2. L'INNOVAZIONE NEI SERVIZI
2.7 La relazione tra l'orientamento strategico, l'innovazione di servizio e le
eccezionale in un'area sola (Oke e Goffin, 2001).
2.7 La relazione tra l'orientamento strategico, l'innovazione di servizio e le
performance
I manager delle aziende adottano un tipo di orientamento strategico in base a cosa essi vogliono realizzare (Olson et al., 2005). Per esempio, le aziende con un forte orientamento al cliente mettono in risalto la creazione e il mantenimento della customer value. Le aziende orientate alla concorrenza incoraggiano decisamente l'attenzione ai competitori obiettivo e le aziende orientate ai costi cercano l'efficienza attraverso la loro catena del valore (Day, 1990; Porter, 1985). I diversi tipi di orientamenti strategici non sono mutuamente esclusivi; le aziende generalmente assumono molteplici tipi di comportamenti allo stesso tempo (Gatignon e Xuereb, 1997).
Gli orientamenti strategici sono aspetti di una cultura societaria (Deshpande et al., 1993; Hurley e Hult, 1998). Culture societarie o organizzative rappresentano le risorse intangibili per le aziende (Grant, 1991). Lo spiegamento di queste risorse avrà differenti impatti tra loro correlati (Day, 1994). L' orientamento strategico indirizza le risorse verso una certa direzione per raggiungere gli obiettivi desiderati.
L'innovazione di servizio è una “questione calda” ed ha bisogno di una grande attenzione. Essa rappresenta uno strumento addizionale con il quale le imprese possono migliorare le loro performance ed efficienza sul mercato (Chapman et al., 2003), che può contribuire a raggiungere vantaggi competitivi nell'ambiente economico moderno.
Proponiamo un modello concettuale collegando orientamento strategico, innovazione di servizio, e performance di mercato.
Innovazione
L'innovazione gioca un ruolo critico in un ambiente economico sempre più competitivo nel quale operano le aziende. Come risultato, i ricercatori hanno fornito intuizioni su come le aziende innovano e su come le innovazioni si estendono ad altre aziende ed individui (Damanpour, 1991). Tuttavia, la maggior parte della letteratura si concentra sull'innovazione di prodotto. L'innovazione di servizio è stata esposta da una prospettiva concettuale, ma ci si è poco dedicati ad uno studio empirico. In genere l'innovazione è definita come un'idea, prassi, o oggetto che è percepito come nuovo da un individuo o un'organizzazione (Rogers 2003). Mentre la definizione data da Rogers può essere applicata al contesto dei servizi, sarebbe adatta una definizione differente per l'innovazione di servizio per riconoscere la sua natura unica. L'innovazione di servizio è lo sviluppo di un nuovo servizio che è percepito come nuovo e d'aiuto da un particolare tipo di pubblico (Flint et al., 2005).
Il miglioramento dei servizi può aggiungere valore alle organizzazioni. Le aziende spesso corrono sul mercato con nuove offerte di prodotto, mostrando le ultime tecnologie e capacità, e quasi immediatamente si scontrano con i diretti concorrenti. In questi casi, la competizione basata sul servizio può essere la migliore risposta. Per esempio, i servizi logistici possono fornire alle aziende un vantaggio competitivo dimostrando grandi velocità, affidabilità, flessibilità, ed efficacia nell'erogazione (Daugherty et al., 1998, Sahin et al., 2007). L'innovazione di servizio è stata connessa alla creazione della customer value, che è una preferenza percepita dal cliente per gli attributi del prodotto, performance, e conseguenze d'uso (Woodruff, 1997). Poiché l'ambiente di mercato cambia, i componenti della customer value sono atti a cambiare (Flint e Mentzer, 2000). Come risultato, creare valore attraverso l'innovazione di servizio spesso necessita che le aziende anticipino i bisogni futuri del cliente. Per far sì che le aziende offrino un valore superiore ai loro clienti, hanno bisogno di anticipare i cambiamenti ambientali sviluppando nuovi servizi (Kandampully, 2002). Ciò spesso necessita che una nuova conoscenza completi la conoscenza già esistente in azienda (Benner e Tushman, 2002).
Orientamento strategico come cultura aziendale
L'orientamento strategico è definito come “le direttive strategiche implementate da un'azienda per creare i comportamenti adatti al continuo miglioramento delle performance del business” (Gatignon e Xuereb, 1997; Menguc e Auh, 2005). Un aspetto importante dell'orientamento strategico è la creazione di valori e comportamenti condivisi lungo l'intera organizzazione. Quando l'orientamento strategico si estende a tutti i livelli dell'organizzazione, diventa una cultura aziendale. La cultura aziendale è definita come lo schema di valori e convinzioni condivisi che stabiliscono le norme di comportamento all'interno dell'azienda (Deshpande e Webster, 1989). Come affermò Day (1994), la cultura può consolidare le capacità di un'organizzazione rendendola un'entità coesa.
La cultura aziendale è rinforzata attraverso continue condivisioni di informazioni ed idee tra i dipendenti. Le culture aziendali cambiano da azienda ad azienda; anche i tipi di informazioni ed idee condivise tra le aziende cambiano. Il tipo di idee che sono condivise è guidato dall'orientamento strategico dell'azienda. Per condividere effettivamente le informazioni attraverso l'organizzazione, è essenziale che le organizzazioni raccolgano e codifichino tutte le idee per la loro diffusione ed uso (Argote e Ingram, 2000; Turner e Makhija, 2006). Le idee sono spesso codificate attraverso un sistema informativo o altri meccanismi di comunicazione (Slater e Narver, 1995). L'accesso a questi sistemi e metodi di comunicazione lungo i livelli dell'organizzazione rinforza l'orientamento dell'azienda poiché i dipendenti possono accedere velocemente e condividere nuove informazioni con gli altri. I seguenti paragrafi spiegano tre orientamenti strategici.
Generalmente la letteratura si è focalizzata soprattutto su due orientamenti: orientamento al cliente e orientamento alla concorrenza (Gatignon e Xuereb, 1997; Menguc e Auh, 2005). In questo paragrafo non solo esaminiamo sia l'orientamento al cliente che ai concorrenti, ma anche l'orientamento ai costi. Come afferma Porter (1985), competere con i costi bassi è una strategia comune. Nonostante ciò, l'orientamento ai costi non ha ricevuto molta attenzione a livello empirico nella letteratura dell'orientamento strategico.
Orientamento al cliente
L'orientamento al cliente è una cultura aziendale che facilita la comprensione dei clienti obiettivo e permette la continua creazione della customer value (Narver e Slater, 1990). Le aziende con un orientamento al cliente generano idee sui bisogni correnti e futuri dei clienti obiettivo e diffondono le nuove idee attraverso l'organizzazione. I dipendenti di un'organizzazione customer-oriented sono consapevoli di chi sono i clienti e come essi dovrebbero essere serviti. Non appena conoscono i bisogni dei loro clienti, essi sono veloci a condividere la nuova informazione con gli altri dell'organizzazione per far sì che l'azienda possa continuare a mantenere il passo con i bisogni dei clienti stessi, e anticipare i bisogni futuri. Una componente critica dell'orientamento al cliente è l'enfasi sul ricercare le opportunità e le minacce della supply chain dalla prospettiva del cliente (Narver e Slater, 1990). Ciò permette alle aziende di identificare nuovi potenziali clienti grazie all'opportunità di creare valore per il cliente.
Orientamento alla concorrenza
L'orientamento alla concorrenza è una cultura organizzativa che evidenzia l'apprendimento dei punti di forza e di debolezza di breve termine e le capacità e le strategie di lungo termine dei correnti e potenziali competitore chiave (Deshpande et al., 1993). Le aziende che adottano un orientamento alla concorrenza sviluppano una profonda ricerca dei competitori obiettivo e potenziali e usano i risultati per raggiungere o superare i punti di forza dei competitori (Kohli e Jaworski, 1990; Olson et al., 2005). In un'azienda competitor- oriented, il giudizio competitivo non è solo responsabilità dei senior managers. I dipendenti di tutta l'organizzazione partecipano allo sviluppo delle idee riguardanti i nuovi prodotti e servizi dei competitori, così come i prodotti e i servizi offerti dalle compagnie considerate non dirette concorrenti. L'azienda competitor-oriented si preoccupa che tutti i possibili clienti possano soddisfare i propri bisogni.
Orientamento al costo
L'orientamento al costo attribuisce all'efficenza il valore dell'azienda (Olson et al., 2005; Porter, 1985). L'orientamento al costo si differenzia dall'orientamento al cliente e alla concorrenza, focalizzandosi principalmente verso l'interno. Un'azienda cost-oriented asserisce un alto livello di importanza alla profonda conoscenza dei costi nel fornire prodotti e servizi al mercato. Un abbassamento dei costi medi e marginali è un tipico beneficio dovuto a questo tipo di orientamento (Dickson, 1992). Le aziende che sono attivamente coinvolte nella riduzione dei costi associati allo sviluppo del prodotto e servizio possono guadagnare quando competono per un nuovo business, poiché possono offrire prezzi attrattivi o caratteristiche aggiuntive per i potenziali clienti. I dipendenti di un'azienda cost- oriented cercano opportunità per eliminare gli sprechi in tutte le aree dell'azienda. Per esempio, una cultura orientata al costo si focalizza sulla riduzione delle attività senza valore aggiunto, identificando alternative di prodotto e di servizio a basso costo.