L’apprendimento, nelle organizzazioni, è un processo complesso e continuo che va ben oltre l’erogazione delle attività di training, in cui viene riscoperto il ruolo proattivo delle persone nel costruirsi in modo autonomo e discrezionale propri percorsi di crescita professionale, al di là dei disegni organizzativi.
Vi sono diversi aspetti che rendono la formazione nelle organizzazioni un processo più complesso di quanto possa sembrare:
La formazione, intesa come attività pianificata, non è l’unico strumento organizzativo che si occupa di apprendimento e di acquisizione di competenze nei luoghi di lavoro. Il quadro degli interventi si arricchisce con le attività di sviluppo del personale e di gestione delle carriere; quindi trattare il tema della formazione senza tenere in considerazione la stretta interdipendenza che tale attività ha con la valutazione delle persone e lo sviluppo delle posizioni organizzative sarebbe un errore.
La formazione non è l’unico strumento di gestione delle risorse umane; vi sono altre pratiche organizzative, come ad esempio, il reclutamento e la selezione del personale, la definizione dei sistemi premianti, la gestione delle relazioni aziendali, il disegno organizzativo, le tattiche di inserimento e socializzazione, finalizzate ad una migliore allocazione e utilizzo del capitale umano nelle organizzazioni.
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All’interno delle organizzazioni vi sono importanti mutamenti che hanno rilevanti implicazioni sul significato della formazione per l’individuo e per l’organizzazione stessa, infatti le organizzazioni oggi sono meno disposte a premiare la fedeltà e a garantire la stabilità ai propri dipendenti, come viene testimoniato dalle varie forme di contratti atipici fondati sulla flessibilità, la riduzione al minimo delle dimensioni aziendali, la presenza temporanea dei lavoratori nelle organizzazioni; nello stesso tempo, le organizzazioni si attendono dai dipendenti capacità di innovazione, flessibilità nel gestire diversi compiti organizzativi, competenze pregiate.
In tale contesto i lavoratori tendono a costruire la propria carriera secondo una prospettiva individuale, per incrementare la propria occupabilità.
La formazione e l’aggiornamento divengono elementi permanenti dell’esperienza organizzativa e delle politiche di gestione delle risorse umane, in quanto strumento strategico per garantire innovazione e competitività. Se l’intervento formativo è costruito in modo isolato rispetto al contesto organizzativo, se non viene integrato in una politica complessiva di promozione delle risorse umane, diventano elevati i rischi di una formazione non calibrata e incongruente in rapporto ai fabbisogni organizzativi, priva di significato per le persone, potenzialmente inutile per lo sviluppo dell’organizzazione.
La quantità e la qualità di formazione da erogare per i propri dipendenti è funzione della capacità che una organizzazione ha di reclutare e selezionare personale già in possesso di una serie di requisiti professionali; infatti per contro, se un’organizzazione adotta pratiche di reclutamento deboli, oppure utilizza modalità di selezione che non stimano in modo fedele le capacità professionali, la motivazione e le aspettative degli aspiranti, l’attività formativa dovrà avere un carattere più
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estensivo. Più in generale le attività formative sono funzione delle strategie di staffing di un’organizzazione, dove per strategie di staffing si intendono quelle decisioni aziendali che riguardano dove e come acquisire nuovi membri, in quali posizioni collocarli, attraverso quali criteri favorire la mobilità di carriera.
Le attività formative in una organizzazione divengono un elemento di pianificazione strategica aziendale, una forma fondamentale di investimento per realizzare macro- obiettivi organizzativi. In tal senso, vi è una stretta interdipendenza tra caratteristiche di una azienda e tipo di attività formativa. Le finalità della formazione variano molto in funzione del tipo di situazione che l’organizzazione sta vivendo, sottolineando quanto sia importante affiancare le attività di training design, con il quadro strategico aziendale (Tab. 2).
Tab. 2 Tipi di strategie aziendali e implicazioni per la formazione
Strategia aziendale
Tratti caratteristici Implicazione per la formazione Concentrazione Riduzione dei costi
Mantenimento di una nicchia di mercato Aumento produttività Miglioramento qualità
prodotti-servizi
Sviluppo delle forze di lavoro esistenti Programmi di specializzazione Training on the job
Training su diverse mansioni interne all’azienda
Crescita interna Sviluppo dei prodotti Innovazione
Accordi con altre aziende Espansione mercato Sviluppo distribuzione
Creare nuovi compiti e mansioni
Promuovere la cultura dell’innovazione e della qualità
Formare il management nella negoziazione, comunicazione e motivazione del personale Acquisizioni Integrazione con altre
organizzazioni
Acquisizione di business
Integrazione tra diversi sistemi formativi Formazione sul team building
Favorire processi di integrazione tra culture
Disinvestimento Riduzione delle attività Ridefinizione degli obiettivi Ricerca di efficienza su core-
business
Assistenza all’outplacement Formazione su competenze di
occupabilità
Formazione sulla gestione dello stress Rotazione delle mansioni e formazione on
the job
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Le linee strategiche di sviluppo dell’organizzazione possono giungere a condizionare anche aspetti specifici dei programmi formativi riguardanti la quantità della formazione, il livelli di analisi del fabbisogno formativo, il target di riferimento della formazione, l’attivazione di iniziative formative, l’importanza relativa attribuita alla formazione rispetto ad altri strumenti di gestione delle risorse umane.
La formazione agisce sia a livello di individuo, che a livello di gruppo, e in quest’ultimo, il prodotto della formazione è costituito anche dall’interazione di conoscenza, competenze e scelte comportamentali dei vari membri del gruppo stesso.
L’organizzazione di lavoro costituisce altresì, un luogo privilegiato in cui l’apprendimento e il cambiamento, avvengono in varie forme, con diversi gradi di strutturazione delle attività e con livelli variabili di consapevolezza individuale.
L’attività di apprendimento dipende anche dal grado di formalità vs. informalità. Le attività formali sono volute, pianificate e strutturate dall’organizzazione su obiettivi specifici e secondo programmi espliciti; esse rispondono ad una razionalità organizzativa solitamente orientata all’efficienza, alla produttività, al miglioramento delle risorse umane.
Le attività informali non sono pianificate, possono avere origine dall’iniziativa diretta del soggetto o di gruppi presenti nell’organizzazione e dipendono dall’intensità degli scambi con i colleghi e superiori nell’ambiente di lavoro; esse sono il frutto di un sistema di relazioni sociali che avvengono all’interno di una organizzazione di lavoro e rispondono quindi ad esigenze molto variegate e composite.
Dall’incrocio tra questi due elementi di differenziazione, si può ricavare una semplice tabella che presenta una tipologia di diverse attività e occasioni di apprendimento nei luoghi di lavoro.
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Tab. 3 Attività e occasioni di apprendimento nei luoghi di lavoro
Training Sviluppo
Formale 1. Partecipazione ad attività formative (corsi, seminari, workshop, ecc.)
3. Programmi di sviluppo di carriera (counselling, mentoring, coaching, rotazione compiti; “feed-back a 360 gradi”)
Informale 2. Socializzazione organizzativa e adattamento a nuovi ruoli
4. Apprendimento continuo
Fonte: Sonnentag, S., Niessen, C. e Ohly, S. Learning at work: Training an development, in C.L.
Cooper e I.T. Robertson, Chichester, Wiley, 2004, vol. 19, pp. 253.
L’attività formativa è principalmente collocabile nella prima cella, ed è orientata ad affrontare obiettivi di apprendimento di breve-medio termine ed ha un carattere formale.
Nella seconda cella, sono comprese quelle occasioni che conducono ad un apprendimento poco strutturato e non pianificato, come la socializzazione organizzativa. Si tratta di occasioni di apprendimento che mirano ad una progressiva acquisizione, da parte di un nuovo membro, dei comportamenti considerati idonei all’interno dell’organizzazione e trasmessi attraverso sistemi di norme, regole comportamentali, modi di fare consolidati e sistemi di premi e punizioni.
Le attività che rientrano nella terza cella, non hanno come focus centrale l’aggiornamento e l’addestramento professionale, ma puntano piuttosto ad una crescita complessiva dell’individuo e, inevitabilmente, producono cambiamento individuale; tra queste rientrano le pratiche di mentoring e le attività di valutazione del personale, di cui il feed-back basato su una pluralità di fonti informative (feed-back a 360 gradi) ne è un esempio.
La quarta cella richiama una serie di occasioni formative non pianificate dell’organizzazione che favoriscono la crescita delle competenze professionali. Si tratta di
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attività intellettuali, svolte nel tempo extra-lavorativo, che possono avere implicazioni dirette sul piano del comportamento organizzativo.
Vi sono alcuni fattori personali e situazionali che tendono a facilitare (o all’opposto ad inibire) l’intraprendenza all’autoformazione continua, e permettono di evidenziare un processo che si caratterizza in diverse fasi:
La fase pre-learning: caratterizzata dalla capacità diagnostica delle persone nell’individuare una discrepanza tra il proprio bagaglio di competenze e quanto può essere richiesto dall’attuale occupazione o da futuri sviluppi di carriera;
La fase di apprendimento: può avvenire, in una vasta gamma di occasioni formali o informali, strutturate o non strutturate, istituzionali o non istituzionali che differiscono per caratteristiche del setting, grado di definizione degli obiettivi, natura degli attori implicati.
La fase di applicazione dell’apprendimento: riguarda la traduzione operativa delle competenze apprese.
Una prospettiva di analisi della formazione nelle organizzazioni in cui si riconosca l’influenza reciproca tra sistema e processi organizzativi, da un lato e attività formative dall’altro, è quella adottata dal modello di Kozlowski e Salas (18).
Essi ritengono, che nella diagnosi del fabbisogno formativo, nell’attuazione dei programmi e nella scelta dei metodi didattici, nella definizione dei criteri di valutazione, ci sia una eccessiva centralità ad un livello di analisi individuale, trascurando il fatto, che le conoscenze e le competenze acquisite attraverso il training, per divenire efficaci, devono essere incorporate all’interno di una unità collettiva (un team, una squadra, un reparto) e devono influenzare i processi tecnologici, produttivi e organizzativi; inoltre, le competenze
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acquisite possono produrre istanze generali di cambiamento solo se vengono integrate all’interno del più ampio sistema organizzativo, cioè se divengono pratiche collettive condivise ed elementi della cultura organizzativa.
Da qui nasce l’approccio multilivello: individuale, di gruppo e organizzativo. Il modello si compone di due macro-categorie di contenuti:
l’aspetto tecnico-strutturale dell’organizzazione focalizzato su caratteristiche tangibili, concrete e visibili del sistema organizzativo, come la tecnologia, la struttura gerarchica, i sistemi di controllo e il disegno strategico
i processi umani, concentrati su aspetti meno tangibili, ma non per questo trascurabili della vita organizzativa come l’interdipendenza, la cultura, il clima, il sistema di norme tacite che regolano il comportamento individuale e collettivo. Il modello cerca di integrare aspetti strutturali e sociali, componente formale ed informale della vita organizzativa. (Fig. 3)
Fig. 3: Formazione nelle organizzazioni. Tratto dal modello multi-livello adattato da Kozlowski e Salas [1997,
265]. Le frecce monodirezionali indicano le esigenze di trasferimento delle competenze da un livello all’altro, mentre quelle bidirezionali indicano le esigenze di congruenza tra livelli e tra contenuti.
Fattori tecnostrutturali Processi umani
Livello organizzativo
Obiettivi Strategie Tecnologie Struttura
Clima organizzativo Cultura Leadership Livello di gruppo Grado di interdipendenza Task technology Clima di gruppo Forme di coordinamento Teamwork e leadership Livello individuale Conoscenze e competenze tecniche Abilità e competenze nelle relazioni umane e sociali
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Un terzo elemento portante del modello teorico è dato dalla congruenza, condizione necessaria per mantenere un equilibrio entro e tra i diversi livelli e i fattori dell’organizzazione.
Alcune implicazioni operative del modello proposto, riguardano la formazione rivolta ai team all’interno di organizzazioni di lavoro complesse: i cosiddetti hight-performance-team (HPT), gruppi altamente qualificati che lavorano con competenze differenziate al proprio interno, con ruoli distinti ma molto interdipendenti, con forme di coordinamento molto complesse.
Gli HPT sono caratterizzati da una gestione diretta e condivisa del gruppo (organizzazione degli orari, controllo della prestazione, responsabilità collettiva del funzionamento del gruppo) e da una implicazione collettiva nel raggiungere risultati di livello eccellente.
La prestazione non è costituita dalla somma dei contributi dei singoli membri, ma è l’esito di una complessa articolazione tra compiti di natura specialistica, forme di cooperazione, modalità di coordinamento e integrazione tra ruoli; esempi sono dati dai team che operano nelle sale chirurgiche, da task force che devono portare a termine un programma organizzativo in tempi ben definiti o gruppi che agiscono in situazioni di emergenza o di pericolo.
Per questa realtà organizzativa è necessario che le attività formative siano progettate ed erogate tenendo in considerazione alcuni aspetti:
In primo luogo il processo formativo in tutte le sue fasi, deve avere come unità di analisi il team nella sua interezza. Significa porre al centro dell’attenzione alcune competenze collettive, che sono ovviamente dipendenti dal livello di competenze individuali, ma che possono essere manifestate ed espresse solo a livello di gruppo,
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come ad esempio le competenze di coordinamento degli sforzi individuali all’interno del gruppo, competenze di monitoraggio del gruppo, competenze relative alla presa delle decisioni e al problem-solving collettivo, competenze relative alla conduzione.
In secondo luogo, i team agiscono in situazioni in cui il ricorso a competenze tecniche è strettamente connesso con processi di mutuo adattamento, di cooperazione, di gestione delle emozioni. Pertanto è necessario che le attività formative integrino al proprio interno la componente tecnologico-specialistica e la componente relativa ai processi umani.
In terzo luogo, l’obiettivo formativo è quello di stimolare la costruzione di modelli mentali condivisi, ovvero la condivisione da parte di più persone di strutture di conoscenza che permettono di armonizzare il comportamento collettivo sulla base delle aspettative reciproche all’interno di un gruppo (19).
È su tali modelli mentali condivisi che dovranno operare i processi formativi; gli obiettivi del training divengono allora quelli di far crescere nei gruppi tali strutture di conoscenza relative al compito, alla divisione dei ruoli e ai processi di interazione.
È possibile elencare qualche area di contenuto su cui la formazione può intervenire:
condurre simulazioni il più possibile fedeli alla prestazione, per costruire routine comportamentali di gruppo;
affinare le modalità comunicative tra i vari membri del team, contribuire alla costruzione di un linguaggio condiviso;
costruire una visione condivisa dei valori, della missione e degli obiettivi del team, operando sul senso di appartenenza al gruppo e all’organizzazione;
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rendere consapevoli i membri del gruppo circa l’importanza dell’interdipendenza, della fiducia reciproca e della responsabilità che ciascuno si assume nel ricoprire un determinato ruolo.
L’organizzazione apprende essenzialmente attraverso l’apprendimento dei propri membri o l’acquisizione dall’esterno di nuovi soggetti esperti; ma essa può apprendere anche perché accumula esperienza, include routine che si consolida nel tempo, assimila conoscenza dall’esterno, costruisce una propria identità organizzativa composta da miti, simboli e tratti distintivi.
A questo proposito si classificano quattro tipi di conoscenza organizzativa:
oggettivata: radicata nella tecnologia, nelle procedure e nelle norme;
incorporata: insita nelle competenze dei membri dell’organizzazione;
assimilata: generata e conservata nei processi di generazione di senso (simboli, valori e credenze);
mentalizzata: le competenze degli attori chiave (strategie, modelli di gestione).
L’apprendimento non è solo l’esito di un processo intenzionale e pianificato dall’organizzazione, ma è anche il risultato dell’interazione sociale che avviene nel contesto naturale di lavoro; osservazione ed emulazione, scambio di informazioni e feed-back valutativo, sperimentazione di nuove pratiche e partecipazione ad una comunità professionale sono tutte potenziali forme tacite di crescita professionale che avvengono fuori dalle aule, nello svolgimento delle attività lavorative quotidiane.
Vi è poi, quello che alcuni autori chiamano “culture organizzative”: un sistema di conoscenze collettive che arricchisce il significato della presenza degli individui nei luoghi di
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lavoro e permette di alimentare processi di attaccamento e identificazione con l’organizzazione nel suo insieme o con alcune sue sotto-entità.
Un processo che può essere categorizzato in quattro componenti:
l’acquisizione di conoscenza: derivante dai sistemi di conoscenze importati da vari membri dell’organizzazione (apprendimento congenito), dalla sperimentazione diretta di scelte, invenzioni che nel tempo si trasformano in modelli razionali di conoscenza (apprendimento sperimentale), da esperienze di terzi.
La distribuzione di informazioni: in cui determinanti risultano le tattiche di socializzazione, come strumenti elettivi di trasmissione delle informazioni ai nuovi membri. Altro elemento chiave è costituito dalle comunità di pratiche, ovvero gruppi di individui che creano, condividono e alimentano un sistema di conoscenze professionali.
L’interpretazione delle informazioni: processo che permette di generare significati e produrre schemi concettuali condivisi di interpretazione della realtà.
La memoria organizzativa: elemento fondamentale per conservare, richiamare, utilizzare e tramandare la conoscenza, a cui le organizzazione devono fa fronte per il limite dei sistemi di memorizzazione
Attraverso l’attività formativa pianificata passa la componente manifesta, formale e ufficiale della conoscenza organizzativa. Le attività formative sono un importante momento di costruzione di comunità professionali, di scambio informativo, di narrazione di esperienze, dunque un luogo, non solo di trasmissione, ma anche di generazione delle conoscenze organizzative e di costruzione di significati e interpretazioni.
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