Le fasi del processo di internazionalizzazione 1 Lo sviluppo del processo

L’internazionalizzazione è un processo di crescita evolutivo per stadi incrementali che, nel corso del tempo, accumula conoscenze relative al mercato e alle attività in esso sviluppate e acquisite attraverso l’esperienza, adattandosi ai cambiamenti interni ed esterni. Le imprese hanno l’obiettivo di gestire in maniera efficiente una serie di fasi aventi caratteristiche e tempistiche differenti In particolare Caroli14, distingue quattro diverse fasi di sviluppo del processo di internazionalizzazione:

1. Entrata nel mercato estero; nell’ambito di tale fase l’impresa definisce l’area geografica in cui intende operare, tale fase rappresenta una scelta cruciale poiché rappresenta la base per le fasi successive ed esplicita gli obiettivi che vuole raggiungere l’azienda attraverso la presenza in tale area e compie le scelte di base per realizzare concretamente il proprio intento. Le scelte riguardano le modalità attraverso cui entrare nel nuovo mercato e la configurazione organizzativa più efficace rispetto alla modalità di entrata. Inoltre, vengono valutate le risorse disponibili e quelle che invece dovranno essere acquisite all’esterno.

2. Assestamento della presenza sul mercato; in questa fase l’impresa deve gestire le conseguenze del fatto di aver accresciuto l’area geografica delle proprie attività, ovvero consiste nella gestione dell’impatto economico, strategico e organizzativo della nuova dimensione geografica.

Le attività estere vengono definite all’interno di un piano strategico delle routines comportamentali necessarie a una corretta gestione del suddetto processo che descrive nel dettaglio i comportamenti da seguire nel medio termino a livello internazionale e la conseguente allocazione di risorse, anche in relazione alle attività svolte nel paese d’origine. Evolve il sistema organizzativo dell’azienda. L’impresa, infatti, impara a comprendere le problematiche legate alla gestione internazionale delle attività e sviluppa competenze necessarie e distintive per eccellere nelle operazioni internazionali.

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A tal proposito, si possono individuare i tre fattori rilevanti per la gestione strategica d’impresa. Innanzitutto le risorse con cui l’impresa mira a ottenere un vantaggio competitivo sui mercati internazionali grazie alla combinazione delle risorse distintive già presenti all’interno dell’organizzazione. Essa supporta la crescita tramite un adeguamento coerente dell’organizzazione interna ed investendo nella formazione, per disporre di risorse con competenze adeguate.

In secondo luogo le attività: nel processo d’internazionalizzazione l’impresa deve essere in grado di organizzare al meglio l’attività instaurando le modalità di distribuzione migliori a livello geografico. Infine le routines: sviluppo, combinazione e controllo delle routines rappresentano le tre fasi tipiche del processo di apprendimento organizzativo, pertanto maggiore sarà l’efficacia di tali procedure, migliore sarà la qualità dell’organizzazione nel suo complesso. Nel momento in cui emergono nuove ed efficaci procedure prestabilite, l’impresa sarà in grado di generare le competenze che hanno lo scopo di differenziare positivamente un'azienda sul mercato poiché non possono essere replicate, e le capacità utili ad estendere, modificare o creare le capacità acquisite, e competere all’interno del proprio contesto.

3. Sviluppo della posizione competitiva; c’è una spinta “innovativa” che porta le operazioni internazionali ad assumere un’importanza analoga, in alcuni casi anche superiore, a quelle realizzate nel paese d’origine. In questa fase l’impresa acquisisce una forte autonomia grazie al consolidamento delle relazioni con i maggiori attori del contesto straniero, portando a termine così il processo iniziale di adattamento e iniziando una fase di completa maturazione nella gestione strategica e organizzativa delle attività internazionali, che permette di raggiunge un radicamento competitivo definitivo all’interno della nuova area geografica. Queste relazioni si manifestano anche nelle fasi precedenti, ma è in questa fase che assumono particolare importanza sia a livello strategico, sia a livello economico e finanziario. L’impresa instaura dei legami col territorio estero che le permettono di maturare una cultura internazionale all’interno dell’azienda. In questa fase inizia a manifestarsi uno dei problemi cardine dell’organizzazione internazionale dell’impresa: l’armonia tra estensione e unitarietà. Da un lato l’unità presente all’estero si rafforza dal punto di vista strategico, economico ed organizzativo e quindi potrebbe spingere verso forme sempre maggiori di autonomia; dall’altro però, l’impresa presente nel paese d’origine, si attiva per garantire unitarietà di indirizzo tra tutte le business unit, attraverso il controllo delle strategie e dei comportamenti operativi delle unità del gruppo.

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La necessità di trovare un equilibrio tra autonomia e unitarietà, costituisce per l’impresa un significativo impulso verso la fase successiva di internazionalizzazione.

4. Razionalizzazione della posizione internazionale; l’impresa procede alla razionalizzazione della sua posizione produttiva e commerciale nelle diverse aree geografiche dove è localizzata, tale fase è volta al rafforzamento dei rapporti interni e alla riorganizzazione del proprio business, facendo in modo che tutte le attività convergano verso una strategia che comprenda diversi mercati geografici, sia quelli già presidiati, sia quelli nuovi nei quali si è deciso di insediarsi.

Le relazioni tra la casa-madre e le sussidiarie acquisiscono elevata complessità e diventano una componente determinante della posizione competitiva globale dell’impresa. Tuttavia, riferendosi in maniera più specifica al caso delle PMI, Caroli (2002) evidenzia una notevole differenza evolutiva rispetto alla distinzione generale precedentemente esposta. In particolare, “in una PMI … il processo di internazionalizzazione risulta dal particolare evolvere di impulsi e routine che si manifestano in tale impresa e che ne delineano l’evoluzione generale”. La PMI, perciò, viene vista come “un sistema in continua evoluzione, caratterizzato da una struttura che tende a rimanere stabile per un certo periodo di tempo, ma sulla quale l’organo imprenditoriale esercita la sua azione innovatrice che tende a modificarla per sfruttare al meglio gli stimoli esterni”. Nella fase di impulso l’imprenditore esercita un’azione innovatrice che da un lato produce un cambiamento nel posizionamento competitivo dell’azienda e dall’altro dà il via ad una serie di forze che, a loro volta, generano un’evoluzione della struttura aziendale, dell’apprendimento e della prospettiva strategica. Alla fase di impulso normalmente segue quella di stabilizzazione, nella quale si sviluppa un consolidamento e una trasformazione in routine delle nuove procedure e conoscenze apprese. Tale fase è quindi fondamentale per il completamento dell’evoluzione organizzativa e strategica. La dinamica evolutiva della PMI, quindi, segue un processo incrementale; tuttavia, come riporta attentamente Caroli (2002), sebbene basato sull’alternarsi di fasi, tale processo non deve essere confuso con i precedenti modelli di evoluzione a stadi. “Questi, infatti, ipotizzano che l’azienda si sviluppi attraverso il passaggio per una sequenza sostanzialmente determinata di fasi, caratterizzate da una complessità crescente”.

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L’approccio qui esposto, quindi, prevede che la direzione dell’evoluzione dell’impresa non sia determinabile in maniera certa, dal momento che ogni stadio di sviluppo apre un ventaglio di opportunità, sentieri e strategie talmente ampio da rendere facile una deviazione rispetto a un percorso predeterminato.

Risulta evidente l’andamento circolare del processo di internazionalizzazione: ogni fase è basata sull’insieme di conoscenze e relazioni maturate nella fase precedente, al tempo stesso determina un cambiamento interno da cui hanno origine le condizioni alla base delle fasi successive dell’evoluzione internazionale.

La natura circolare di questo processo implica che non esiste un punto finale di arrivo prestabilito. Questa fase finale assume due significati: da un lato è il momento in cui l’aver esteso i propri confini geografici e quindi l’essere presenti in altri paesi, diversi da quello di origine, viene metabolizzato dal sistema aziendale; dall’altro è il momento in cui viene dato nuovo impulso ai processi di internazionalizzazione in corso o in procinto di essere avviati dall’impresa.

2.2.2 Definizione di una strategia

L’avvio di un processo d’internazionalizzazione comporta diverse decisioni e problematiche di carattere strategico e organizzativo da parte dell’impresa, la quale non si trova a dover affrontare uno sviluppo rapido e immediato, bensì una progressiva espansione spaziale della catena del valore oltre i confini nazionali. Dal momento che il processo di internazionalizzazione costituisce un cambiamento estremamente critico e complesso per la vita dell'impresa, è necessario pianificare e programmare attentamente tale evoluzione. aziendali. La definizione della strategia di internazionalizzazione di un’impresa deve essere caratterizzata da un approccio di medio lungo termine e deve tenere in considerazione una serie di variabili fondamentali in modo che tale strategia risulti operativamente e finanziariamente sostenibile e remunerativa Sotto questo punto di vista, una volta esplicitati gli obiettivi e le risorse dell’impresa, è fondamentale dedicarsi preliminarmente allo sviluppo di una strategia che consenta un espansione senza provocare ripercussioni negative sugli equilibri

A tal proposito, Dematté definisce il concetto di strategia come “quel sistema di azioni che consente all’impresa di raggiungere e mantenere simultaneamente e dinamicamente un posizionamento sul mercato di sbocco, sui suoi diversi mercati di rifornimento dei fattori di produzione e rispetto ai suoi principali interlocutori non commerciali tale da assicurarle un vantaggio competitivo difendibile e di conseguenza il raggiungimento dei

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tre ordini di equilibrio che assicurano all’impresa sopravvivenza e sviluppo: l’equilibrio economico, quello finanziario e quello patrimoniale”. Nel momento in cui si sviluppa una strategia di accesso al mercato estero è importante effettuare una pianificazione che tenga conto degli aspetti maggiormente rilevanti di tale cambiamento. Tra questi i più importanti sono indubbiamente la scelta dei mercati geografici e la definizione delle modalità di accesso (che analizzeremo nel paragrafo successivo). Per quanto riguarda la scelta dei mercati bisogna selezionare un gruppo di potenziali mercati e analizzare quali tra questi presenta un maggior grado di attrattività.

Per quanto concerne l’attrattività di una nazione essa può essere considerata come il risultato di un insieme di fattor, quali: fattori economici (risorse naturali, il mercato del lavoro, il mercato dei capitali, le infrastrutture e le tecnologie), fattori politici (rischio politico: instabilità politica, l’ideologia, il tipo di istituzioni, le relazioni internazionali ed il sistema di incentivi), fattori culturali (la struttura sociale, la concezione dello spazio e del tempo, l’influenza della religione, il rapporto tra i sessi ed il linguaggio), fattori demografici (tassi di crescita della popolazione, alla struttura demografica suddivisa per classi di età, al grado di urbanizzazione e alle correnti migratorie) ed infine, fattori competitivi (rappresentano variabili che influenzano la competizione in un determinato settore e che sono riconducibili alle forze individuate da Porter: intensità della concorrenza, barriere all’ingresso, pressione dei prodotti sostitutivi, potere contrattuale dei clienti e dei fornitori). L’analisi dei mercati oggetto di investimento è fortemente connessa con le finalità che l’impresa si prefigge di raggiungere in un determinato periodo di tempo. Il processo strategico, infatti, determina il continuo sviluppo e cambiamento della società internazionale in termini di portata, affari, idee, orientamento all'azione, principi organizzativi, natura del lavoro manageriale, valori dominanti e norme convergenti, aspetti del processo strategico che incidono sulla dimensione dell’internazionalizzazione. L’assenza di una strategia ben definita può incidere in modo negativo sul risultato finale ponendo l’impresa dinanzi a situazioni nelle quali non è in grado, ad esempio, di reagire ai possibili shock che spesso caratterizzano i mercati emergenti, oppure di portare avanti il processo di espansione a causa di una mancanza di coordinamento tra le attività interne e quelle esterne, che comporta un aumento dei costi e di conseguenza un annullamento dei profitti derivanti dall’internazionalizzazione.

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L’azienda perciò deve avere una perfetta conoscenza delle dinamiche di mercato interne in modo da poter cogliere le opportunità con tempestività, studiando i trend di sviluppo, la potenziale redditività, i trend di crescita dei volumi e della struttura distributiva del paese di potenziale destinazione. Oltre alle caratteristiche del segmento di mercato oggetto dell’internazionalizzazione, la definizione della strategia di entrata necessita di un’attenta analisi relativa alla specificità del business dell’impresa stessa, ai fattori contingenti, quali il livello delle tecnologie e del know-how da essa posseduto, nonché alle caratteristiche dei clienti attuali e di quelli potenziali in modo da poter gestire le eventuali differenze tra i due. Infine Johanson e Vahlne (1977) identificano tre elementi da tenere in considerazione nella determinazione della strategia di entrata, quali il grado di coordinamento tra le varie attività produttive installate nell’area geografica; il grado di flessibilità dell’investimento estero effettuato, infatti tanto maggiore è l’investimento, tanto più la strategia di entrata è caratterizzata da elementi di rigidità, in quanto disinvestire comporterebbe delle perdite insostenibili e difficilmente recuperabili nel breve periodo per l’azienda; il grado di coinvolgimento che essa è disposta ad assumere, le imprese possono decidere se muoversi autonomamente o in collaborazione con terzi. Alla luce di quanto visto fin ora, si può evincere che un unico sforzo sinergico di azioni inserite in una strategia ben elaborata, gestita e contestualizzata, può permettere all’azienda di raggiungere il successo internazionale e sviluppare una comune visione volta all’internazionalizzazione.

2.2.3 Le modalità di accesso ai mercati esteri

Il grado di sviluppo della presenza internazionale di un’impresa può, quindi, essere descritto in relazione alla complessità dell’insieme di canali d’entrata nel Paese estero (Caroli, 2011, p.67). La scelta della modalità di entrata nei mercati esteri è intrinseca alla strategia competitiva elaborata dall’impresa e dipende simultaneamente dalle caratteristiche del mercato e quindi da fattori esterni e da fattori interni all’impresa, da cui dipende il modo con cui vengono compresi e interpretati i fattori di origine esterna (Caroli, 2011, p. 72). Allo stesso tempo, la modalità d’entrata dimostra il grado di radicamento nel mercato estero in quanto ciascuna veicola tre aspetti così individuati da Caroli (2011, p. 69): l’intensità delle relazioni con gli operatori che operano nel contesto geografico estero; il grado di controllo sulle variabili competitive nel mercato target; l’appropriabilità dei risultati economici e strategici delle operazioni estere.

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Il rovescio della medaglia è rappresentato dal differente vincolo economico, strategico ed organizzativo unito al diverso livello di rischio richiesto all’impresa. Infatti, come riportano Grunig e Morschett (2012, p.144): “The choice of a market entry mode will always have to evaluate the trade-off between the benefits of more internal modes (mainly more control) and the higher costs (resource commitment) (Malhotra e al., 2004)”. Per questo motivo, risulta esauriente lo schema elaborato sempre da Caroli, in cui le modalità d’entrata vengono collocate in base al radicamento nel mercato estero e all’impregno finanziario ed organizzativo richiesto. Da notare che, a seconda dei fattori interni ed esterni, l’impresa può differenziare le proprie modalità operative in ciascun Paese ma anche adottarne più di una tra loro complementari all’interno di un’unica area geografica. I fattori esterni sono quelli che riguardano il mercato, la produzione e l’ambiente, sia del mercato obiettivo sia di quello domestico. Sono esterni perché il punto di vista è quello dell’impresa nei confronti del Paese obiettivo. Bisogna prestare attenzione ai fattori di mercato del Paese obiettivo, questi si riferiscono alle dimensioni del mercato obiettivo.

Se questo è ridotto si preferiranno modalità di ingresso come l’esportazione indiretta, se le dimensioni aumentano allora si punterà verso modalità che richiedono investimenti più elevati. Oltre alle dimensioni è necessario analizzare anche la struttura competitiva ed in particolare se esistono molte imprese di piccole dimensioni, poche imprese dominanti o un’unica impresa che detiene il monopolio del mercato. Nel primo caso si sfrutteranno modalità di tipo esportativo, mentre negli altri due si effettueranno investimenti diretti all’estero per contrastare il potere dei concorrenti. Se l’impresa non è in grado di affrontare il livello competitivo esistente ripiegherà sulla stipulazione di accordi con imprese già operanti in quel mercato.

L’ultima dimensione da considerare è rappresentata dalle infrastrutture di marketing locali, in particolare dalla loro accessibilità e qualità. Nel caso in cui non esistono distributori adatti alle necessità dell’impresa questa sarà costretta ad adottare gli IDE come modalità di ingresso nel nuovo mercato. Inoltre, sono da prendere in considerazione i fattori produttivi del Paese obiettivo, ovvero la qualità, la quantità e i costi delle materie prime, del lavoro, dell’energia, la qualità e i costi delle infrastrutture, sia come trasporti sia come comunicazione, che possono influenzare notevolmente la decisione sulla modalità di ingresso.

Se i costi dei fattori sono ridotti e la comunicazione scarsa le imprese tenderanno ad investire localmente tramite gli IDE.

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Al contrario se i fattori produttivi sono costosi e la qualità delle infrastrutture è elevata si punterà ad esportare i prodotti finiti nel mercato obiettivo. Mentre, i fattori ambientali del Paese obiettivo, fanno rifermento ai fattori politici, economici e sociali del Paese obiettivo che hanno un’influenza decisiva nella scelta della modalità d’ingresso. Le politiche governative possono modificare notevolmente le decisioni di un’impresa. Infatti, la presenza di elevate tariffe o altre barriere può ostacolare l’adozione delle esportazioni, favorendo altre modalità. Il governo del Paese obiettivo attraverso le regolamentazioni può anche decidere di incentivare alcune modalità di ingresso rispetto ad altre per favorire l’economia locale. Se consideriamo la distanza geografica possiamo comprendere che all’aumentare di questa aumenteranno anche i costi di trasporto da sostenere, riducendo la possibilità di esportare i propri prodotti nel Paese obiettivo. Per ridurre i costi e assistere maggiormente la clientela sarà necessario adottare modalità di presenza diretta, come le acquisizioni di imprese locali già esistenti. Un altro elemento che può influire sulla scelta della modalità è rappresentato dalla stabilità politica del Paese obiettivo. Infatti, l’impresa dovrà valutare il rischio derivante dall’utilizzo di IDE in Paesi con situazioni politiche poco stabili, in questo caso preferirà le esportazioni o gli accordi a modalità che richiedono investimenti ingenti.

Infine l’impresa deve valutare la cultura del Paese obiettivo, in termini religiosi, linguistici e di stili di vita. Se la distanza culturale è elevata sarà complesso ottenere le informazioni necessarie per avere successo all’interno del nuovo mercato. In questo caso la modalità da preferire sarà quella di una presenza diretta, raggiunta tramite accordi, per comprendere meglio le esigenze locali. Fattori del Paese d’origine dell’impresa. Questi includono le dimensioni del mercato di origine dell’impresa. Infatti, se questo è di elevate dimensioni permetterà all’impresa di crescere molto prima di internazionalizzarsi e in questo modo potrà adottare modalità di ingresso più impegnative, come le acquisizioni e le joint-ventures.

Al contrario se l’impresa proviene da un mercato di dimensioni ridotte sarà attratta dalla possibilità di sfruttare economie di scala aumentando i volumi di produzione ed esportando i prodotti all’estero. I Fattori interni, fanno riferimento al modo in cui un’impresa affronta i fattori esterni nella scelta della modalità d’ingresso è strettamente legato ai fattori interni dell’azienda. Questi fattori possono essere di due tipi, legati ai prodotti o legati alle risorse.

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Fattori legati al prodotto, se i prodotti sono caratterizzati da un elevato grado di differenziazione potranno assorbire costi di trasporto maggiori, grazie alla possibilità di applicare prezzi più elevati, restando comunque competitivi a livello internazionale. Al contrario se il prodotto commercializzato non possiede caratteristiche distintive rilevanti, sarà più utile utilizzare delle modalità di tipo equity. La stessa cosa accade quando è necessaria una continua assistenza post vendita che obbliga l’impresa a costituire delle filiali all’estero, per soddisfare le esigenze dei propri acquirenti. Infine, se i prodotti sono caratterizzati da elevate componenti ecnologiche si adotteranno le licenze come modalità di ingresso. Fattori legati alle risorse, l’elevata disponibilità da parte di un’impresa di risorse tecnologiche, di conoscenza, di capitali, di marketing e di produzione permette di scegliere qualsiasi modalità di ingresso si desideri. Se un’impresa è dotata di scarse risorse avrà anche una minor possibilità di internazionalizzarsi con diverse modalità. Una volta definito il mercato obiettivo, si passa a definire quale sia la modalità di accesso più adatta a tale mercato e a quelli che rappresentano i vincoli e le opportunità dell’impresa. Tale scelta può essere sostanzialmente ricondotta a tre principali alternative: le esportazioni (dirette e indirette), le alleanze strategiche e gli investimenti diretti esteri (IDE).

Si può affermare che le strategie d’entrata vengono formulate rispondendo ad alcune domande15_:

• Perché: quali attività svolgere all’estero; • Dove: in quali mercati;