In quest’ultimo paragrafo cercheremo di mettere insieme i pezzi finora analizzati singolarmente per capire come viene effettivamente creato un modello gestionale basato sull’esperienza dei clienti.
Il modello completo del CEM può essere riassunto e sintetizzato osservando la figura seguente:
Figura 11 – Il modello completo del CEM
Fo te: Marketi g esperie ziale , di M. Ferraresi, B. H. Schmitt, pag. 188
Nella parte alta possiamo vedere che si fa riferimento al valore del cliente, definito da Zeithalm, Rust e Lemon come “la somma dei valori attualizzati nell’arco di una vita per tutti i clienti dell’organizzazione”.
Esso è influenzato dall’acquisizione, dal mantenimento e dalla vendita di prodotti aggiuntivi, tutti elementi che non rispiegheremo15.
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Questi tre elementi, a loro volta, sono legati all’esperienza di marca e alla relazione con il cliente.
L’esperienza di marca è molto importante perché attraverso il suo studio e approfondimento è possibile capire perché il consumatore è più affezionato a quel brand piuttosto che un altro, cosa offre in più di termini sì di prodotto/servizio, ma soprattutto esperienziale. Da questo elemento il più delle volte, dipende la scelta di acquisto, salvo situazioni in cui il consumatore neofita si lasci trasportare da altri elementi, come ad es. un prezzo conveniente o mode.
La relazione con i clienti, invece, ha a che fare con il rafforzamento del legame tra loro e l’azienda. Questo punto l’abbiamo ampiamente trattato nel paragrafo precedente.
Nella parte bassa della figura, invece, troviamo gli elementi che dipendono dall’esperienza dei dipendenti e che a loro volta hanno delle ripercussioni positive si spera, ma potrebbero essere anche negative se non usate nel modo corretto, sulla buona realizzazione dell’esperienza del consumatore.
Questi fattori sono: il marketing esperienziale, la gestione dell’esperienza per le risorse umane e il database dell’esperienza.
Per quanto riguarda il marketing esperienziale, già nei primi paragrafi abbiamo visto la sua maggior validità, rispetto al marketing tradizionale, nel sapersi focalizzare sul consumatore piuttosto che sul prodotto. Questo ovviamente ha dei vantaggi superiori, in termini di valore aggiunto per l’azienda, di soddisfazione del cliente.
Il secondo elemento, la gestione dell’esperienza per le risorse umane, si ricollega a quanto visto nel paragrafo sulle relazioni. Il personale è un aspetto cruciale nella realizzazione dell’esperienza offerta al consumatore, sia che esso sia in contatto diretto con esso, ma anche nel caso in cui lo faccia indirettamente. Spesso i dipendenti lavorano più per dovere e necessità che per passione, e questo atteggiamento è percepito ad un certo punto dai clienti. Bisogna che la dirigenza inculchi loro i valori aziendali, li faccia sentire importanti, parte di un progetto più grande in cui il contributo di tutti è indispensabile. A tal proposito un esempio lungimirante di un’azienda tutta italiana è quella di Illy, la quale ha istituito una propria Università del Caffè. Questa Università è nata sia con lo scopo di unire coltivatori, appassionati e estimatori del caffè, ma anche per “formare
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figure professionali specializzate, che possano gestire al meglio i bar Illy16” (Addis,
2007), in modo tale che loro stessi, in primis, possano trasmettere ai clienti i valori e l’esperienza accumulata dall’azienda stessa dalla sua nascita ad oggi. Il successo dell’Università è rintracciabile anche nella constatazione che esistono più sedi sparse per il mondo, ad es. a Bangalore, Shangai, Parigi e dai numeri delle presenze. Tutto ciò oltre a formare dipendenti in linea con i valori aziendali e ad offrire ai clienti un’opportunità dove accrescere le proprie passioni, aumenta anche il legame relazionale con il cliente stesso.
In letteratura si individuano cinque fasi per uniformare il comportamento dei dipendenti, ossia:
1. Assumere i dipendenti
2. Formare per l’offerta esperienziale; 3. Fornire incentivi e premi
4. Misurare il comportamento in funzione di standard esperienziali 5. Coinvolgere i dipendenti
Ultimo punto da non sottovalutare è l’implementazione del database. Parlando dei limiti del CRM abbiamo detto che uno di essi era la conservazione all’interno del database di dati più utili per la parte amministrativa e contabile dell’azienda, ma di poco valore per quanto concerne il miglioramento del servizio offerto al cliente. Quindi, alla luce delle finalità del marketing esperienziale e di quanto sin qui detto, un database orientato alla formazione ed esaltazione delle esigenze del cliente, dovrebbe contenere informazioni “speciali” per migliorare la sua soddisfazione e appagamento, ad es. sms o mail per il compleanno, premi per i clienti più fedeli … dimostrazioni concrete dell’attenzione da parte del personale verso il consumatore.
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Capitolo II
L’HERITAGE MARKETING
Oggigiorno la competizione tra le imprese è sempre più serrata. Bisogna sapersi distinguere, bisogna convincere il consumatore che ciò che si produce, si produce meglio di chiunque altro. Il mercato è in costante, rapida crescita ed espansione. Le strategie per far evitare di rimaner travolti da tutto questo potrebbero essere molte: si potrebbe decidere di operare in un oceano blu, oppure si potrebbe decidere di creare «valore aggiunto da riportare su prodotti e marchi, sfruttando le caratteristiche discriminanti ed evocative del brand, in grado di differenziare la produzione17».
Grazie all’estro creativo e all’abilità imprenditoriale di alcuni italiani, si è creato in modo spontaneo un brand: il Made in Italy, il cui valore è difficile da quantificare e che è apprezzato in tutto il mondo. Le imprese italiane posseggono al loro interno “un patrimonio storico di inestimabile valore di cui spesso le imprese stesse non hanno piena consapevolezza e che anche per questo motivo stenta ad essere utilizzato per finalità strategiche e di marketing18” (Riviezzo, Garofano, et al., 2016).
Uno dei modi che sta emergendo negli ultimi anni, volto ad accrescere il valore intrinseco di un marchio è proprio quello di attingere al proprio passato, alla propria storia e trasmetterla al consumatore/visitatore. Tutto ciò inizia a delinearsi come una nuova forma di marketing e a ritagliarsi un proprio, specifico ambito oggetto di studio. Si tratta dell’heritage marketing.
Attraverso l’opera di M. Montemaggi e F. Severino, i quali per primi in Italia hanno dedicato un testo a questa nuova fattispecie di marketing, cercheremo di spiegare di cosa si tratta e come esso possa essere usato come uno strumento per attuare specifiche scelte strategiche ed operative, il tutto prendendo come riferimento il contesto italiano. La letteratura, infatti, si presenta tutt’ora scarsa e frammentata ed è quindi difficile avere una visione chiara e ben organizzata, nonostante il crescente interesse che l’argomento sta ricevendo negli ultimi anni. Gran parte degli studi svolti fino ad oggi analizza i singoli
17 Montemaggi M., Severino F. (2007), Heritage marketing. La storia dell’impresa italiana come vantaggio competitivo, pag. 9
18 A. Riviezzo, A.Garofano, M.R.Napolitano, Il tempo è lo specchio dell’eternità. Strategie e strumenti di heritage marketing nelle imprese longeve italiane, in «Il capitale culturale», XII (2016), pp. 497 - 523
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strumenti dei quali si avvale questa nuova forma di marketing, ma con lacune per quanto riguarda gli aspetti manageriali e strategici.
Il passato, quindi, come strumento per creare un ponte tra il consumatore facendo leva sull’empatia e la fiducia, “in cui il coinvolgimento emotivo rappresenta uno dei principali obiettivi della valorizzazione strategia del patrimonio aziendale”19 (Misiura, 2006).