La voce benchmark viene dalla disciplina della geografia e indica la misure rispetto ad un punto fisso. In campo economico-finanziario il benchmark indica quel livello di performance considerato come standard di eccellenza per una specifica attività. Dunque con la voce benchmark intendiamo il punto di riferimento rispetto al quale confrontarsi. Il benchmarking può essere visto come un processo continuo di misurazione di prodotti, servizi, processi attraverso il confronto con i best – performers. Fare benchmarking vuol dire allora:
1. guardare al di fuori dei tradizionali confini interni e di settore ed in modo innovativo; 2. rileggere l’attività aziendale attraverso la mappatura dei processi, spostare cioè
l’oggetto d’indagine dalle strutture organizzative ai processi;
3. puntare all’eccellenza identificando riferimenti di prestazione e prassi idonee per raggiungere quei livelli di prestazioni.
Il benchmarking, nella definizione data dalla direzione generale 3 nel 1996, è “un processo sistematico e continuo di comparazione delle performance delle organizzazioni, funzioni e processi rispetto alle eccellenze a livello internazionale, non solo al fine di eguagliare questi livelli di prestazione, ma di superarli”.
Esistono diversi tipi di attività di benchmarking ciascuna delle quali è definita nei termini dell’obiettivo o scopo che esse si prefigge. Nell’esame delle definizioni dei diversi tipi di benchmarking occorre tener presente che, pur variando l’ambito e lo scopo, il processo e i metodi restano essenzialmente gli stessi.
Spesso si è parlato di benchmarking in modo improprio, ossia facendo passare per tale quello che in realtà è un mero confronto. Fare benchmarking non vuol dire, infatti, stendere una semplice graduatoria di imprese ed enti pubblici con riguardo a determinati temi e l’identificazione della prassi migliore e di quella peggiore. Questo non è che uno dei passaggi, a cui deve necessariamente seguire un processo di analisi ed apprendimento.
Il benchmarking non è altro che la strutturazione a metodo di un generale atteggiamento di apertura e curiosità verso altri business o direttamente verso la concorrenza.
È proprio per questa ragione che i risultati del benchmarking adottato da Xerox11 furono sbalorditivi per la quantità, l’originalità e l’accuratezza dei suggerimenti. Fino ad allora le uniche fonti sistematiche di lettura delle altre realtà erano soprattutto patrimonio del marketing e della pianificazione strategica, mentre i tecnici dell’azienda si affidavano alla lettura del mondo esterno praticamente solo con il riverse engineering12 o, in modo decisamente destrutturato, dai fornitori, dalle fiere e dai dipendenti traditori di concorrenti. Dopo l’esperienza Xerox (fine anni’80) molte altre aziende, come IBM, hanno cominciato a formalizzare la loro visone del benchmarking sancendone il definitivo successo anche per il mondo tecnico.
Il contesto economico e sociale in cui operano le aziende oggi è caratterizzato da instabilità e competizione ed è per questo che per la loro stessa sopravvivenza devono adottare organizzazioni, snelle , flessibili ed aperte a tecnologie innovative. Secondo Michael Porter le tecnologie innovative possono risiedere in tutti gli anelli della catena in cui un’azienda costruisce il valore, incluse anche le attività operative e le funzioni indirette, un piano di innovazione tecnologica efficace deve operare solo sugli anelli che veramente concorrono alla costruzione di un vero vantaggio competitivo dell’azienda.
Le caratteristiche del Benchmarking
Le caratteristiche del benchmarking sono molteplici ma le più significative sono le seguenti:
Strumentalità: è una procedura funzionale alle decisioni del management, o meglio non
esaurisce la sua utilità autonomamente. Può essere considerato a tutti gli effetti uno strumento di management utile per la direzione dell’impresa come parametro di riferimento per decisioni contraddistinte da rilevante imprevedibilità.
Indirizzamento: l’obiettivo prioritario del benchmarking è quello di indagare nel mercato
competitivo circa le potenzialità di segno positivo, che una volta implementate, permettono all’impresa il raggiungimento di posizioni di leaderschip. Le imprese che fanno un uso continuo di questa pratica sono in grado di tenere il passo con le best class individuate e di essere aggiornate su tutte le offerte poste in essere dalla concorrenza.
Obiettività: le valutazione del benchmarking è sicuramente oggettiva, anche la qualità delle
informazioni raccolte non va assolutamente sottovalutata visto che sono direttamente fornite
11 Il ricorso da parte della Ranx Xerox al benchmarking si rese necessario quando il competitor giapponese,
Canon, immise nel mercato un modello di fotocopiatrice ad un prezzo inferiore rispetto al costo di produzione della stessa Xerox.
dalle imprese senza passaggi intermedi. Infine i dati sono elaborati e commentati da personale specializzato dell’impresa in modo da renderli del tutto omogenei a quelli rilevati internamente.
Duttilità: tale metodologia di analisi è applicabile a tutte le problematiche riscontrabili nella
gestione d’impresa.
Negli ultimi tempi le aziende hanno abbandonato lo stato di isolamento per intraprendere un approccio collaborativo, che pur non dimenticando l’ambiente competitivo che è fondamento dei moderni mercati, favorisce l’avvicinamento tra i management di diverse imprese. Mediante l’accordo di benchmarking due o più imprese acconsentono ad un reciproco scambio di informazioni, che viene convogliato generalmente da una società specializzata, in una considerevole raccolta di dati utilissima a ciascuna impresa per comprendere a fondo le opportunità ed i margini di sviluppo futuri.
Fasi del Benchmarking
Il processo di benchmarking, nella definizione dell’Environmental and Social Benchmarking Center, si svolge concretamente secondo cinque fasi:
Misurazione: significa conoscere la realtà dell’organizzazione, cioè misurare lo stato di
salute, rintracciare tutte le informazioni ed i dati interni relative alle proprie attività per definire i punti di maggiore debolezza, che necessitano di innovazione e miglioramento.
Pianificazione: significa una volta determinato l’oggetto del benchmarking, pianificare
l’attività, cioè individuare gli utilizzatori interni delle informazioni ricavate dal benchmarking, determinare le risorse necessarie ( umane, finanziarie, temporali) per condurre l’attività, formare una squadra per il benchmarking, selezionando tra gli interessati, addestrandoli e formandoli al processo, assegnando specifiche funzioni e responsabilità.
Raccogliere le informazioni: significa innanzitutto individuare i partner di riferimento,
rispetto a cui confrontarsi, le fonti di informazione, la determinazione delle migliori prassi organizzative, funzionali, settoriali, ecc. occorre definire regole e metodi specifici per la raccolta delle informazioni, per il coinvolgimento dei partner, per rendere disponibili tali dati.
Analizzare: significa prendere visione di tutte le informazioni raccolte, analizzarle,
selezionarle e spiegarle, definendo le soluzioni più innovative e più interessanti, in funzione delle esigenze del processo specifico di benchmarking.
Adattare: significa riconoscere tra le soluzioni più innovative quelle più appropriate al
processo specifico, non riproducendo soluzioni altrui (che spesso risultano inapplicabile e non efficace), ma traducendo le pratiche eccellenti in concrete prassi applicabili al contesto dell’organizzazione.
La fase relativa alla ricerca del partner del confronto si realizza attraverso la creazione di un team di progetto, interno all’organizzazione, che promuove accordi di interscambio di dati fra più aziende appartenenti allo stesso settore, o a settori diversi. In alternativa alla creazione del team l’azienda può rivolgersi a club o a benchmarking network.
In quest’ultimo caso l’attività si sviluppa nelle seguenti fasi:
1. gli addetti del network raccolgono i dati, con la collaborazione del personale aziendale, attraverso schemi/moduli che consentono l’uniformità di comportamento e comparabilità fra le diverse aziende;
2. gli esperti elaborano i dati e presentano gli indicatori di performance mediante analisi numeriche e grafiche per determinare il posizionamento dell’azienda, per ogni aspetto studiato, rispetto alle altre aziende del club (definito con simboli per garantire l’anonimato);
3. individuate le eventuali aree suscettibili di miglioramento si promuovono le azione per definire o ridefinire le strategie più efficaci per colmare il divario e puntare a divenire la new best in class .
Il benchmarking club presenta alcuni vantaggi, quali: un vasto panel di clienti con cui attivare concretamente la metodologia, la capacità e l’esperienza nel creare metodi e procedure standard di rilevazione e misurazione che garantiscano la comparabilità dei valori, il know- how nel definire il tableau de bord aziendale ai fini della misurazione ed ottimizzazione della performance, i supporti informatici necessari per operare e le capacità di sfruttarli al meglio. Tutto ciò significa misurare il proprio punto di partenza, pianificare il processo di benchmarking identificando ruoli e posizioni all’interno della propria organizzazione, raccogliere le informazioni necessarie per conoscere gli altri, analizzare le soluzioni individuate, ed infine adattare le soluzioni migliori alle specifiche esigenze, perché soluzioni che hanno portato successo in un organizzazione potrebbero essere fallimentari in un’altra se non adeguatamente modificate.