La matrice BCG è costruita sulla base di due criteri: il tasso di crescita del segmento-mercato e la quota di mercato relativa al concorrente più pericoloso, che danno origine a una tabella a doppia entrata7.
La dimensione crescita di mercato distingue le attività a forte crescita da quelle a crescita ridotta prendendo come punto di riferimento il tasso di crescita del prodotto nazionale lordo in termini reali o alla media ponderata dei tassi di crescita dei vari segmenti in cui l’impresa opera. I mercati in forte crescita sono considerati quelli caratterizzati da un aumento annuo del volume che varia da 5 a 10 punti percentuali.
La dimensione quota di mercato relativa (calcolata dal confronto tra quota di mercato detenuta dall’impresa con quella del suo concorrente più pericoloso) considera come linea di demarcazione un valore pari a 1 o1.5, al di sopra di questo livello di riferimento, la quota di mercato relativa è alta, al di sotto è bassa.
Si viene a creare così una tabella a doppia entrata che crea una griglia a quattro quadranti dove si identificano quattro gruppi di prodotti-mercati molti differenti in termini di obiettivi strategici e di esigenze finanziarie.
Cash cows: prodotti il cui mercato registra una crescita debole ma per i quali l’impresa detiene una quota di mercato elevata. Questi prodotti dovrebbero in linea di principio generare molta liquidità finanziaria e consumarne poca. Esse rappresentano una fonte di finanziamento a sostegno di attività di diversificazione o di ricerca. L’obiettivo strategico prioritario è quello della raccolta.
Dogs: prodotti la cui quota di mercato relativa è bassa in un settore che invecchia. L’accrescimento della quota di mercato dovrebbe avvenire in rapporto a concorrenti che detengono un vantaggio di costo, il che è poco verosimile perché i giochi sono decisi. Mantenere in vita una simile attività si traduce generalmente in un’emorragia finanziaria senza speranza di miglioramento. L’obiettivo è il disinvestimento o comunque di condurre un’attività modesta.
Question marks: prodotti con una quota di mercato relativa modesta in un mercato in rapida espansione, che richiede un’elevata liquidità per finanziare la crescita; l’obiettivo in questo caso è l’identificazione delle attività che possono essere promosse con possibilità di successo. Nonostante il loro handicap rispetto al leader questi prodotti hanno sempre una possibilità di
veder crescere la loro quota di mercato. Senza un sostegno finanziario consistente, tuttavia, questi prodotti si trasformano progressivamente in dogs, con l’avanzare del loro ciclo di vita. L’obiettivo principale consiste pertanto, in questo caso, nell’accrescere la quota di mercato o nel disinvestimento.
Stars: prodotti leader nel loro mercato, che attraversa una rapida espansione. Richiedono mezzi finanziari adeguati che ne sostengano la crescita; tuttavia, grazie alla loro posizione competitiva, genereranno anche profitti notevoli e in futuro entreranno a far pare della categoria delle mucche da mungere.
Le varie attività dell’impresa vengono inserite nei quadranti della matrice in base alla loro classificazione e la loro importanza può essere rappresentata con un cerchio la cui superficie è proporzionale al volume d’affari o al valore aggiunto. La superficie del cerchio viene determinata grazie alla formula seguente: raggio del cerchio = k(Q/л)½,8 dove Q designa il volume delle vendite o il volume d’affari o il valore aggiunto, k è una costante arbitraria utilizzata per calibrare la dimensione del cerchio. In una prospettiva dinamica, in questo modo, si riesce ad evidenziare le progressioni o le deviazioni di ogni prodotto-mercato nel tempo. Presentando su un solo periodo tutti i concorrenti presenti è possibile effettuare l’analisi in ottica concorrenziale visualizzando, attraverso la superficie dei cerchi, le forze relative presenti.
Finalità della BCG
La matrice consente di evidenziare le strategia da adottare per ogni prodotto, mantenere la leadership per le stars, abbandonare i dogs, investire e sviluppare i question marks e sfruttare al massimo i cash cows. Attraverso la posizione nella matrice si riesce a valutare le esigenze finanziarie e il potenziale di redditività, le esigenze finanziarie sono legate alla fase del ciclo di vita, cioè alla maturazione del mercato. Si riesce ad analizzare proprio il potenziale del portafoglio di prodotti esistente e valutare in cifre il cash-flow complessivo che può essere generato da ogni attività, anno per anno, fino al termine dell’orizzonte della pianificazione. Più nello specifico la matrice consente di costruire scenari di sviluppo per gli anni a venire, in base ai tassi di crescita attesi a e alla quota di mercato prefissata per ogni attività, nonché per le diverse ipotesi sulle strategie adottate dai concorrenti e analizzare lo scarto strategico, cioè la differenza riscontrabile tra la performance attesa e quella desiderata.
La BCG identifica i mezzi da impiegare per aver un portafoglio prodotti equilibrato, migliorare le attività esistenti, abbandonare quelle che richiedono troppe risorse senza ragionevoli speranze di recupero o l’avvio di nuove attività. Il portafoglio prodotti deve avere una composizione mista, la presenza di un numero eccessivo di prodotti in fase di invecchiamento indica un pericolo di declino, anche se i risultati attuali sono molto positivi, troppi prodotti giovani possono invece condurre a problemi di finanziamento anche se le attività sono sane, con rischio di perdita di indipendenza.
Sinteticamente possiamo dire che il merito principale del metodo BCG è quello di stabilire un legame tra il posizionamento strategico e le performance finanziarie, permettendo di concentrarsi sui principali problemi strategici e analizzare le conseguenze della strategie di sviluppo alternative. Infine possiamo dire che la matrice realizza una sintesi visiva ed espressiva del complesso delle attività dell’impresa che facilita la comunicazione, favorita anche del fatto che poggia su indicatori oggettivi di attrattività e di competitività che riducono il rischio di soggettività.
Vincoli della BCG
La matrice presenta tuttavia dei limiti e delle difficoltà. Bisogna considerare, intanto, che la BCG analizza il portafoglio prodotti solo attraverso due variabili, quota di mercato e attrattività del settore, è evidente però che l’attrattività di un mercato può dipendere da molti altri fattori come le dimensioni, l’accessibilità la rete di distribuzione ecc.. Analogamente, il vantaggio competitivo di un’impresa può derivare dall’immagine di marca, dall’organizzazione commerciale, da una nuova tecnologia ecc.. Il metodo si basa esclusivamente sul concetto di vantaggio competitivo interno e non tiene in considerazione il vantaggio competitivo esterno del quale un’impresa o una marca possono beneficiare grazie al successo di una strategia di diversificazione. I prodotti morti, o meglio i dogs potrebbero per esempio essere redditizi se l’impresa offrisse qualità distintive apprezzabili da acquirenti disposti a pagare un prezzo più alto che compenserebbe i costi aggiuntivi. Le informazioni che derivano dall’analisi di portafoglio sono generiche e possono dare orientamenti da precisare, non sono sufficienti per definire politiche di prezzo o di distribuzione.
3.3.2 - MODELLO GENERAL ELECTRIC E McKINSEY
Il modello General Electric stima il potenziale di attrattività e di competitività di un’impresa basandosi su un diverso numero di fattori. Anziché usare un solo indicatore per dimensione, si ricorre quindi a un insieme di indicatori di attrattività e di competitività. Pertanto vengono individuati i criteri di analisi dei fattori di attrattività e di competitività, l’elenco di tali criteri è personale e cambia da azienda ad azienda quindi l’elaborazione di una griglia multicriteri è specifica per ogni impresa. La scelta dei criteri rappresenta un compito delicato che va svolto seguendo il parere di diversi esperti, dai responsabili della funzione di marketing ai vari responsabili delle altre funzioni aziendali. Per ogni indicatore è opportuno specificare il suo significato e valutarlo su una scala numerica o ad esempio come “basso”, “medio”, “alto”. Gli indicatori di competitività vengono giudicati, all’interno di ogni prodotto-mercato o segmento, in rapporto al concorrente più pericoloso, inoltre se certi indicatori appaiono più importanti di altri si possono anche introdurre delle ponderazioni, sempre che siano le stesse per ciascuna attività considerata. La valutazione degli indicatori non deve puntare solo sul loro valore attuale ma anche su valori futuri o attesi per attribuire un giudizio d’insieme all’attrattività globale del prodotto-mercato e alla capacità competitiva dell’impresa che opera in quel prodotto-mercato.
Il modello General Electric è formato da una matrice a due dimensioni simile all BCG, ma ogni dimensione è divisa in tre livelli (basso, medio, elevato) creando così nove casi ognuno corrispondente a una posizione strategica specifica. I quattro posizionamenti più chiari sono quelli che si collocano ai quattro angoli della matrice:
Zona Crescita aggressiva: i fattori di attrattività del prodotto-mercato e la capacità concorrenziale dell’impresa sono elevati e l’orientamento strategico da seguire è quello di una crescita aggressiva ( zone che ha le stesse caratteristiche delle stars della BCG).
Zona Disinvestimento: l’attrattività e competitività sono ridotte, si cerca di mantenere l’attività senza ulteriori investimenti o disinvestendo ( situazione simile ai dogs della BCG). Zona Sviluppo selettivo: il vantaggio competitivo è basso ma l’attrattività del mercato di riferimento è elevata, la strategia da seguire è lo sviluppo selettivo (question marks della BCG).
Zona Basso profitto: il vantaggio competitivo è elevato ma l’attrattività del settore è bassa, la strategia da adottare è di difesa della propria posizione senza affrontare spese elevate (cash cows della BCG).
Gli altri quadranti identificano zone intermedie di difficile interpretazione. Il giudizio intermedio può riflettere sia valutazioni molta elevate su determinati criteri e molto basse su altri, sia una valutazione media sull’insieme dei criteri. Quest’ultimo caso è spesso la conseguenza di informazioni inesatte o dell’assenza di informazioni.
Finalità della General Electric
La matrice General Electric fornisce una rappresentazione visiva del potenziale di sviluppo dell’impresa, proiettando l’evoluzione prevista di ogni attività così che l’impresa sarà in grado di determinare l’entità dell’eventuale scarto strategico e definire gli obiettivi prioritari di sviluppo e colmare questo scarto. Le strategie possibili evidenziate da questa matrice sono:
- mantenere la posizione attuale con investimenti adeguati per seguire l’evoluzione del mercato;
- migliorare la propria posizione investendo per cercare di collocare l’attività sulla parte destra della griglia per aumentare la propria competitività;
- recuperare una posizione deteriorata, con investimenti volti a ridare vita a una certa attività;
- ridurre gli investimenti al fine di raccogliere risorse finanziare,
- disinvestire in un mercato poco attraente in cui l’impresa non ha la possibilità di assicurarsi un vantaggio competitivo difendibile.
Le finalità di analisi della General Electric sono simile a quelle delle BCG, tuttavia questo strumento presenta un’applicazione più generale e anche il rapporto con il livello finanziario è meno chiaramente definito ma è dotato di grande flessibilità in quanto gli indicatori vengono scelti in funzione di ogni situazione.
Vincoli della General Electric
La matrice General Electric presenta dei limiti, in primo luogo si evidenzia il fatto che il rischio di soggettività è maggiore rispetto alla BCG. Questo rischio riguarda non solo la scelta degli indicatori e della loro eventuale ponderazione ma soprattutto dei giudizi attribuiti ai diversi criteri.
Quando il numero dei criteri e il numero di attività da valutare sono elevati, inoltre, il procedimento diventa pesante e difficile soprattutto quando le informazione di cui si dispone sono scarse.
della valutazioni non rappresenta necessariamente il metodo migliore. L’impiego di metodi multicriteri è senza dubbio più appropriato, specialmente per saggiare la sensibilità del risultato alla variazione del peso di tali criteri. Nel marketing non esiste comunque una soluzione giusta ma una possibile soluzione legata anche alla capacità del soggetto decisore di capire in modo adeguato le indicazioni di cui dispone, quindi ci si basa su approcci soggettivi. Il giudizio delle attività che viene dato attraverso la General Electric è riferito a valori medi, due o più attività possono trovarsi nello stesso quadrante anche se differiscono in misura notevole quanto a valutazione e peso, infine non riesce a individuare le sinergie esistenti tra due o più attività.
La General Electric e la BCG differiscono non solo nella modalità di valutazione dell’attrattività del prodotto-mercato e dei vantaggi che di cui l’impresa dispone, ma anche nel grado di precisione delle indicazioni che se ne traggono. Pertanto i due metodi devono essere utilizzai in modo parallelo e confrontarne i risultati ottenuti così in caso di indicazione contraddittorie sarà utile ricorrere al processo di riconciliazione.