglio e sul controllo interno.

Nel complesso, si sta assistendo dunque ad un potenziamento delle funzioni di con- trollo nell’ambito dell’attività di corporate governance. Anche nel sistema tradizionale questo si traduce nell’attribuzione di poteri di vigilanza sempre più severi non soltanto ai sindaci, ma anche agli amministratori indipendenti. La necessità di coordinamento tra gli organi incaricati delle funzioni di monitoraggio e supervisione determina altresì un più intenso scambio di informazioni, improntando ad una crescente trasparenza le relazioni che ne derivano.

Nel proseguimento del lavoro si affronta l’analisi dei modelli di governance adotta- ti nei principali paesi stranieri e in Italia. L’obiettivo è individuare in che modo i di- versi contesti nazionali e le caratteristiche dei mercati finanziari hanno influito in pas- sato e influiscono tuttora sui principi, sulle strutture e sui processi di governo e di con- trollo delle imprese. Si cerca inoltre di far emergere le “direttrici” che stanno ispirando in tutto il mondo, da alcuni anni, un processo di riforma della corporate governance teso ad accrescere la protezione degli azionisti di minoranza e degli altri stakeholder aziendali.

comprende più di tre membri, alla minoranza deve essere riconosciuto il potere di eleggere almeno due sindaci.

CAPITOLO 2