Gli obiettivi del controllo

È stato illustrato quale obiettivi si pone la fase di esecuzione e quali procedure tenta di costruire per monitorare i vari aspetti che fanno parte del progetto per poi individuare vari momenti di valutazione, come il momento del controllo e quello di reporting.

Un management efficace di un programma, durante la fase di realizzazione, richiede che venga progettato, sviluppato e implementato un sistema di controllo dei costi ben organizzato per ottenere reazioni immediate, per mezzo del quale l’impiego aggiornato delle risorse possa essere confrontato con obiettivi finali fissati durante il ciclo di pianificazione. 57

Dal momento di avvio delle attività operative fino alla consegna del progetto c’è un arco temporale all’interno del quale l’iter realizzativo, subisce modifiche a seguito dei continui imprevisti che fatalmente si presentano nella realtà lavorativa, rendendo indispensabile prevedere un momento di controllo e procedere alla rilevazione e all’analisi di quanto sta realmente avvenendo all’interno del progetto.

A fronte di tali imprevisti è possibile che i vincoli temporali e/o economici relativi alle attività svolte vengano disattesi, con ricadute negative, più o meno evidenti, che possono interessare anche l’intero progetto.

56 _{Archibald R. D., Project management: la gestione di progetti e programmi complessi, Franco Angeli} 57 _{Kerzner H., Project management: pianificazione, scheduling e controllo dei progetti, edizione italiana a} cura di Bianco L. e Caramia M.

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Ragion per cui è necessario procedere, con cadenza periodica, alla valutazione dell’andamento generale del progetto al fine di misurarne, con parametri standard, il reale andamento.

Questi parametri per controllare non devono essere applicati soltanto con l’intenzione di rilevare eventuali scostamenti ma, devono essere applicati al fine di prefigurare, nel miglior modo possibile, come evolverà prevedibilmente la realizzazione del progetto nel periodo restante.

Il controllo di progetto non va visto, come un intervento di natura meramente fiscale, teso a individuare il “colpevole” di ritardi nelle consegne o di costi che hanno superato i valori di budget, quanto, piuttosto, come un’azione rivolta alla ricerca di quanto si potrà fare nel periodo di tempo che ancora resta prima della definitiva conclusione dell’iter realizzativo, al fine di far rientrare il progetto entro i limiti temporali ed economici prefissati.58

Possono essere previsti diversi criteri di regolazione da usare durante il momento del controllo:

- Feed-back: quando viene avviata soltanto all’avvenuta conclusione dell’attività oggetto del controllo. Questo tipo di controllo si svolge ricercando le cause che hanno determinato l’eventuale scostamento dei risultati rispetto alle stime, e trova una naturale applicazione soprattutto nel controllo degli aspetti economico- finanziari;

- Feed-forward: quando viene avviata durante lo svolgimento dell’attività oggetto di analisi. Newmann59 _{la definisce “controllo della direzione di marcia” in quanto}

mira a correggere la rotta durante la navigazione senza doverne necessariamente attendere la fine.

Per usare questo criterio si ha la necessità di disporre di variabili predittive in base alle quali elaborare un’ipotesi di risultato finale così da essere poi confrontato con quanto pianificato inizialmente. Evidenziare eventuali scostamenti consente di anticipare gli interventi correttivi.

Negli ultimi tempi, grazie allo sviluppo di software gestionali gran parte delle organizzazioni sta passando a una logica feed-forward. Alcune considerazioni sul

58 _{Nepi A., Introduzione al project management: che cos’è, come si applica, tecniche e metodologie} 59 _{W.H. Newmann, Direzione e sistemi di controllo: nuove idee per un controllo efficace e costruttivo,} ETAS libri, 1981

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passaggio da una logica feed-back a una logica feed-forward sono, peraltro, necessarie. In primo luogo, gli utenti devono avere la conoscenza e devono essere in grado di gestire le relazioni matematico-statistiche sulla cui base è costruito il modello predittivo, ciò al fine di agevolare una corretta interpretazione delle previsioni e degli scostamenti segnalati dal modello. In secondo luogo, deve essere garantita l’attendibilità dei dati che alimentano il modello predittivo. In ultimo, deve essere attentamente valutata l’utilità del modello in termini di supporto decisionale. A tal fine, tra l’altro, potrebbero essere efficacemente utilizzati anche modelli di simulazione che realizzano di fatto un controllo ancora più orientato al futuro, cioè un controllo ante-azione.

Nella logica “di processo” definita per il controllo di gestione, le azioni correttive (con processo di retroazione o di azione sulla direzione di marcia) sono tipicamente realizzate

sul sistema operativo, con meccanismi di premio o di punizione, per rendere più efficace

lo svolgimento delle operazioni e l’utilizzo delle risorse, ovvero sul sistema di pianificazione, per migliorare il processo di formulazione degli obiettivi e di attribuzione delle risorse nelle pianificazioni successive.

In realtà, è anche necessario applicare la stessa logica nell’analisi degli scostamenti preventivo-consuntivo per interpretare possibili errori o debolezze nei sistemi di consuntivazione e attivare i necessari interventi correttivi sui sistemi di contabilità generale e analitica e di reporting.

Date le condizioni sopra riportate, per una sua azione efficace, il processo di controllo, deve rispondere ai seguenti requisiti:

- Ragionevole integrazione con la struttura organizzativa di progetto. Occorre che le responsabilità e le mansioni all’interno dell’organizzazione siano assegnate in modo chiaro e che ogni compito sia individuato in maniera univoca, evitando sovrapposizioni di ruoli con le conseguenti interferenze di intervento;

- Stile di controllo orientativo e motivante: non è sufficiente disegnare un sistema di controllo solo “tecnicamente” valido, ma, i responsabili devono realizzare in modo efficace ed efficiente i compiti e le operazioni che intendono svolgere, procurarsi la “cooperazione” e la partecipazione volontaria dei collaboratori. È necessario che, almeno nelle sue linee essenziali, il sistema di controllo venga

condiviso almeno dai principali stakeholders di progetto che non debbono reputarlo eccessivamente fiscale, o troppo burocratizzato o, peggio ancora, iniquo, pena la loro inevitabile demotivazione o l’assunzione di posizioni di contrasto.

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- Fattiva collaborazione con la direzione amministrativa aziendale: in linea generale, lo staff amministrativo viene vissuto dai project manager come il rappresentante del potere centrale il cui compito principale consiste nell’evidenziare gli errori commessi dalle linee operative. Queste tensioni si originano, spesso, per un diverso modo di vedere da parte dei due soggetti in esame, con la direzione amministrativa che tende a utilizzare un linguaggio contabile poco familiare per i tecnici del progetto.

Poiché le linee guida del sistema di controllo, almeno relativamente agli aspetti di natura strettamente economico-finanziaria, sono dettate dagli organi amministrativi centrali, sarebbe opportuno che questi ultimi assumessero nei confronti dei responsabili operativi un atteggiamento non dominante, ma, al contrario, di servizio e di supporto consulenziale, fornendo loro utili indicazioni per individuare i dati utili per l’elaborazione delle informazioni economico- finanziarie.60

Riassumendo, l’attività di controllo del progetto deve articolarsi in una serie di passi successivi che, nell’ordine, consistono sostanzialmente nella:

- Analisi degli scostamenti e delle criticità rispetto al piano di riferimento corrente per interpretare possibili errori o debolezze nei sistemi di consuntivazione e attivare i necessari interventi correttivi sui sistemi di contabilità generale, analitica e di reporting;

- Individuazione delle cause che hanno determinato tali scostamenti;

- Valutazione di azioni correttive e dell’impatto sul progetto di possibili varianti; - Ripianificazione a finire con l’inclusione delle soluzioni approvate.