Fare o non fare: il dilemma del miglioramento di servizio basato sulle

Dacché i mercati sono diventati più dinamici, le organizzazioni stanno cercando di competere maggiormente migliorando i loro servizi e escogitando servizi nuovi o alternativi per aumentare la soddisfazione del cliente e fidelizzarlo (Lee e Allaway, 2002; Drennan e McColl-Kennedy, 2003). Le tecnologie giocano una parte sostanziale in questi cambiamenti (Dabholkar, 2000; Drennan e McColl-Kennedy, 2003) poiché portano ad una grande flessibilità nell'erogazione del servizio e lo adattano ai bisogni del cliente (Bitner et al., 2000, Dabholkar, 2000). È noto che una delle ragioni principali per introdurre nuove tecnologie nei servizi è quella di migliorare la qualità del servizio e la produttività. Negli ultimi anni, le organizzazioni di vari settori hanno investito miliardi di dollari in tecnologie

per facilitare l'erogazione del servizio, con la speranza che questi miglioramenti portassero ad un aumento della soddisfazione del cliente e ad un aumento della redditività ( Drennan e McColl-Kennedy, 2003; Lee e Allaway, 2002). Tuttavia, in molti casi, il ritorno degli investimenti tecnologici nel campo dei servizi è stato deludente (Moon e Frei, 2000; Lee e Allaway, 2002) e sembra che l'uso esclusivo della tecnologia non determina un'alta redditività e performance di azienda (Hackett, 1990; Freedman and Sudoyo, 1999).

Il “paradosso della tecnologia” enunciato da Mick e Fournier (1998) e la technology readiness del cliente (Parasuraman, 2000; Tsikriktsis, 2004), possono spiegare alcune reazioni dei clienti e i conflitti riguardanti i cambiamenti tecnologici. Questi cambiamenti provocano rischi per l'organizzazione, poiché possono provocare nel cliente un sentimento di paura, e raggiungere esattamente il risultato contrario; scoraggiare i nuovi clienti e irritare coloro che sono già clienti dell'azienda (Freedman e Sudoyo, 1999).

C'è un consenso generale nella letteratura sul fatto che le reazioni del cliente ai servizi sono influenzate da tre fattori principali: qualità percepita, valore percepito, e soddisfazione (Cronin et al., 2000; Athanassopoulos, 2000; Garbarino e Johnson, 1999). Tuttavia, ci sono molti punti di vista riguardanti le relazioni tra questi fattori (Cronin et al., 2000).

Molti studi hanno esaminato la soddisfazione del cliente o la qualità percepita e le loro implicazioni sui comportamenti delle persone (Bolton e Lemon, 1999). Tuttavia, poca attenzione è stata data alla soddisfazione del cliente in seguito ai cambiamenti nei servizi.

Una distinzione comune è fatta tra il processo di erogazione del servizio e l'oggetto del servizio stesso (Brady e Cronin, 2002;). Noi ci focalizziamo sul processo del servizio: la maniera in cui il servizio è erogato o utilizzato dal cliente.

Un'altra distinzione fatta recentemente in letteratura è fra il servizio interpersonale e quello self-service (Meuter et al., 2000). La letteratura si è focalizzata principalmente sulle dinamiche interpersonali dei servizi, mentre poca attenzione è stata data al servizio self- service (Meuter et al., 2000).

Un crescente numero di aziende di vari settori, come banche, settore dell'educazione, del commercio, e del turismo, hanno migliorato i loro servizi sia introducendo le tecnologie nei

loro processi di erogazione del servizio sia introducendo opzioni self-service (Drennan e McColl-Kennedy, 2003; Dabholkar, 2000; Lee e Allaway, 2002).

L'integrazione della tecnologia nei servizi sta diventando sempre più comune, tuttavia, sono state condotte molte poche ricerche accademiche per esaminare la sua influenza. Altri studi stanno ponendo la loro attenzione sui fattori che potrebbero facilitare l'adozione dei servizi basati sulle tecnologie (Lee e Allaway, 2002) e sui fattori che potrebbero far aumentare la soddisfazione del cliente per servizi basati sulla tecnologia (Drennan e McColl- Kennedy, 2003).

Ciò che si cerca di capire è se le aziende migliorano o no le loro performance utilizzando i servizi basati sulle tecnologie. Più specificamente, la domanda principale è: come può l'azienda raggiungere la soddisfazione del cliente con il servizio technology-based senza danneggiare i vantaggi percepiti dei servizi già esistenti?

Suggeriamo tre tipi di effetti che potrebbero influenzare il comportamento del cliente:  Fattori interni, o il grado in cui il servizio technology-based contribuisce a soddisfare

i bisogni del cliente e a far aumentare il vantaggio per il cliente

 Il fattore coerenza, o in che misura i principali attributi di un servizio technology- based sono coerenti con le caratteristiche del servizio preesistente

 Il fattore esterno, o la percezione del cliente del servizio technology-based come adatto o non adatto per l'azienda in termini di immagine o posizionamento.

In seguito sarà presentata la concettualizzazione ICE e i fattori che influenzano l'accettazione dei servizi technology-based da parte dei clienti, citando alcune teorie rilevanti.

La concettualizzazione ICE

La concettualizzazione ICE cerca di soluzionare il dilemma delle aziende sull'utilizzo o meno della tecnologia per il miglioramento del servizio.

In figura 12 è rappresentato lo schema concettuale ICE. Ci dice che i comportamenti dei clienti nei confronti dei servizi technology-based può essere influenzato da tre fattori principali: interno, coerenza ed esterno.

Il fattore interno

Il fattore interno si riferisce al grado con il quale gli attributi di processo del servizio technology-based soddisfano i bisogni del cliente e aumentano i suoi vantaggi. Sono definite tre variabili principali come influenzanti direttamente i vantaggi del cliente grazie al processo di miglioramento del servizio: costi, facile da usare, e risultato percepito.

Figura 12: la concettualizzazione ICE

1. Costi

È dimostrato che la valutazione del cliente della qualità del servizio dipende dal prezzo del servizio stesso (Athanassopoulos, 2000; Hallowell, 1996). Inoltre, sia la qualità che il prezzo creano il valore percepito del servizio. Valutando il cambiamento nel processo di servizio, i clienti potrebbero domandarsi se i costi per l'organizzazione sono rimasti i soliti, sono aumentati o diminuiti. Per esempio, se il cambiamento è da una gestione umana del sito web a un sistema telefonico automatico, il cliente potrebbe pensare che il prezzo che paga dovrebbe essere più basso dato che i costi per la gestione umana sono risparmiati e l'organizzazione può servire più clienti con più o meno gli stessi costi. In questi casi il valore percepito del nuovo format di servizio potrebbe essere più basso anche se i benefici per il cliente (risparmio di tempo, flessibilità) sono aumentati. Così il risultato percepito di un nuovo processo di servizio potrebbe essere influenzato dai cambiamenti del prezzo del servizio e dalla percezione dei costi dell'organizzazione.

 Più è basso il prezzo da pagare per il nuovo servizio richiesto dal cliente, più è alto il risultato percepito del processo di cambiamento.

 Più è alta la percezione del cliente sui costi dell'organizzazione, più è alto il risultato percepito del processo di cambiamento

2. Facile da usare

Facile da usare si riferisce all'aumento della complessità percepita del processo, o allo sforzo che necessita il cliente per usare effettivamente il nuovo servizio e sfruttare il suo vantaggio atteso. Studi in molti campi (shopping on line, banking on line, servizi finanziari, servizi sanitari), hanno mostrato le relazioni positive fra facile da usare e l'adozione di un nuovo servizio e la conseguente soddisfazione (Venkatesh e Davis, 2000; Shim et al., 2001; DeJong et al., 2003; Lim e Dubinsky, 2004). Tuttavia, mentre il servizio technology-based fa risparmiare il tempo e dà al cliente più flessibilità nell'usufruire del servizio quando e dove egli vuole, alcuni clienti potrebbero trovarlo difficile da usare e sarebbero frenati dalla sua complessità. Oggigiorno molte compagnie che offrono i loro servizi attraverso il web offrono interazioni telefoniche per aiutare il cliente attraverso varie tappe intermedie.

Eppure, molti clienti potrebbero non sentirsi a loro agio a chiedere aiuto, altri potrebbero trovare il bisogno di interagire via telefono oltre all'interazione on line, complessa e meno flessibile, specialmente quando il supporto non è accessibile 24 ore su 24.

 La reazione del cliente al servizio technology-based è positivamente collegato alla sua percezione del facile da usare.

3. Risultato percepito

Rust e Oliver (1994) hanno definito il risultato del servizio come un prodotto del servizio stesso; Gronroos (1982) affermò che il risultato del servizio è come il cliente si è sentito dopo che ha usufruito del servizio; Czepiel et al. (1985) invece, parlò della qualità del risultato come l'essenza del servizio (Cronin et al., 2000). Nel contesto ICE, il risultato percepito si collega alla percezione del cliente sul risultato quando usufruisce del processo del servizio technology-based, ad esempio il tempo risparmiato nella fornitura del prodotto (Dellaert e Kahn, 1999; Weinberg, 2000). La relazione fra il risultato percepito e la soddisfazione è stato considerato in molti studi (Lee e Alloway, 2002; Dellaert e Kahn, 1999; Weinberg, 2000; Lim e Dubinsky, 2004).

 La reazione al servizio technology-based è positivamente collegato al riconoscimento del cliente del servizio technology-based come un miglior risultato rispetto al servizio tradizionale.

Il fattore coerenza

Il fattore coerenza fa riferimento alla differenza di erogazione e all'orientamento tecnologico del cliente.

La differenza di erogazione è definita nel nostro studio come il grado con il quale gli attributi principali del servizio technology-based sono coerenti con i fondamenti basici del servizio preesistente. Per illustrare la differenza di erogazione, si consideri un'azienda finanziaria che gestisce gli investimenti usando una consulenza personale fatta da mediatori finanziari. Nel cercare di migliorare il servizio (risparmio di tempo, accessibilità), introduce

un progetto web based di auto gestione del portafoglio investimenti. Questo miglioramento del servizio potrebbe essere percepito dai clienti come incoerente con il vantaggio iniziale dell'interazione faccia a faccia con il mediatore. Zeithaml et al. (1985), e Lee e Allaway (2002), affermano che sostituire il servizio umano con un servizio tecnologico è percepito come un cambiamento sostanziale dai clienti, e comporta un rischio molto alto e un'incertezza sul nuovo servizio. In molte aziende troviamo una bassa propensione all'adozione del nuovo servizio tecnologico che sostituisce il servizio umano (Chang e Wildt, 1994; Bolton e Drew, 1991). D'altro canto, se l'azienda avesse introdotto un servizio di consulenza telefonico, sarebbe potuto essere percepito come più coerente con il processo originale di servizio. Alcuni fornitori di servizi offrono l'interazione con il cliente per mezzo dell'e-mail, che può essere visto come un tentativo di risolvere questo problema. Ciononostante, la voce e la faccia umana possono ancora mancare. Come affermano Moon e Frei (2000), meno del 2% delle aziende americane commerciano prodotti finiti tramite internet, a dispetto degli importanti investimenti e promozioni fatte da molte aziende finanziarie. Abbiamo trovato dati simili nelle principali compagnie di intermediazione per il commercio di prodotti finiti all'estero in Israele. L'azienda fornisce un servizio telefonico con intermediari e negozianti e servizi on line tramite internet, che nella maggior parte delle volte è più veloce. Anche se i clienti sono qualificati e sono abituati ai servizi on line, e il sito web è relativamente facile da usare, molti clienti preferiscono il contatto umano attraverso il telefono e vogliono sentire (invece che vedere nello schermo) che l'ordine è stato processato.

 La reazione dei clienti al servizio technology-based è negativamente collegato alla differenza di percezione dell' erogazione

L'orientamento tecnologico del cliente, determina se il cliente ha la capacità di usare facilmente il nuovo format di servizio (McCorkle et al., 2001). Alcuni studi hanno discusso le relazioni fra la technology rediness del cliente e la sua adozione (Parasuraman, 2000, Curran et al., 2003, Chang e Kannan, 2002). Parasuraman (2000) definisce la technology readiness come la propensione delle persone ad accettare ed usare nuove tecnologie per raggiungere obiettivi sia in casa che a lavoro. Un cliente orientato alla tecnologia potrebbe vedere il processo del nuovo servizio come vantaggioso più di quello vecchio, mentre un

cliente poco propenso alla tecnologia potrebbe vederlo come uno svantaggio (Mick e Fournier, 1998). I clienti variano nel loro grado di innovatività e tendenza all'adozione delle nuove tecnologie. Come afferma Rogers (1995), un tipo di adozione del cliente (innovatore, una buona maggioranza, o meno innovatore) può spiegare la sua reazione al processo del servizio technology-based. Parasuraman e Colby (2001) hanno introdotto una nuova teoria dei clienti basata sulla loro technology readiness. Suggeriscono cinque tipi di clienti basati sulle loro attitudini e pensieri riguardo la tecnologia. Tsikriktsis (2004) ha supportato con i suoi studi quattro dei cinque tipi di cliente suggeriti in precedenza (esploratori, pionieri, scettici e ritardatari).

 La reazione del cliente al processo del servizio technology-based è positivamente collegato al suo orientamento tecnologico.

Il fattore esterno

Il fattore esterno si riferisce alla percezione del cliente del servizio technology-based ritenuto adatto o non adatto per l'azienda in termini della sua immagine e del posizionamento. È stata dimostrata che la soddisfazione del cliente e le sue intenzioni sono influenzate dalla differenza fra le loro aspettative e la loro effettiva esperienza col servizio (Oliver, 1997; Boulding et al., 1993). Oltre alle esperienze passate, le aspettative del cliente derivano dalla loro percezione dell'immagine dell'organizzazione. Per esempio, si consideri un istituto accademico che enfatizza le relazioni personali fra gli studenti e lo staff. Si supponga che l'istituto ha deciso di introdurre la possibilità di fare un apprendimento a distanza. Mentre questo cambiamento potrebbe contribuire a far risparmiare tempo agli studenti ed essere quindi conveniente, potrebbe essere percepito come non compatibile con l'immagine dell'istituto. Così potrebbe danneggiare la percezione del valore del servizio e creare insoddisfazione con il nuovo servizio.

 La reazione del cliente verso il processo di cambiamento è positivamente collegato alla sua percezione del livello di compatibilità fra il posizionamento dell'organizzazione, l'immagine e il cambiamento.

I comportamenti

In questo studio cerchiamo di evidenziare il dilemma dell'organizzazione sui miglioramenti del servizio, e di come essa tenti di raggiungere la soddisfazione del cliente con il servizio technology-based senza danneggiare i vantaggi percepiti del servizio preesistente. L'organizzazione deve considerare accuratamente il miglioramento del servizio in modo da accontentare i clienti esistenti, attrarre nuovi clienti, migliorare la fidelizzazione del cliente.

In molti studi sui servizi, i comportamenti nei confronti del servizio (attitudini, volontà di adozione) sono esaminati come variabili dipendenti (Lim e Dubinsky, 2004; Lee e Allaway, 2002).

Studi recenti dicono che i comportamenti dei clienti sono associati all'abilità dell'organizzazione di migliorare la lealtà dei clienti stessi. Questi comportamenti sono essenziali per generare profitti (Cronin et al., 2000).

I comportamenti del cliente possono essere espressi in vari modi: preferenza del servizio technology-based rispetto al vecchio e viceversa; adozione o meno del servizio technology- based.

Un'accettazione del miglioramento del servizio può migliorare la già esistente fedeltà del cliente e attrarne di nuovi, specialmente se il miglioramento è applicato ad altri servizi ad esso collegati (gestione degli investimenti e gestione di un accesso web based). D'altro canto un miglioramento del servizio che non soddisfa può portare ad un abbassamento della soddisfazione del cliente.